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De nouvelles données sur le transfert de technologie universitaire aux startups

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Nathan Benaich est très mécontent du transfert de technologie au Royaume-Uni et il a probablement raison de l’être. Pendant de nombreuses années, j’avais remarqué que les institutions universitaires britanniques prenaient souvent plus de 25 % des parts d’une startup en échange d’une licence de propriété intellectuelle, alors que le chiffre standard aux États-Unis et en Europe continentale se situe plutôt entre 5 et 10 %. Il avait publié un article très intéressant en mai 2021, Rewriting the European spinout playbook où il se plaignait d’un manque de transparence et de processus très frustrants.

Il travaille actuellement sur un nouvel ensemble de données fournies par les fondateurs qu’il met gratuitement à disposition sur spinout.fyi. Il demande de l’aide et tout fondateur intéressé devrait en fournir un peu. J’ai téléchargé ses données et fourni ici ma propre analyse bien que Nathan ait la sienne ici. Vous devriez le lire. Voici une première série de tableaux :

Si vous n’aimez pas les tableaux et même si vous les aimez, voici d’autres illustrations :

Et parce que j’avais fait une recherche similaire il y a quelques années, publiée ici sous le titre Que demandent les universités aux start-up pour une licence de propriété intellectuelle ?, j’ai fait l’exercice de combiner ses données et les miennes. Il s’agit d’un ensemble de plus de 190 entreprises ! Vous verrez ici la prise d’equity selon les domaines et les géographies (j’avais très peu de données sur les royalties, la transparence est encore moindre sur ce sujet).

Alors, quelles leçons en tirer? Le Royaume-Uni est clairement dans une situation aberrante, mais ce qui est plus frappant, c’est la volatilité des chiffres. Et pourquoi ? Certains professionnels affirment que chaque startup est différente. Je ne suis pas d’accord. Vraiment pas ! Le manque de transparence des politiques de transfert est la raison principale de la volatilité. Les fondateurs savent rarement comment ils seront traités. C’est pourquoi j’étais si heureux que l’EPFL publie sa politique. Voir mon récent article sur le sujet : Le transfert de technologie selon l’EPFL et les règles pour les startups.

J’espère vraiment que les efforts de Nathan Benaich aideront à apporter une transparence indispensable de ces chiffres !

Le transfert de technologie selon l’EPFL et les règles pour les startups

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Le transfert de technologie a des pratiques relativement standardisées, mais il n’est pas si facile de les lire. L’Office de Transfert de Technologies (OTT) de l’École Polytechnique de Lausanne (EPFL) a eu la bonne idée de publier comment il gère la situation spécifique de la création de start-up. En mars 2022, l’institut a publié ses New Guidelines for start-ups at EPFL. C’est un document très intéressant et je conseille aux personnes curieuses du sujet de le lire. « J’aurais aimé l’avoir quand j’ai lancé ma start-up ! » a déclaré l’une des entrepreneurs de l’EPFL. Dans le même temps, le responsable de l’OTT de l’EPFL a été interviewé par Nature Communications et le document vaut également la peine d’être lu. Voici le lien : A conversation on technology transfer. Je le citerai en fin d’article.

Voici quelques données :

– Pour les licences exclusives, l’EPFL obtient soit un nombre d’actions équivalent à 10% du capital de la start-up lors de la constitution, soit une part inférieure du capital non diluée jusqu’à ce que la start-up ait reçu un certain montant d’investissement en capital , par exemple. 5% du capital non dilué jusqu’à ce que l’investissement total cumulé atteigne le montant de 5 MCHF, quelle que soit la valeur de l’entreprise.

– Des redevances sont applicables sur les ventes et dépendent de l’industrie
Pharmacie 2–5 %
Technologie médicale 2–4 %
Capteurs, optique et robotique 1,5–3 %
Sciences de l’environnement et énergie 1–3 %
Informatique et communication 1,5–3 %
Semi-conducteurs 1–3%
Logiciel 1-25%
(ce dernier % peut être surprenant et je suppose qu’il s’applique aux licences de logiciels entièrement utilisables en tant que produit)

– Sortie : Au moment de la sortie, l’EPFL examinera avec diligence toute demande d’une start-up de transférer les brevets licenciés à une société acquéreuse qui s’est engagée et qui a la capacité de développer et de commercialiser davantage la technologie. Les sociétés fourniront les informations commerciales nécessaires pour permettre à l’EPFL de comprendre les besoins d’un tel transfert et, dans le cas d’un rachat de redevances, d’évaluer les brevets sous licence en termes de ventes potentielles.

Comme promis quelques éléments intéressants de l’interview. Les mots en gras sont mon choix.

« Contrairement à ce à quoi on pourrait s’attendre, le facteur principal n’est pas nécessairement l’idée ou la technologie elle-même, mais l’implication des personnes. L’engagement actuel et futur des individus impliqués dans la commercialisation de la technologie est primordial, tant du côté académique qu’industriel. La commercialisation des technologies est un long parcours, du développement à la première vente en passant par la réduction des risques, y compris le prototypage et les validations cliniques préliminaires, l’analyse du marché et l’industrialisation. Comme aucune technologie ne trouvera la voie de la commercialisation par elle-même, un engagement à long terme est essentiel. »

« L’entrepreneuriat est un moyen efficace d’augmenter les chances, en ayant un seul acteur dans le transfert et jouant les deux rôles. Bien que cette stratégie nécessite un double engagement en termes de temps et de prise de risque, elle peut conduire à une récompense potentielle plus élevée pour le chercheur.

« C’est certainement une évolution positive que les doctorants et les post-doctorants aient désormais une troisième option à envisager en plus de rester dans le milieu universitaire ou de prendre un emploi dans l’industrie – celle de devenir entrepreneur – et il existe un nombre croissant d’excellents exemples d’entrepreneurs et de modèles de start-up. »

« Si la motivation personnelle et l’engagement dans l’entrepreneuriat sont présents, la voie de la start-up est la voie à suivre. Il est important de comprendre que de nombreux OTT ne créent pas de start-ups. Les chercheurs, en tant que « fondateurs », le font.

Un grand merci à mes chers anciens collègues en Suisse pour avoir mentionné cette information très nécessaire.

Licence exclusive ou possession de la propriété intellectuelle

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La propriété intellectuelle (PI) est un sujet sensible et souvent clivant. J’ai parfois abordé le sujet ici, à travers le terme #propriete-intellectuelle (et aussi #transfert-de-technologie). Mais même une fois que la valeur générale de la propriété intellectuelle est abordée, il existe quantité de problèmes secondaires. L’un est la question spécifique de savoir comment la possession de la propriété intellectuelle par une startup par rapport à une licence exclusive accordée par une institution académique est considérée, en particulier par les investisseurs. Le 27 janvier 2022, j’ai envoyé un court e-mail à plus de 300 investisseurs et j’ai obtenu un taux de réponse d’environ 10 %. En parallèle, j’ai évoqué le sujet sur mon compte LinkedIn et j’ai reçu des commentaires complémentaires. Bien qu’il existe une riche argumentation sur les avantages et les inconvénients des deux situations, si bien que le lecteur pourra vouloir lire les réponses plus loin, voici ma compréhension synthétique :

Il n’y a pas de différence fondamentale entre licence et cession du point de vue de la stratégie de la startup, si ce n’est ce qu’il advient en cas de faillite ou liquidation. La licence n’est pas un actif et donc la propriété intellectuelle n’est plus utilisable. Avec cette nuance, certes de taille, il y a deux points complémentaires :
– Certains investisseurs pensent que le propriétaire paie la maintenance de la PI et poursuit les éventuels « infringers » pour défendre cette propriété. Je ne crois pas que ce soit le cas car dans mon expérience c’est le licencié qui agit ainsi.
– Dans le cas d’une vente (acquisition de la startup par un tiers), il est important que la licence puisse être transmise et c’est un élément majeur, qui doit être garanti. Il peut cependant y avoir des problèmes politiques ou stratégiques.
Enfin, un prix pour le transfert peut être ajouté quand ou si possible.
Il ne fait aucun doute que la réputation de l’institution et la stabilité de ces actes sont essentiels. (Il y aurait plus à ajouter comme la prise de participation ou les redevances (plafonnées ou non) dans les termes de la licence, les jalons et de nombreux détails… mais j’ai fait aussi court que possible).

Vous pouvez télécharger ici le fichier pdf Survey on license vs ownership of IP.

Survey on license vs ownership of IP – Lebret – 1Feb2022

Une histoire entrepreneuriale du MIT : 2ème acte – écosystèmes et culture

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J’ai continué à lire l’excellent From the Basement to the Dome de Jean-Jacques Degroof et j’ai trouvé des éléments tout aussi inspirants sur les écosystèmes, la culture et aussi le transfert de technologie des institutions académiques après mon premier post. Les voici:

6 ingrédients d’un écosystème

Degroof nous livre les éléments culturels d’un écosystème : Mais qu’en est-il de cette culture qui a soutenu l’entrepreneuriat ? L’argument de ce livre est que l’entrepreneuriat est particulièrement en accord avec au moins six éléments de la culture du MIT : une dynamique organisationnelle ascendante bien ancrée ; l’excellence dans toutes les choses que l’on étudie ou tente de faire, ainsi qu’une croyance dans le travail acharné et le courage ; un intérêt pour la résolution de problèmes et un impact positif sur le monde ; une croyance dans l’expérimentation et une tolérance à l’échec ; la fierté d’être perçus comme des rebelles, parfois farfelus et même un peu geek, poursuivant des solutions non conventionnelles ; et la tradition d’une approche multidisciplinaire de la résolution de problèmes. [Page 90]

Pourquoi les startup ?

Voici un commentaire intéressant sur le transfert de technologie universitaire : « Les entreprises établies sont rarement intéressées par l’octroi de licences pour des technologies émergentes du milieu universitaire pour plusieurs raisons. Elles ne comprennent pas le potentiel de la technologie ; le délai pour développer la technologie en un produit viable dépasse l’horizon temporel avec lequel la plupart des entreprises sont à l’aise, ou bien elles craignent de cannibaliser leur activité existante. En conséquence, en 1987, le nouveau directeur du TLO, John Preston, a pris l’initiative d’accorder des licences de technologie à de nouvelles entreprises en échange de participation au capital, d’abord à titre expérimental, car le MIT était très préoccupé par les conflits d’intérêts potentiels. Au cours de la première année de cette politique, six sociétés ont été constituées sur la base de ces licences, dont ImmuLogic et American Superconductor. Seize autres sociétés ont été formées au cours de la deuxième année. [Page 34]

Degroof décrit ensuite la multitude d’outils de l’écosystème, tous dans une logique bottom up, avec la sérendipité (chapitre 6) comme mécanisme assez courant. Le début du chapitre 8 sur le transfert technologique avec l’exemple d’Amberwave est un autre must-read :

Souvent, les performances initiales de la nouvelle technologie sont soit inférieures à celles des solutions existantes, soit insuffisantes pour justifier le coût du changement pour les clients potentiels. En conséquence, les entreprises établies ne voient souvent pas le potentiel des nouvelles technologies académiques. De plus, dans les rares cas où l’avantage de la technologie est évident ou clairement prometteur, les entreprises établies craignent souvent de cannibaliser des parts de marché de leur technologie existante – une technologie dans laquelle elles ont investi du temps et de l’argent, et autour de laquelle elles ont construit toute la chaine de valeur et d’autres infrastructures.
On estime qu’un investissement égal à 10 à 100 fois le coût de la recherche académique est nécessaire pour mettre une technologie académique sur le marché. Ce processus demande également de la patience et de la persévérance. La délivrance d’un brevet peut prendre au moins deux à trois ans une fois qu’il est déposé. Lorsqu’une entreprise octroie enfin une licence pour une technologie, cela peut prendre cinq à dix ans supplémentaires avant de générer des revenus. Dans l’ensemble, les performances incertaines du développement d’inventions académiques, les coûts associés et le décalage entre l’invention et la génération de revenus rendent l’investissement dans des inventions académiques embryonnaires extrêmement peu attrayant.
Cela ne signifie pas que les grandes entreprises ne licencient jamais les brevets des universités, mais le plus souvent, les inventeurs sont les seuls à comprendre et à croire au potentiel commercial de leur technologie. Ils sont donc souvent les seuls candidats intéressés à fonder (et parfois à financer) une entreprise pour commercialiser leur technologie. Ce processus implique l’obtention d’une licence pour le ou les brevets basés sur leur invention de leur université, puisque, suite à la loi Bayh-Dole de 1980, l’université possède la propriété intellectuelle de la recherche financée par le gouvernement. L’avantage des inventeurs réside dans les connaissances étendues et uniques qu’ils ont accumulées grâce à leurs efforts de recherche et à leur exposition à l’industrie au fil des ans. [Page 156]

Gérer le transfert de technologie

Voici des informations intéressantes ici sur la prévention des conflits d’intérêts au MIT : les règles n’autorisent pas les membres du corps professoral à utiliser des étudiants pour la recherche et le développement (R&D) liée à une start-up dans laquelle ce professeur a des intérêts, et les étudiants ne peuvent pas non plus être employés par une telle start-up . Une start-up dans laquelle un professeur a un intérêt n’est pas autorisée à financer des recherches dans le laboratoire de ce professeur. De même, un professeur n’est pas autorisé à mener des recherches financées par le gouvernement fédéral en collaboration avec une telle start-up, à l’exception du financement SBIR et Small Business Technology Transfer (STTR). Une jeune entreprise ne peut pas être située dans un laboratoire. Les employés de la start-up d’un professeur ne peuvent être impliqués dans les activités de recherche du laboratoire du professeur. La recherche en laboratoire ne peut pas être influencée par les autres activités professionnelles d’un professeur. L’emploi à temps plein d’un membre du corps professoral au MIT interdit des responsabilités managériales importantes dans une start-up. [Pages 161-62]

Ou à propos de gagner de l’argent avec le transfert de technologie : de nombreuses universités s’attendent à ce que leurs activités de transfert de technologie soient rentables et génèrent des revenus. Bien que le MIT soit l’une des universités les plus performantes et les plus expérimentées en termes de transfert de technologie, son expérience montre que ce type de gain financier est une attente trompeuse. « Toute université qui compte sur son transfert de technologie pour apporter un changement significatif à ses finances sera statistiquement en difficulté », a déclaré Nelsen. À cette fin, sa devise pendant son mandat à la tête du TLO était : « L’impact, pas le profit. » [Page 162]

De nombreuses histoire de startup

Degroof ajoute des descriptions anecdotiques de startup, riches en leçons, telles que BBN (1948), Teradyne (1960), Analog Devices (1965), Prime Computer (1972), Apollo Computer (1980), Thinking Machines (1983), Harmonix Music Systems (1995), Amberwave (1998) ThingMagic (2000), Momenta Pharmaceuticals (2001), SmartCells (2003), Ambri (2010), Firefly Bioworks (2010), Sanergy (2011), Wecyclers (2012), Nima Sensor (2013), Bounce Imaging (2013), ReviveMed (2016), Biobot Analytics (2017), sans oublier les 40+ spinoffs de Robert Langer de 1987 à aujourd’hui !

Du capital-risque interne – The Engine

Mon expérience avec les fonds de capital-risque universitaires est pour le moins mitigée. Il s’agit donc d’une initiative intéressante : face à cette défaillance perçue du marché, la direction du MIT a souligné la nécessité de capitaux patients pour amener des entreprises qui tentent de commercialiser une science difficile et ont besoin de plus de temps que les entreprises numériques pour atteindre un stade où elles sont prêtes pour le capital-risque. […] En octobre 2016, le président Reif a annoncé la création de The Engine, https://www.engine.xyz, une société à but lucratif mais d’intérêt public, distincte du MIT, qui agirait comme un accélérateur pour les start-up essayant de commercialiser des « technologies difficiles » en fournissant des conseils et des installations physiques, ainsi qu’un fonds d’investissement de capital patient. […] En plus d’aller à l’encontre de la politique du MIT de ne pas financer les projets entrepreneuriaux, The Engine a également rompu avec la tradition de l’Institut en incubant les projets entrepreneuriaux de ses membres, ce qui a certainement soulevé des objections substantielles au sein de la communauté du MIT. [Page 64]

The Engine a un double objectif : il recherche des rendements financiers et il recherche un impact. The Engine a levé 200 millions de dollars pour son premier fonds, le MIT contribuant 25 millions de dollars. […] Le fonds investit de 250 000 à 2 millions de dollars par entreprise, et ses investissements ne sont pas exclusifs aux entreprises liées au MIT. L’investissement est réalisé avec un horizon temporel de dix-huit ans, plutôt que les cinq à huit ans typiques donnés dans le cas des fonds de capital-risque. […] Deuxièmement, The Engine permet aux start-ups d’accéder à des infrastructures, telles que des équipements spécialisés coûteux, dont certains du MIT, qui pourraient autrement représenter une barrière à l’entrée de fondations solides. L’installation était initialement située dans 3000 m2 d’espace à Cambridge, avec l’ambition de s’étendre à 20 000 m2 grâce à un réseau de bureaux, de laboratoires et d’espaces de prototypage et de fabrication à quelques pâtés de maisons de Kendall Square. […] Troisièmement, la nouvelle initiative s’accompagne d’un réseau de professionnels et de mentors dans ce qu’on appelle l’espace de la hard-tech. [Page 173]

En 2020, The Engine a levé 250 millions de dollars avec 35 millions de dollars du MIT et l’Université de Harvard l’a rejoint en tant que nouveau LP. Est-ce différent du VC ? Est-ce que cela réussira ? Le temps nous le dira…

Comment les Offices de Transfert de Technologie vont plus loin dans la création de startups

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Comment les Offices de Transfert de Technologie (OTT) vont plus loin dans la création de startups, était le thème d’un atelier de la conférence BIG auquel j’ai participé ce 1er octobre 2020. Si vous avez un peu de temps, voici une retransmission:

C’est un sujet que j’ai déjà abordé ici
– en novembre 2013 : Que demandent les universités aux start-up pour une licence de propriété intellectuelle?
– en juin 2015 : Les universités doivent-elles s’enrichir avec leurs spin-offs?
et plus généralement avec le tag #tranfert-de-technologie

Réactions bienvenues…

Google n’est plus la source de revenu de licence la plus importante de Stanford

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Jusqu’à tôt ce matin, je pensais que la licence Google (c’est-à-dire les droits que l’université de Stanford avait accordés à la startup sur le brevet PageRank) était le plus grand générateur de revenus de licences pour l’université californienne. J’avais tort! Si vous lisez les rapports annuels de l’OTL, son Office of Technology Licensing, par exemple le pdf de son rapport annuel 2016, vous remarquerez que le plus grand générateur de revenus avait une autre source: la propriété intellectuelle / les brevets sur les anticorps monoclonaux. Voici ce que ces rapports disent de la plus grande quantité de revenus pour une année donnée issue d’une seule invention:
2016: $64M
2015: $62,77M
2014: $60,53M
2013: $55M
2012: $51M
2011: $44M
2010: $45M
2009: $38M
2008: $37M
2007: $33,5M
2006: $29M
Ces chiffres donnent un total de $363M et un autre livre mentionne $125M cumulativement avant 2006. Et un document powerpoint plus récent indique que le total des revenus cumulés est de … 613 M $ !!

Pour information, en 2005, le brevet Google a généré $336M suite à l’introduction en bourse de la société. Les rapports de 2004 et de 2003 ne mentionnent pas le montant de la plus grande source de revenu, alors qu’en 2002, il s’agissait de « redevances exceptionnelles de 5,8 millions de dollars » et en 2001, « pour la première fois depuis plus de 20 ans, une invention en physique – un amplificateur à fibre optique – a généré le plus de revenus ».

Comme l’a dit Lita Nelsen du MIT (voir mon article précédent): « Même à l’échelle nationale, vous pouvez montrer que le transfert de technologie est, au mieux, une loterie si vous croyez pouvoir influencer [la situation financière d’une université]. Les principaux gagnants – pas 100 pour cent d’entre eux, mais presque – sont des produits pharmaceutiques. Parce que si un produit pharmaceutique arrive sur le marché, il se situera dans un ordre de grandeur de plusieurs milliards de dollars. L’equity vaut rarement beaucoup, à moins bien sûr que vous puissiez suivre avec des investissements privilégiés. Mais ce n’est pas ce que nous sommes en train de faire. Toute université qui compte sur son transfert de technologie pour faire un changement important dans ses finances sera statistiquement en difficulté ». Google fut une énorme exception tandis que le brevet autour des anticorps monoclonaux et le brevet Cohen-Boyer sont liés à l’industrie pharmaceutique. regardez la figure suivante extraite du même document powerpoint.

Coïncidence intéressante, je suis en train de lire un livre excellent (plus quand j’aurai terminé) qui décrit les débuts de la Silicon Valley et en particulier la création du bureau de transfert de technologie par Niels Rimers.

Dans Troublemakers, l’auteur Leslie Berlin décrit en détail le brevet Cohen-Boyer. Dans la note 32 (page 450), elle décrit les termes de la licence Cohen-Boyer. Vous pouvez également les trouver dans les leçons de la commercialisation des brevets Cohen-Boyer: Le programme de licences de l’Université de Stanford (Lessons from the Commercialization of the Cohen-Boyer Patents: The Stanford University Licensing Program).

73 entreprises avaient signé le paiement initial initial de $10’000 , mais « dix entreprises à elles seules ont fourni 77% (197 millions $ US) du revenu total des licences » et 3 (Amgen, Genentech et Lily) ont fourni près de 50% du total. Tout cela est bien connu mais je pensais qu’il serait intéressant de bloguer à ce sujet aujourd’hui.

Quelques perspectives de Lita Nelsen (MIT) sur le transfert de technologie universitaire

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Je viens de lire une excellente interview de Lita Nelsen, qui a récemment pris sa retraite à la tête du Bureau de Transfert de Technologie du MIT. Vous devriez lire l’interview complète: Exit Interview: Lita Nelsen on MIT Tech Transfer, Startups & Culture. J’avais l’habitude de dire que le MIT était plus conservateur que Stanford, tout comme la région de Boston était connue pour être plus conservatrice que la Californie, mais les choses changent. Alors permettez-moi de mentionner quelques extraits.


Lita Nelsen (anciennement responsable du Bureau de Transfert de Technologie du MIT)

A propos des brevets:

Les brevets sont nécessaires parce que l’idée est de faire en sorte que quelqu’un investisse beaucoup de temps et beaucoup d’argent, si vous réussissez, vous ne voulez pas que l’autre gars, celui qui a les moyens, dise: «Eh bien, merci vous beaucoup. Maintenant que vous avez montré la voie, laissez-nous faire.» Nous utilisons principalement les brevets pour inciter à l’investissement.

A propos des universités ayant un fonds d’investissement:

[Le Bureau de Transfert de Technologie] aide à démarrer environ 25 ou 30 entreprises par an. Dieu sait combien [d’autres entreprises ont démarré sur le campus] en passant par la porte de derrière. Aucun fonds ne pourrait investir autant d’argent dans chacun d’entre eux. Maintenant, imaginons que nous ayons le fonds du MIT et j’investis dans la société A, mais je n’ai pas les ressources pour faire B, ou peut-être pas C. Puis je vais avec C à [une société de capital-risque] et je dis: que pensez-vous de ceux-là » Il y aurait un biais de sélection négatif pour celles dans lesquelles nous n’investirions pas. Donc, mieux vaut laisser un terrain de jeu neutre pour tous ceux qui veulent jouer.

Mais une chose que n’importe quelle institution doit décider est: sommes-nous principalement là pour une retour sur investissement? Ou sommes-nous principalement là pour démarrer des entreprises qui n’auraient pas démarré autrement? Vous recevez généralement un message contradictoire si vous demandez aux gens de quoi il s’agit. Et comme tout le monde le sait, lorsque vous avez des missions mixtes, les choses deviennent très difficiles à gérer.

À propos de la prise de participation dans licences aux startup:

Quel pourcentage de participation le Bureau de Transfert de Technologie prend-il habituellement lorsqu’il entre dans une entreprise? Habituellement dans faibles pourcentages à un seul chiffre, peut-être un peu plus si vous avez une spin-out dans le logiciel. Et ce sont des actions ordinaires.

Si c’est de la recherche intensive – de la biotechnologie, des choses qui nécessitent plusieurs tours de financement – [nos parts] sont habituellement réduites en [minuscules] portions. On fait un peu d’argent. Sauf dans les cas où la bulle de Wall Street est totalement irrationnelle. Même à l’échelle nationale, vous pouvez montrer que le transfert de technologie est, au mieux, une loterie si vous croyez pouvoir influencer [la situation financière d’une université]. Les principaux gagnants – pas 100 pour cent d’entre eux, mais presque – sont des produits pharmaceutiques. Parce que si un produit pharmaceutique arrive sur le marché, il se situera dans un ordre de grandeur de plusieurs milliards de dollars. L’equity vaut rarement beaucoup, à moins bien sûr que vous puissiez suivre avec des investissements privilégiés. Mais ce n’est pas ce que nous sommes en train de faire. Toute université qui compte sur son transfert de technologie pour faire un changement important dans ses finances sera statistiquement en difficulté.

A propos des accélérateurs:

« Est-ce que le MIT a un incubateur? » Et ma réponse classique a été: « Oui, ça s’appelle la ville de Cambridge. »

Le problème avec les accélérateurs est que la définition est devenue aussi large et variée que les incubateurs, qui vont des parcs scientifiques aux petits projets au sein des universités, alors vous ne savez pas ce que signifie le mot jusqu’à ce que vous regardiez en détail. Certains d’entre eux sont des fonds de capital-risque qui attendent un retour sur investissement. Certains d’entre eux sont [financés] par des dons, comme nous l’avons fait avec Deshpande et Harvard avec leur accélérateur.

Il va être intéressant d’examiner les mécanismes que les gens tentent. Parce que le problème est là: comment allons-nous faire à partir du stade où l’université a fait ses recherches et peut-être même la couverture du magazine Science, où quelqu’un va investir dans ce processus de maturation avant qu’il ne se transforme en véritable produit? Comment passez-vous de la boîte de Pétri à des essais cliniques à grande échelle? Vous devez aller assez loin avant que pharma ne le fasse pour vous. Les gens cherchent donc à combler les lacunes tant au sein des universités qu’à l’extérieur des universités.

A propos de l’enseignement de l’entrepreneuriat:

Aujourd’hui, le MIT, qui met l’accent sur l’innovation, investit officiellement dans la formation des étudiants en innovation et en entrepreneuriat, parallèlement à leurs formations techniques intenses. Ce n’est pas «tu vas apprendre à devenir entrepreneur», c’est apprendre la biologie ou la chimie ou l’électrotechnique ou l’informatique, mais tu apprends aussi comment l’entrepreneuriat et l’innovation et le transfert de la technologie sur le marché fonctionnent plutôt que d’apprendre après votre diplôme.

Vers une nouvelle culture de la valorisation selon Jacques Lewiner

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L’excellente Paris Innovation Review (anciennement connue sous le nom de ParisTech Review) vient de publier une interview de Jacques Lewiner (pour ceux qui ne le connaissent pas, vous pouvez jeter un coup d’œil à Jacques Lewiner et l’innovation. Ce nouvel article est intitulé Recherche : vers une nouvelle culture de la valorisation

Il commence ainsi: « La recherche académique n’a pas seulement vocation à faire progresser la science, mais aussi à changer le monde. Nombre de découvertes, y compris dans des domaines touchant à la recherche fondamentale, peuvent ouvrir sur de nouveaux procédés, de nouveaux produits, de nouveaux services. »

Lewiner explique alors la complexité d’une exploitation réussie et les biais qui lui sont liés. « Le premier [biais] est que quand on pense valorisation, on s’en tient aux brevets. […] Mais s’en tenir aux brevets, c’est faire l’impasse sur l’essentiel, qui est le volant entrepreneurial de la valorisation. […] D’où l’importance de jouer la carte entrepreneuriale, en encourageant les chercheurs à fonder des startups pour développer eux-mêmes le potentiel économique de leur découverte. Mais on tombe alors sur le deuxième biais, la forte difficulté à admettre qu’un chercheur puisse gagner de l’argent, voire faire fortune. […] le cerveau des chercheurs appartient à l’État ! »

Puis Lewiner adresse le sujet de l’octroi de licences – sur le sujet, voir Que demandent les universités aux start-up pour une licence de propriété intellectuelle? Voici donc ce qu’il dit: « Rien n’empêche l’institution de prendre des parts dans l’entreprise. 5% des parts, par exemple, est un chiffre raisonnable, proche de ce qui se pratique dans les écosystèmes les plus dynamiques. Tout comme la prétention de détenir des golden shares serait contreproductive. Bref, il y a toute une culture d’investissement à acquérir. »

Et Lewiner insiste sur l’importance d’une culture adéquate: « La vitesse est un vrai enjeu, et sur ce terrain une institution bien équipée, dotée d’une certaine expérience et de bons contacts […] peut avoir une vraie valeur ajoutée. Un autre élément très incitatif pour les chercheurs sont les modèles, qui jouent un rôle pour les désinhiber et les inciter à se lancer. […] Tous ces éléments de la « culture startup » demandent une transmission. »

En définitive, je ne suis qu’en léger désaccord avec son commentaire final: « Je rêve du jour où les doctorants français me diront, comme je l’entend fréquemment à Stanford ou à Harvard, lorsque je leur demande ce qu’ils comptent faire après leur thèse : « J’hésite à rentrer dans telle ou telle startup de mon patron de thèse ». » Je crois que Lewiner se trompe. Idéalement, ils devraient faire leurs propres start-ups, tout comme ils le font à Stanford …

PS: Merci beaucoup à la collègue qui m’a mentionné cette excellente interview 🙂

Deux défis du transfert de technologie – Partie 2: Apprenez à connaître votre bureau de transfert.

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Mon deuxième post sur le transfert de technologie (après celui sur les systèmes nationaux) traite de la micro-économie de l’activité. Il est motivé par l’excellent article de Nature intitulé Keys to the Kingdom et sous-titré Ce que vous devez savoir sur votre bureau de transfert de technologie.

Avant de résumer son contenu, permettez-moi de vous rappeler les articles qui couvrent déjà le sujet de sorte que vous en conviendrez, ce n’est pas un sujet nouveau pour moi et je considère aussi qu’il est important:
– Licences et start-up universitaires en mai 2010 (www.startup-book.com/fr/2010/05/04/licences-et-start-up-universitaires) suivie
– Licences et start-up universitaires (la suite) en juin 2010 (www.startup-book.com/fr/2010/06/15/licences-et-start-up-universitaires-la-suite)
– Que demandent les universités aux start-up pour une licence de propriété intellectuelle? en novembre 2013 (www.startup-book.com/fr/2013/11/05/que-demandent-les-universites-aux-start-up-pour-une-licence-de-propriete-intellectuelle)
– Les universités doivent-elles s’enrichir avec leurs spin-offs? en juin 205 (www.startup-book.com/fr/2015/06/09/les-universites-doivent-elles-senrichir-avec-leurs-spin-offs)

bioe2015

Co-écrit par 18 personnes de Stanford, Oxford, Harvard, l’Université de Californie à San Francisco et l’University College de Londres, l’article décrit ce que devraient connaître les gens intéressés à obtenir une licence sur de la propriété intellectuelle pour créer une start-up. Le document commence par « Comme […] entrepreneur universitaire, vous ferez face à de nombreux défis » et le second paragraphe suit avec « En outre, vous aurez très probablement à négocier avec le bureau de transfert de technologie de votre université (TTO) une licence de propriété intellectuelle (PI) en rapport avec votre recherche. »

Quels sont ces défis liés au TTO? Ils sont écrits dans l’article en caractères gras comme suit: Surmonter l’asymétrie d’information – De longues négociations – L’inexpérience – le manque de financement – Les règles sur le conflit d’intérêt – Utiliser un avocat expérimenté. Cela signifie que comme futur entrepreneur, vous devriez être prêt et idéalement être informé sur le sujet.

Les défis

Le principal défi semble être la complexité administrative et l’opacité (page 1), y compris la confidentialité des contrats, qui rend difficile pour les observateurs extérieurs la compréhension des termes équitables d’un contrat (page 1 à nouveau). Et, ils concluent presque leur article par: « En effet, même pour les universités pour lesquelles nous disposons de données en ce qui concerne les politiques de prise de participation (equity), il a été souvent difficile de les trouver, cachées profondément dans un fouillis de jargon juridique. À cette fin, nous encourageons les universités et les instituts de recherche qui reçoivent des fonds publics à être totalement transparents dans leurs politiques d’equity et de redevances (royalties), et à ne pas utiliser ces asymétries d’information comme un avantage de négociation contre des […]entrepreneurs en herbe ».

A la page 2, je note:
– Une négociation peut être longue (6-12 mois, voire 18 mois) et une façon de faire court est d’accepter les termes proposés.
– Une façon d’atténuer l’inexpérience est de « préparer un plan d’affaires adéquat ou une stratégie pour votre PI avant d’approcher votre TTO » ou « d’amener avec vous des membres de l’équipe ayant une expérience préalable dans […] la commercialisation pour améliorer la crédibilité de votre équipe ».
– Le manque de financement peut être partiellement résolu par la signature de «contrats d’option de licence ».
– Les règles sur le conflit d’intérêt « existent pour empêcher les universitaires de jouer des deux côtés de la négociation d’un accord de licence ou de consacrer trop de temps à des obligations non académiques ». En outre, « les TTOs représentent les intérêts de l’université (et non les universitaires), mais l’universitaire est techniquement un employé de l’université. «Notre politique est de ne jamais négocier directement avec l’universitaire», dit un représentant de TTO américain ».
– Un avocat expérimenté est conseillé pour évaluer la qualité de la propriété intellectuelle, mais aussi parce que « […] les entrepreneurs échouent souvent à apprécier le coût d’opportunité pour le TTO dans l’octroi de licences. Si une technologie est octroyée à une équipe inefficace (en particulier avec une licence exclusive), l’université renonce à tout succès ou revenu qu’elle aurait pu avoir d’une licence de la technologie à un partenaire de l’industrie mieux organisé. De plus les universités ont des ressources humaines et des moyens limités pour protéger la propriété intellectuelle, et, pour cette raison, préfèrent une licence technologique aux équipes qu’elles estiment bien préparées pour la commercialiser ».

Les termes de la prise de participation (equity)

« Peut-être la différence la plus frappante entre les États-Unis et le Royaume-Uni concerne les termes de la prise de participation (equity). Au Royaume-Uni, un accord de licence typique est un partage 50/50 rarement négociable entre l’université et l'[…] entrepreneur universitaire, alors que les personnes interviewées dans les universités américaines ont indiqué des prises de participation négociables de l’ordre de 5-10% ».

Vous comprenez maintenant pourquoi je disais dans mon précédent post que je ne suis pas convaincu de prendre le Royaume-Uni comme une référence. La pratique des États-Unis montre qu’il y a de place dans le débat. Vous pouvez vérifier à nouveau dans mon article de novembre 2013, qu’un accord typique est soit de 10% d’equity à la création ou de 5% après un financement important. Très rarement plus.

Là encore, les auteurs mentionnent que « les fondateurs aux États-Unis souvent ne réalisent pas que certains termes de deal sont négociables, y compris les frais initiaux, les paiements d’option, l’equity, les paiements de redevances (royalties), les paiements intermédiaires, les territoires couverts, le domaine d’utilisation et l’exclusivité par rapport à la non-exclusivité » et que aussi, « au Royaume-Uni, les termes de licences sont souvent perçus comme étant non négociables, bien que ce soit pas toujours le cas. En fait, de nombreuses politiques d’universités indiquent explicitement que les termes des contrats sont négociables ». Cela peut par contre rendre le processus plus long.

À la page 4, les auteurs ajoutent: « Il est difficile de comprendre la justification des TTO britanniques, comme Isis Innovation d’Oxford, qui prennent 50% du capital d’une entreprise à la formation, ce qui après l’investissement peut laisser l’entrepreneur académique avec une très faible participation dès le lancement, pour ce qui était probablement des années de travail, et qui demandera encore beaucoup plus de temps et d’argent pour le développement à venir » et en fait « les données suggèrent que les TTOs qui demandent moins au début et laissent plus à l’universitaire et aux investisseurs qui vont effectivement développer l’idée plus avant est payante à long terme. Autrement dit: détenir une petite part de quelque chose est a encore plus de valeur qu’une plus grande part de rien du tout ».

Le mystère des redevances (royalties)

« Il est également intéressant de noter que, même si une discussion sur les redevances était hors de portée de cette étude, il ressort clairement de notre recherche que de nombreux TTO académiques « doublent la mise » en demandant prises de participations (equity) et redevances (royalties) significatives. » Mais encore une fois « peut-être plus inquiétante que les parts démesurées d’equity et de redevances que les universités revendiquent est le manque de transparence de la part de nombreuses universités sur cette question cruciale ».

Ma conclusion : tout entrepreneur en herbe devrait lire ce court document de 5 pages et être prêt à négocier. J’aimerais autant que les auteurs que les universités et les instituts de recherche soient totalement transparents dans leurs politiques d’equity et de royalties, mais je suis également conscient de la position éventuellement affaiblie des universités qui le feraient.

Deux défis du transfert de technologie – partie 1, les systèmes nationaux.

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Deux documents m’ont conduit à décrire ici, deux types de défis auxquels font face les entités de transfert de technologies académiques.
– Tout d’abord d’un point de vue macro-économique, le défi vient des différentes structures administratives envisageables, mais aussi de la complexité des activités. Le rapport Transfert et Valorisation dans le PIA de Bruno Rostand compare les politiques de l’Allemagne et du Royaume Uni à celle de la France.
– Ensuite, d’un point de vue micro-économique, la revue Nature a publié l’article Keys to the kingdom avec pour sous-titre, Ce que vous devez savoir sur votre bureau de transfert de technologie. Je reviendrai sur cet article dans mon prochain post.

Mise en page 1

Le rapport de Bruno Rostand aborde les défis que la France rencontre en ayant créé des sociétés régionales de transfert de technologie, les « SATT ». Il note que l’Allemagne a bâti un système similaire avec ses « PVA » dans les länder. Dans les deux cas, il y a un objectif d’autonomie financière qui semble difficile à réaliser pour ne pas dire irréaliste, malgré l’existence de subsides publics. En Allemagne, deux de ces sociétés ont même déposé le bilan en Basse Saxe en 2006 et à Berlin en 2013.

Pourquoi de telles difficultés ? Parce que les retours sur investissement n’auront pas été à la hauteur des espérances. Par exemple, environ €10M d’euros auront été investi chaque année sous forme de fonds publics en Allemagne, mais les revenus seront restés bien inférieurs. De plus la structure régionale a montré ses limites, tant il est difficile d’acquérir une expertise dans tous les domaines de la technologie.

Le Royaume Uni connaît une situation différente. L’état n’aura été qu’un acteur marginal et ce sont soit les universités (Cambridge, Oxford, Imperial College) soit des structures privées proches du capital-risque (IP group) qui ont de manière organique contribué à structurer le transfert de technologie. En externalisant des structures devenues privées, ces organisation ont permis des bâtir des entités riches en ressources humaines et financières. À Oxford, ISIS emploie 80 personnes pour £14.5M de revenus en 2014. Imperial innovation est cotée en bourse depuis 2006, emploie 45 personnes et a généré un profit de £27M en 2014. Imperial innovation a élargi sa base initiale en collaborant avec d’autres universités. Enfin l’IP Group a des accords avec plus de 15 universités pour un profit de £9.5M en 2014. Le rapport montre bien des philosophies extrêmement différentes avec primauté du public ou du privé et des résultats de profitabilité divers, avec une dimension entrepreneuriale évidente au Royaume Uni. L’accent plus ou moins mis sur les start-up conduira à des structures différentes, y compris fonds de maturation et incubateurs.

Le rapport montre également qu’une politique de licence et une politique de soutien à la création de start-up sont différentes. Enfin, ces nouvelles structures de TT ont souvent la seule charge de la valorisation et de la maturation de la PI, alors que les collaborations de recherche avec l’industrie restent de la responsabilité des universités. Cette séparation pourrait être une faiblesse quand les deux sujets ont un lien.

Un sujet sensible est celui de l’exclusivité qui peut créer des tensions lorsque la gestion du TT est mutualisée. Certaines universités souhaitent garder une certaine autonomie, notamment dans des domaines où la compétence de la structure de TT leur semble faible. Un autre sujet délicat est celui de la structure par région alors qu’une structure par domaine de compétence transrégionale serait peut-être plus adaptée. (Le rapport aborde aussi la recherche partenariale et la coopération internationale que je ne traiterai pas ici.)

Dans la partie finale, Rostand montre la complexité des défis. Il faut déjà définir la mission du transfert qui peut être ou non celle de faire du profit. L’externalisation semble être une tendance dans les trois pays, mais elle a ses avantages et ses inconvénients. Il semble aussi qu’il y ait pas mal d’instabilité et de fluctuations dans les cycles de financement, ce qui n’aide pas à faire une analyse des outils de transfert. Le rapport aborde aussi la question des ressources humaines (types de compétences et d’expériences), autre sujet qui peut-être lié aux moyens dont disposent ces organisations.

Le seul commentaire personnel que je fais ici concerne ma légère frustration de ne pas avoir trouvé dans un rapport (extrêmement instructif par ailleurs) d’analyse de la situation américaine. Le pays du libéralisme et des universités privées compte très peu de structures de transfert externalisées, et encore moins à but non lucratif. Je n’ai en tête que WARF de l’Université du Wisconsin à Madison – www.warf.org) alors que les revenus de TT aux USA sont considérablement plus élevés qu’en Europe. L’explication pourrait simplement venir d’une innovation privée autrement plus dynamique, indépendamment de tous les systèmes mis en place.