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Les débuts de la Silicon Valley selon Christophe Lécuyer

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J’ai mentionné dans un post précédent – Naissance et mort de la Silicon Valley ? – le livre Making Silicon Valley – Innovation and the Growth of High Tech, 1930-1970 de Christophe Lécuyer.

J’avais acheté ce livre il y a de nombreuses années et n’en avais lu que quelques parties. Parce qu’Olivier Alexandre (voir mes articles sur son excellent livre La Tech) l’avait mentionné comme un excellent ouvrage, je l’ai finalement lu. Il est en effet excellent même s’il est exigeant et technique. Ce qui est vraiment intéressant, c’est ce qui n’est pas bien connu de la Silicon Valley :

  • il y avait une activité technique dans la Silicon Valley avant Fairchild. Je date toujours la naissance de la Silicon Valley avec la fondation de la première startup de semi-conducteurs en 1957. Lécuyer raconte l’histoire d’entreprises moins connues telles que Litton Engineering Labs, Eimac (Eitel-McCullaugh) et Varian Associates. Curieusement, Lécuyer n’étudie pas Hewlett-Packard, probablement parce que cette entreprise, fondée en 1939, est très connue. (Lécuyer est un historien qui se concentre sur la publication de nouvelles connaissances) ;
  • l’essentiel de cette activité était lié à l’activité militaire, d’abord les télécommunications puis les systèmes de guidage et les radars. Mais la Silicon Valley a vraiment grandi quand toutes ces entreprises ont dû se diversifier avec des applications civiles au début des années 60 ;
  • il y a eu autant d’innovations sociales que d’innovations techniques : parallèlement au développement des klystrons, des magnétrons, des tubes de puissance d’abord puis des transistors, des transistors planaires (« le procédé planaire, sans doute l’innovation la plus importante de la technologie du XXe siècle » [page 297]), des circuits intégrés, il y a eu une variété d’expériences de gestion, généralement non hiérarchiques et assez égalitaires dans la prise de décision, la liberté de communication pour rendre les entreprises plus efficaces, et en rapport avec cela il y avait des incitations financières pour les employés (participation aux bénéfices, stock-options) ;
  • la Silicon Valley s’est très tôt développée à l’étranger : en 1965 déjà Fairchild avait des usines à Hong Kong et en Corée du Sud. Les justifications étaient la réduction des coûts et aussi la peur des syndicats. Les innovations sociales évoquées au point précédent étaient aussi liées à la peur des syndicats puissants…
  • dès 1961, Fairchild ne pouvait plus développer toutes les inventions faites en interne. Et dans certains cas, ils ne croyaient pas en leur potentiel, comme Gordon Moore lui-même l’a reconnu à propos des circuits intégrés. Certains des employés de Fairchild, y compris les fondateurs, ont alors décidé de partir pour explorer ces opportunités, parfois aussi parce qu’ils n’étaient pas satisfaits du peu de reconnaissance (notamment financière). Les premières startups furent Rheem, Amelco et Signetics ;
  • le point précédent illustre la difficulté du marketing (voir mon récent glossaire) : valider un marché par les seuls clients qui ne sont pas intéressés est insuffisant. Il faut aussi pouvoir imaginer ce que les clients ne peuvent envisager, comme des progrès de la technologie qui finiront par rendre indispensable une nouvelle génération de produits, qui semblent inutiles ou peu attractifs au moment de l’analyse…

Lécuyer aborde aussi les innovations sociales de manière plus anecdotique et pourtant essentielle, en mentionnant le « célèbre » Wagon Wheel BAr [Page 275] : « Les bars ont également encouragé l’échange d’informations entre les groupes d’ingénieurs. Dans la première moitié des années 1960, les ingénieurs et les managers de Fairchild et d’autres sociétés du silicium de la péninsule avaient pris l’habitude de se rencontrer après le travail dans un bar local. (Le Wagon Wheel Bar était un favori.) Dans ces bars, ils discutaient des problèmes de la journée. Les bars étaient également les endroits où les responsables des ventes et du marketing rencontraient les ingénieurs pour discuter des prix des commandes et des délais de livraison. Après avoir quitté Fairchild, nombre de ces ingénieurs sont retournés dans ces bars et ont discuté des affaires avec leurs anciens associés. De nombreuses informations ont circulé devant une bière et un alcool fort, au point que la direction de nombreuses startups interdit expressément à leurs ingénieurs d’aller au Wagon Wheel Bar et dans d’autres bars. Le résultat final de ces interactions quotidiennes était que les techniques de conception et les solutions aux problèmes de process particulièrement difficiles passaient d’une entreprise à l’autre. En conséquence, la communauté MOS de la péninsule a développé un répertoire de « trucs » de process qui n’étaient connus que dans la région. Ces astuces leur ont permis de résoudre leurs problèmes de procédés et d’obtenir de bons rendements de fabrication. En revanche, les entreprises MOS situées en dehors du nord de la Californie n’étaient pas connectées à ces réseaux et ne bénéficiaient pas de ces connaissances partagées. Cela les plaça dans une situation de net désavantage concurrentiel. »

Dans sa conclusion, il mentionne à nouveau le côté humain : « Ces hommes ont également développé une sous-culture caractérisée par sa camaraderie, une forte idéologie démocratique et une véritable appréciation de l’ingéniosité et de l’innovation. […] Ces groupes ont également apporté leur idéologie professionnelle et leurs idéaux politiques. Les communautés des micro-ondes et du silicium valorisaient l’égalitarisme et considéraient les ingénieurs comme des professionnels indépendants. Cependant, les communautés des micro-ondes et des semi-conducteurs différaient à d’autres égards : un nombre important de groupes des micro-ondes avaient eu des apprentissages socialistes et des idéaux utopiques et aspiraient à une société où la distinction entre le capital et le travail seraient abolis. En revanche, la communauté du semi-conducteurs était méritocratique et résolument capitaliste. » [Page 296]

Lécuyer n’insiste pas trop sur les individus, même s’il ne néglige pas l’importance des Robert Noyce, Gordon Moore et consorts. Il montre plus l’importance du collectif. Il mentionne toutefois des personnages moins connus tels que:

  • Robert Widlar : « Widlar buvait et donnait libre cours à son moi irrévérencieux et odieux. Parmi ses nombreuses farces, il a une fois amené une chèvre pour tondre la pelouse de National Semiconductor. À une autre occasion, il a détruit le système de radiomessagerie de l’entreprise avec des pétards. Il a également menacé ses collègues avec une hache et défié la direction autant qu’il le pouvait » [page 269] ou
  • Pierre Lamond « un ingénieur français coriace qui s’était fait un nom en supervisant la production du transistor de commutation pour Control Data » [page 240]. Quoi que cela signifie, je peux ajouter une note personnelle car j’ai rencontré Pierre Lamond quand il était devenu capital-risqueur chez Sequoia et ses positions politiques étaient plus en adéquation avec le monde du semi-conducteur que celles des micro-ondes !

Lécuyer explique ainsi beaucoup de ce qui adviendrait plus tard et fournit de nouveaux éléments sur les raisons pour lesquelles la Silicon Valley a été si créative pendant des années, des décennies et peut-être plus encore à venir. La conclusion est un chef d’œuvre de synthèse, je n’ai pas pu m’empêcher de la scanner en pdf.

PS – Pour rappel
(Image en haute résolution ici).

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nVidia, le nouveau géant

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nVidia a récemment fait la une des journaux lorsque la valeur de son action a bondi de 25 % pour atteindre une valorisation proche de 1 billion de dollars (1 000 milliards de dollars) rejoignant un petit club d’entreprises généralement appelé GAFA(M) ou BigTech. Je connaissais nVidia comme une autre réussite de la Silicon Valley, une grande, mais juste une de plus. Elle appartient à ma liste de plus de 800 startups et voici mon tableau de capitalisation habituel.

Nvidia a été fondée en 1993 par Jen-Hsun « Jensen » Huang, Curtis Priem, et Chris Malachowsky et son siège est à Santa Clara, Californie.

Il y aurait tellement de petites choses typiques à mentionner sur son développement, mais en voici simplement quelques-unes :
– Les fondateurs étaient de jeunes ingénieurs (29, 33 et 33 ans), l’un de l’université de Stanford, les deux autres issus d’écoles solides même si moins connues. L’un est d’origine taïwanaise. Ils ont travaillé dans de grandes entreprises technologiques avant de fonder leur startup, et ils la dirigent toujours. Ils avaient une part égale de la startup à la fondation.
– Il y a eu un soutien classique de capital-risque, un total de 20 millions de dollars en 4 tours entre 1993 (la fondation) et 1997, suivi d’une introduction en bourse en 1999, moins de 6 ans après l’incorporation. Les VC étaient Sequoia (qui a également financé Apple et Google) et Sutter Hill. Le conseil d’administration comprenait des experts de Synopsys (son cofondateur) et d’Avid.
– Les employés détenaient au moins 20 % de l’entreprise grâce à des options d’achat d’actions (et peut-être même plus de 35 % grâce à des actions ordinaires supplémentaires).
– La startup est devenu public à une valorisation de 500 millions de dollars, plus que décente et était un leader des puces graphiques informatiques jusqu’à ce que nVidia applique sa technologie à l’IA. D’où sa popularité actuelle.

There would be so many little things to mention about how typical it is, but here are a few:
– The founders were young engineers (29, 33 and 33), one from Stanford University, the two others from solid even if lesser known schools. One is of Taiwenese origin. They worked in big tech companies before founding their startup, and they are still leading it. They had equal ownership at foundation.
– There was a typical support of venture capital, a total of $20M in 4 rounds between 1993 (the foundation) and 1997 (the IPO), followed by an IPO in 1999, less than 6 years after the incorporation. The VCs were Sequoia (which also funded Apple and Google), and Sutter Hill. The board included experts from Synopsys (its cofounder) and Avid.
– Employees owned at least 20% of the company through stock options (and maybe even 35%+ throug additional common shares).
– It went public at a $500M valuation, more than decent and was a leader in computer graphics chips until nVidia applied its technology to AI. Hence its current popularity.

The Microchip Revolution (annexe) – Intersil

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Comme je l’avais mentionné dans mon post précédent, je désespérais de trouver une information précise sur Intersil qui me permettrait d’illustrer son actionnariat lors de l’entrée en bourse.

Vous pouvez passer cette narration très anecdotique qui est sans doute avant tout une archive pour moi, mais qui montre aussi qu’il faut toujours persévérer. Sachez que chaque pays a un registre des entreprises, plus ou moins riche en information, parfois payante, parfois gratuite. Aux USA, la Security and Exchange Commission (SEC – www.sec.gov) donne accès à tous les documents sur les entreprises publiques (c’est-à-dire cotées en bourse). Par opposition, les entreprises privées (non cotées en bourse) ne sont pas obligées de publier la moindre information, notamment financière. (Et j’ajoute que le Private Equity – dont fait partie le capital risque – ne finance que des entreprises privées, i. e. non cotées).

La SEC fournit un service – EDGAR – gratuit pour tous les documents publiés jusqu’au milieu des années 90, 1996 pour être précis, je crois. La SEC vendait les documents antérieurs à 1996 pour environ $40-60 puis a confié quelques années plus tard le service à Thomson Reuters (puis Refinitiv) – privatisation des « services publics » et le prix est monté à $80 puis $120-140 par document…

Le 4 octobre j’ai contacté Thomson Reuters en leur demandant les prospectus d’IPO d’IDT, Lam Research et Intersil.

Si j’ai obtenu les informations sur les deux premiers quasi- immédiatement, je n’ai obtenu que le 7 octobre par contre pour Intersil une question pour réponse qui me demandait de choisir un document dans le tableau suivant :

La question était déstabilisante car Intersil n’est pas Harris et je voulais un document en date de 1972. Il ne devait pas exister de documents antérieurs. Intersil a été fondée en 1967, est entrée en bourse en 1972 puis a été rachetée selon certaines sources en 1981 par General Electric (GE) et en 1988 par Harris (voilà!) qui a combiné Intersil avec des unités de RCA et de GE. En 1999, Harris fit d’Intersil une spin-off qui fut à nouveau mise en bourse en 2000… En 2017, l’entreprise japonaise Renesas a racheté Intersil.

En expliquant à la SEC cette situation, une seconde recherche les a conduit à me proposer ces documents :

L’achat de 2 documents à ce prix m’a fait hésiter. J’avais donc besoin de plus d’informations. J’ai contacté des individus:
– Christophe Lecuyer, auteur de Making Silicon Valley, Innovation and the Growth of High Tech, 1930-1970
– David Fullagar, anciennement chez Intersil,
– Michelle Lowry de l’Université Drexel,
– Josh Lerner et Paul Gompers de l’Université Harvard,
– Jay Ritter de l’Université de Floride,
ainsi que les institutions:
– Le Computer History Museum de San Jose, Californie
– Les bibliothèques de l’Université de Stanford, de l’Université de Harvard
– Le service WRDS de Wharton (Wharton Research Data Services), l’école de commerce de l’université de Pennsylvanie.

La plupart ont répondu même s’ils n’avaient aucune information. C’est la culture américaine: les gens essaient d’aider, souvent en donnant de nouveaux noms ou pistes. Je dois en particulier remercier Jay Ritter qui a répondu immédiatement: « Mes archives indiquent que l’action d’Intersil a été cotée le 20 janvier 1972 à $14 l’action. La première clôture du marché semble avoir été de $12. Mais j’ai moins d’informations sur cette société que la plupart des introductions en bourse de 1972. » puis plus tard « Dans un autre fichier, j’ai découvert que le symbole ISIL, coté sur le Nasdaq, pouvait être une spin-off de General Electric, mais qu’elle était financé par du capital-risque avec Diebold Venture Capital Corp., RCA Corp., Sutter Hill Ventures, Bessemer Venture Partners, Mayfield II, Citicorp Venture Capital et Small Business Enterprises (Bank America) en tant qu’investisseurs, Bache était le principal souscripteur et a vendu 360 000 actions à 14 dollars par action (352 000 nouvellement émises, dont 8 000 par des actionnaires vendeurs). »

Fait intéressant, il existe des informations mélangeant 2 introductions en bourse différentes pour ne pas dire 2 entreprises différentes. Mais j’avais ma date ! Le 20 janvier 1972.

Le 11 octobre, j’ai pu recontacter Refinitiv et mon contact a répondu « Veuillez prévoir au moins 2 à 3 heures pour le processus ». Le lendemain, « ils doivent scanner la microfiche pour le document d’Intersil. [Mais] il semble qu’ils ont du mal à le trouver. » Et le lendemain, je l’avais enfin, ce qui a rendu possible la table suivante:

Souvenez-vous que Bauer et Wilder ont dédié leur livre à Jean Hoerni: « Ce livre est dédié à Jean Hoerni, l’inventeur du processus planaire; sans lequel rien de tout cela n’aurait été possible. » Hoerni est devenu un entrepreneur et détenait environ un quart d’Intersil IPO . C’est rare et énorme pour un fondateur. Vous ne connaissez sans doute pas les investisseurs, c’était les années 60. Mais Arthur Rock est une légende (un investisseur dans Intel, Apple – voir mon prochain article!) Et Fred Adler est également célèbre, bien que dans une moindre mesure. C’était le début des startups et du capital-risque, mais fondamentalement, tout fut inventé à cette époque et les règles sont à peu près les mêmes aujourd’hui.

The Microchip Revolution (épisode 3) : la maturité

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Vous trouverez l’épisode 1 ici et l’épisode 2 là. Si les années 60 correspondent aux premiers jours des semiconducteurs qui se sont terminés avec la crise pétrolière en 73, la maturité est venue dans les années 80 avec une seconde crise venue de la concurrence japonaise.

Il y avait encore beaucoup d’incertitude comme le montrent les auteurs dans les chapitres consacrés à Cypress, IDT, Micron. Par exemple :

Un autre exemple de l’incertitude au sujet de quelle technologie était supérieure pour les produits de mémoire à l’époque est celui de 1986, lorsque j’étais fondateur d’une start-up de semi-conducteurs avec un plan d’affaires basé sur la fabrication de produits RAM bipolaires. C’était Synergy Semiconductor. Nous avons été financés par deux sociétés de capital-risque de premier plan de Sand Hill Road, Sequoia Capital et Mayfield Funds. Même ces partenaires VC prétendument intelligents ne pouvaient pas prédire la supériorité de la technologie MOS dans le secteur des puces mémoire. Rodgers et Cypress ont fait le bon pari sur CMOS. Il est également intéressant de noter que Sequoia Capital avait investi dans Synergy avec la technologie bipolaire et Cypress avec la technologie CMOS, couvrant ainsi leurs paris. (Synergy n’est jamais devenu public, a lutté pendant 10 ans et a finalement été racheté par Micrel.)

Intel ne pensait pas avoir besoin de CMOS pour ses produits de mémoire ou de processeur pendant des années. Ils savaient que CMOS était un processus plus complexe, et donc plus coûteux, et ils ne faisaient pas encore face aux limitations de haute puissance de leur processus. Intel n’est passé au CMOS pour les produits de mémoire qu’en 1986. [Page 260]

L’entrepreneuriat est la capacité de faire face à ces incertitudes et aussi d’agir en prenant des risques :

Je savais déjà que [Rodgers] était un gars spécial, très intelligent, en grande forme, qui courait tous les jours et probablement un preneur de risque, mais là c’était fou [plonger dans un endroit dangereux à Hawaï]. Et si le moment était mal choisi et qu’il était aspiré dans le tube ? Comment vais-je obtenir de l’aide, c’est une marche de 15 minutes sur la lave. Mais il l’a fait. Et puis il a sauté. Et il l’a fait deux fois ! Cet événement définit Rodgers. Il est sûr de lui, voire égoïste, mais capable de soutenir ses décisions par des actions et prêt à prendre des risques même si les paramètres ne sont pas totalement connus. Peu de temps après l’escapade de saut de lave, il a quitté AMD et a lancé Cypress Semiconductors. [Page 252]

Alors qu’il était encore chez AMD, [Rodgers] a reçu un appel d’un capital-risqueur qui vérifiait les références d’un dirigeant et d’un inventeur de Fairchild et qui essayait également de lever des fonds pour démarrer une nouvelle entreprise. Cela a fait réfléchir Rodgers : « Si ce type peut lever des fonds et lancer une nouvelle entreprise, pourquoi ne puis-je pas le faire? » Et il a commencé à explorer la possibilité de faire exactement cela. [Page 253]

Cela me rappelle l’une de mes citations préférées sur l’entrepreneuriat, de Tom Perkins, le célèbre P du KPCB (Kleiner, Perkins, Caufield & Byers) : La différence est une question de psychologie: tout le monde dans la Silicon Valley connaît quelqu’un qui réussit très bien dans les petites entreprises de haute technologie, les start-ups; alors ils se disent: « Je suis plus intelligent que Joe. S’il a pu gagner des millions, je peux gagner un milliard ». Alors ils le font et ils pensent qu’ils réussiront et en pensant qu’ils peuvent réussir, ils ont une bonne chance de réussir. Cette psychologie n’existe pas tellement ailleurs.

The Microchip Revolution (épisode 2) : les tous premiers jours

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Si vous avez manqué l’épisode 1, il est ici. Toute la culture de la Silicon Valley nait dans ces premières années. En voici quelques exemples.

Aux débuts du semi-conducteur, il s’agissait principalement d’une recherche de haute qualité: Avec un patron absent, Sherman Fairchild, sur la côte Est, le groupe pouvait se concentrer principalement sur la recherche pure, sans patron pour les déranger. Leur direction principale venait d’une concurrence intense entre eux. Aucun VC ou grande entreprise ne financerait quoi que ce soit de ce genre maintenant ! [Page 14] Les auteurs ont raison. Seul Google le fait peut-être avec ou sans VC ou l’approbation de la hiérarchie et la pression des pairs est similaire.

Ils fabriquent et expédient enfin leur premier produit en 1958, 100 transistors à IBM. [Page 17]

Jack Kilby a reçu le prix Nobel de physique en 2000 pour l’invention du circuit intégré. Malheureusement, Bob Noyce était décédé 10 ans plus tôt et Jean Hoerni 3 ans plus tôt. Le prix Nobel n’est jamais décerné à titre posthume. La communauté scientifique a convenu de manière informelle que Kilby et Noyce avaient inventé la puce et qu’ils en méritaient tous les deux le crédit. [Page 21]

Le chapitre 2 ne concerne pas une startup, Hughes Research Labs, basée à Los Angeles.

Nous n’avions pas d’options d’achat d’actions; peu d’entre nous savaient même ce qu’ils étaient. [Page 48]

Avoir des dirigeants dynamiques qui ont laissé libre cours à de jeunes ingénieurs et scientifiques ambitieux signifiait que les ingénieurs et les chercheurs étaient stimulés par la concurrence entre eux plutôt que par les couches de gestion au-dessus, ce qui a contribué à créer une explosion de papiers et de brevets. Cependant, dans les deux cas [chez Fairchild et Hughes RL], le transfert de technologies de la R&D à la production n’a pas été facile. Bien qu’il s’agisse d’organisations distinctes, les deux étaient de très grandes structures d’entreprise. Mais dans le cas de HRL, avoir la R&D et la production au même endroit physique signifiait que les discussions entre les deux groupes étaient assez fréquentes.

Une autre difficulté était l’absence de programme d’options d’achat d’actions chez HRL. Cela a certainement causé un chiffre d’affaires personnel important, en particulier parmi les jeunes scientifiques non attachés qui entendaient parler du nouveau monde utopique et de ses packages d’options d’achat d’actions lucratifs, dans la Silicon Valley. [Page 67]

Chapitre 3: Intersil, une occasion perdue.

Une autre généalogie de la Silicon Valley et en extrait, l’impact de Jean Hoerni.

Intersil a été fondée par Jean Hoerni, l’un des huit traîtres. Les débuts sont mieux décrits comme un mélange de génie et de chaos. Les deux personnalités les plus polyvalentes étaient Jean Hoerni et Don Rodgers, le vice-président des ventes et également un ex-Fairchild. Hoerni avec 2 doctorats en physique était un génie timide assez introverti mais enclin à des sautes d’humeur imprévisibles. Rodgers était un extraverti. Il venait de l’équipe des ventes de Fairchild des années 1960, bruyante, dure, endurante et encline à la boisson. L’une des premières frustrations était l’inefficacité du service marketing. [Page 71]

La personnalité controversée et rebelle de Hoerni a souvent séduit les jeunes cadres et ingénieurs qui cherchaient également la prochaine opportunité et rejetaient également le conformisme et l’autorité, en partie à cause du traumatisme de la guerre du Vietnam.

Lorsque j’ai [Luc Bauer] commencé à travailler avec Hoerni, il m’a fortement conseillé de ne pas être aveuglément fidèle à une entreprise, mais uniquement à mes propres ambitions et objectifs. Il a dit que si votre employeur ne vous aide pas à les atteindre, vous feriez mieux de changer d’entreprise ou de créer la vôtre parce que la vie est trop courte. [Page 74]

Mais Intersil n’a pas réussi comme Intel… raison pour laquelle Bauer parle d’occasion perdue. Il suffit de regarder dans le tableau suivant les chiffres d’affaires d’Intersil (fondée en 67, IPO 72) et d’Intel (fondée en 68, IPO 71)

Joe Rizzi, l’un des fondateurs d’Intersil a résumé ses sept années chez Intersil en deux mots: Occasion perdue. Il a déclaré que toutes, ou la plupart des sept catégories de produits, auraient pu devenir des entreprises importantes à elles seules, avec suffisamment de soins et de concentration pour soutenir leur croissance. À l’époque, l’incertitude du marché poussait à la diversité des produits. La concentration étroite d’Intel sur un produit était un pari risqué. [Page 102]. Intersil a réalisé un chiffre d’affaires de $572M en 2014 et a été acquise par Renesas en 2017. Intel est désormais une entreprise de $71,9B …

The Microchip Revolution par Bauer et Wilder (épisode 1)

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J’ai ressenti un peu de nostalgie lorsque j’ai reçu l’e-mail suivant: “L’idée de faire un livre sur le démarrage des semi-conducteurs me taquinait depuis un moment, j’ai finalement trouvé un copain de longue date qui a été d’accord de faire ce livre avec mois ces 2 dernières années. On a été beaucoup aidé dans cette mission par le Computer History Museum (CHM) de Mountain View, CA. Le livre se concentre sur la période entre la fin des années 50 jusqu’à la fin des années 90, sur l’histoire du développement des processus industriels MOS et CMOS principalement mais pas seulement du point de vue des chefs, mais aussi des travailleurs des fab et des managers de fab que nous étions à ce moment. On décrit le développement de 9 compagnies que nous connaissions bien et qui avaient développé des technologies originales: Fairchild, Hughes, Intersil, Eurosil, Intel, AMD, IDT, Cypress, et Micron. Le titre est The Microchip Revolution – A Brief History.”

J’ai rencontré Luc Bauer au début des années 2000 lors d’un investissement dans une startup dans laquelle il était un business angel et un mentor. Je me souviens comment il m’a fait la leçon en disant que Kleiner Perkins était beaucoup plus professionnel que nous ! Luc est un gentleman, ce qui ne veut pas dire qu’il ne peut pas être dur quand il est frustré ; quand les gens ont travaillé dur dans la Silicon Valley comme lui, ils peuvent être vraiment durs ! Mais nous sommes restés en contact et j’étais si heureux de commencer à lire son livre il y a quelques jours.

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Ceci est un poster de la « Silicon Valley Genealogy » des startups dans le semi-conducteur du milieu des années 50 au milieu des années 80. C’est ce que Luc décrit à travers 9 entreprises dont je suis sûr qu’elles figurent sur cette affiche. Au fait, Luc est là aussi.

Son livre commence par Fairchild et les huit traîtres et cela se comprend aisément car Fairchild est à l’origine de la généalogie. D’ailleurs, le livre est dédié à l’un des huit traîtres, Jean Hoerni, un ressortissant suisse et l’une des rares personnes dont j’ai entendu parler avec 2 doctorats. Luc a la même double culture et double formation (Diplômé de l’EPFL Lausanne et puis de Caltech)

Voici donc quelques extraits: « Une bonne partie de notre motivation [pour écrire le livre] était de revivre l’intensité de nos vies lorsque nous avons débuté dans cette industrie : les heures interminables et stressantes à la recherche des facteurs de diminution des rendements, la grande excitation et des cris de joie lorsque vous voyez un tout nouveau produit de circuit intégré prendre vie et fonctionner parfaitement lorsque la tranche traitée « à chaud hors du four » est placée pour la première fois sur la sonde de test électrique. Un autre grand facteur de motivation pour nous était de propager une histoire importante aux jeunes générations, à savoir que travailler dans les domaines de la haute technologie est difficile et épuisant, mais aussi une source de joie et de fierté car il est facile de voir l’impact de votre travail acharné sur l’entreprise pour laquelle vous travaillez et éventuellement sur le monde dans lequel vous vivez. »

Permettez-moi de redire ceci, en gras cette fois: Un autre grand facteur de motivation pour nous était de propager une histoire importante aux jeunes générations, à savoir que travailler dans les domaines de la haute technologie est difficile et épuisant, mais aussi une source de joie et de fierté car il est facile de voir l’impact de votre travail acharné sur l’entreprise pour laquelle vous travaillez pour et éventuellement sur le monde dans lequel vous vivez.

Plus à venir j’en suis sûr!

Les start-up du semiconducteur en crise?

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J’ai eu la chance d’être invité en tant que panéliste à la Global Semiconductor Conference à Genève le 8 et 9 mai. Le thème de la table ronde était «comment créer plus de start-up à succès ». Mais avant de concentrer sur cette discussion, je voudrais mentionner les participants du débat précédent, qui a rassemblé Stan Boland, ancien PDG et co-fondateur d’Icera Inc, Dennis Segers, PDG de Tabula et Remy de Tonnac, CEO de INSIDE Secure. Stan a vendu Icera à nVidia pour 367M $ après avoir levé 250 millions de dollars (un multiple de 1.3x). Dennis a levé environ 200 M $ pour Tabula et s’est excusé d’empêcher d’autres start-ups de trouver cet argent, alors que Rémy vient de coter INSIDE Secure à la Bourse de Paris, en levant 70 M € après que la société a levé plus de 100 M € en capital-risque depuis sa création .

J’ai été très impressionné par la longue histoire d’INSIDE Secure (fondée en 1994), y compris malheureusement des « washout rounds ». Ce qui était génial est le message de Tonnac, mentionnant que les start-up ne peuvent survivre que si elles gardent leur esprit d’entrepreneurial et l’ADN de l’innovation. Voici donc mon tableau habituel ce capitalisation [L’histoire, la liste des investisseurs et le nombres de tours de financements sont si longs que les chiffres pourrait être approximatifs …]


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Cela montre une fois de plus qu’il est possible d’essayer et de réussir en Europe, mais cela semble prendre beaucoup plus de temps qu’aux Etats-Unis. Maintenant, revenons à mon sujet. La motivation en était le nombre de plus en plus petit de start-up financées dans le domaine du semiconducteur, comme le montre la figure suivante.


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Et apparemment, la principale raison de cette « crise » vient de l’énorme besoin d’argent de ces start-up avant d’atteindre la rentabilité.

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Eh bien, s’il ne s’agissait que du financement nécessaire, la biotechnologie serait morte elle aussi, et les introductions en bourse dans le domaine (voir mon post Les IPOs biotech, pas si différentes, montre que la réponse n’est pas simple. Il pourrait y avoir au moins deux autres raisons qui expliquent la différence:
– On ne peut pas aller en bourse sans revenu dans le semiconducteur, comme c’est le cas avec la biotechnologie, et je ne sais pas pourquoi (est-ce parce que le cycle de vie des produits Semicon est beaucoup plus court?)
– Les ratios financiers des entreprises ne sont pas excellents (Intel, le leader du marché vaut à peine 2.5x ses ventes et 10x ses bénéfices).
Mais je ne suis pas entièrement convaincu par l’argument.

En fait, j’ai eu un autre argument qui pourrait être simplement dit un manque de créativité associée à une culture de collaboration qui a été perdue. En effet, la veille, un autre panéliste a déclaré: « pourquoi diable devrais-je la partager, si j’avais la killer app ». Eh bien, on pourrait ne pas partager une killer app, mais dans la Silicon Valley, il y a eu beaucoup de partage:

Même aujourd’hui, les gens chez LinkedIn et Facebook s’aident les uns les autres, même si ils sont en concurrence. Je suis moins sûr de ce qui se passe chez Google ou Apple ! Et voici ce que la l’émision de radio de NPR « Morning Edition » avait à dire sur les ingrédients de la Silicon Valley. Je crois fermement et suis d’accord avec de Tonnac que nous avons besoin d’un esprit entrepreneurial et de l’ADN de l’innovation.

Le succès est la gestion de l’échec

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« Bien sûr les affaires, tout comme la vie, n’est jamais un long fleuve tranquille. L’échec peut survenir à tout moment et de manière inattendue, comme le succès d’ailleurs. Mais le vrai succès consiste à gérer les échecs. A chaque revers de fortune, il faut être capable de retourner la situation. C’est pourquoi il faut toujours être prêt à faire face aux échecs et construire des équipes solides. Pour être un entrepreneur, un investisseur ou un philanthropiste qui réussit, il faut réunir des gens qui savent qu’il y aura des problèmes, qui aiment résoudre ces problèmes et qui peuvent travailler en équipe. » … « Cela me rappelle qu’il faut être humble. Je célèbre donc l’échec, cela tempère le caractère et prépare au succès. » Kamran Elahian.

Kamran Elahian est un célèbre entrepreneur de la Silcion Valley. Il a fondé Cirrus Logic qui fut connue au point d’être sur le famuex poster de la Silicon Valley Genealogy. J’en fournis un extrait plus bas, vous ne pouvez pas lire le nom des fondateurs, mais voici ce qui est écrit: Suhal Patil (Patil Systems), Michael Hackworth (Signetics), Bill Knapp (General Instruments), M. Kei (Intel), H. Ravindra (Patil Systems) et Elahian himself (CAE Systems). Curieusement, Elahian a une liste différente sur son site web — Suhas Patil, H. Ravindra, Bill Knapp, Mark Singer.

Nesheim dans son livre High Tech Start Up mentionne aussi Cirrus et en donne la capitalisation à l’IPO. C’est d’ailleurs de ce livre dont je me suis inspiré pour faire mes propres tables.

Ensuite Elahian a fondé Centillium qui malgré une belle IPO en 200, n’a pas eu le même destin. En 2008, elle a été acquise pour environ $42M. L’échec précére donc le succès et lui succède parfois également. Elahian donne aussi les fondateurs de Centillium sur son site site: Shahin Hedayat, Faraj Aalaie, Babu Mandeva, Tony O’Toole.

Enfin, dans le même secteur que le semiconducteur pour les télécommunications, il y a une autre histoire similaire: Atheros vient d’annoncer son acquisition par Qualcomm pour environ $3.1B. Atheros est une des études de cas de mon livre car elle fut fondée par deux professeurs de Stanford (Theresa Meng et John Hennessy, aujourd’hui président de Stanford) et son CEO est Craig Barratt que j’ai eu comme « teaching assistant » quand j’étudiais en Californie. Qui a dit que les scientifiques/ingénieurs ne peuvent pas faire d’excellents dirigeants?!!

Mais le (possible) intérêt de tout cela est de comparer ces trois tableaux et de voir qu’à plus de 20 ans d’écart, ils ont de nombreuse ressemblances. Autant qu’avec les start-up du web dont j’avais tendance à plus parler récemment.