Ce que j’ai mis à jour ci-dessous ne montre pas beaucoup de changement, sauf peut-être que Google est Alphabet et Facebook est Meta. Tesla n’a pas changé de nom mais Twitter est X ! Donc, sans trop de commentaires, voici d’abord les plus grandes entreprises technologiques en Europe et aux États-Unis en 2024 :
La conclusion est la même : les entreprises américaines sont environ 10 fois plus grandes en termes de capitalisation boursière et de ventes, et 5 fois plus grandes en termes de nombre d’employés. Je crains même que l’écart ait grandi… J’aime aussi les trois graphiques suivants qui illustrent les similitudes dans la croissance des entreprises.
Peut-être que tout cela n’est pas si bon que ça et a contribué à la destruction de la planète sans que nous en soyons conscients. Peut-être que l’innovation ne résout pas grand-chose et détruit beaucoup. Ce ne sont que des chiffres qui donnent matière à réflexion.
Je regarde régulièrement les plus grandes entreprises technologiques aux États-Unis et en Europe et évidemment cette année, j’avais à l’esprit l’impact du Covid. Voici les tableaux que je construis une fois par an (et que vous pourriez comparer à ceux publiés en janvier 2020 ici ou et en 2017 ici.
J’ajoute en dessous les données de PS (« price to sales », ratio de capitalisation boursière sur revenus) et PE (« price to earnings », ratio de capitalisation boursière sur bénéfices lorsqu’ils sont positifs) ainsi que la croissance de la capitalisation boursière et des revenus. Il y a 3 nouvelles entreprises que je n’avais pas étudiées l’année dernière (Airbnb, Paypal et AMD) pour lesquelles la croissance n’est donc pas mentionnée.
Il y aurait beaucoup de commentaires à donner mais je vais faire court:
– Les GAFA sont les leaders incontestés, 4 d’entre eux sont des entreprises d’un billion de dollars. Facebook n’est un peu étonnamment pas aussi impressionnant et Tesla apparaît en tête.
– Le COVID n’a pas eu un grand impact, pour ne pas dire qu’il a eu un impact positif sur les entreprises technologiques (en termes financiers plus qu’en termes économiques)
– Encore une fois, en regardant les moyennes, nous voyons que l’Europe est à la traîne en termes de capitalisation boursière, d’emploi, de ventes et de bénéfices par des facteurs proches de 10…
Comme suite à mes analyses traditionnelles des startups à travers leurs documents d’entrée en bourse – IPO (vous pouvez consulter mon analyse de 2017 sur plus de 400 exemples ici ou le tag #actionnariat sur ce blog), voici une analyse mise à jour avec plus de 500 start-ups.
Vous pouvez consulter l’intégralité des 500 tables de capitalisation sur scribd ou regarder une synthèse plus courte qui suit. J’espère que cela est assez explicite.
Depuis que j’ai publié mon livre en 2007, j’ai régulièrement fait l’exercice de comparer les plus grandes (anciennes) startup américaines et leurs homologues européennes. Vous pouvez regarder mes données en 2016 dans Les plus grandes (anciennes) start-up des USA et d’Europe. Voici mes listes mises à jour:
Les choses n’ont pas beaucoup changé. Yahoo en est sortie. Rovio est fait son apparition…
Après mes notes initiales (partie I), l’importance de la culture (partie II), la recette (partie III) sur The Rainforest de Hwang et Horowitt, voici mes notes finales sur le capital-risque. C’est peut-être leur meilleur chapitre, même si le sujet a produit probablement des centaines de livres et des milliers d’articles… Leur biais (apparent) en tant que capital-risqueur est seulement apparent. Leur description est proche de ce que j’ai vécu, mais je suis peut-être partial également.
Le sous-titre du chapitre est « Big V, Little C » et leur citation pour commencer le chapitre est « si vous voulez gagner de l’argent, faire du private equity. Si vous voulez vous amuser, faites du capital-risque ». Ils empruntent alors à AnnaLee Saxenian: « À Boston, ce sont les entrepreneurs qui s’habillaient bien et qui se montraient à temps pour impressionner les investisseurs. Dans la Silicon Valley, c’était le contraire. » […] « En d’autres termes, l'(a)venture – la startup – est toujours plus importante que le capital, avec un « V » majuscule et un « c » minuscule. » [Pages 218-21]
Ils expliquent pourquoi investir dans l’amorçage et les premières étapes est coûteux pour les capital-risqueurs. « Il est préférable d’acheter une entreprise exceptionnelle à un prix correct qu’une entreprise correcte à un prix exceptionnel. […] Investir plus tôt dans une affaire doit être contrebalancé par un potentiel de retour sur investissement massivement disproportionné. Sinon, cela n’en vaut tout simplement pas le risque. […] Les coûts de transaction réduits en raison de la confiance et des normes sociales rendent le capital-risque en amorçage, à risque très élevé beaucoup plus rentable [dans la Silicon Valley]. » [Pages 228-29]
Dans d’autres domaines, le capital subventionné joue un rôle. Mais cela ne signifie pas que le VC ne doit pas être compris: « Il existe deux façons de créer un fonds de capital-risque. Soit on prend aussi peu que trente minutes pour apprendre. Soit on prend vingt ans ou plus. La formation rapide consiste à apprendre la structuration légale formelle et les processus financiers d’un fonds de capital-risque standard. […] Le cours le plus difficile et le plus long est d’apprendre la dynamique comportementale humaine qui se produit dans et autour des fonds de capital-risque. […] Des questions telles que:
– Comment traitez-vous les autres dans des situations où des erreurs et des échecs se produisent presque tous les jours?
– Comment construire une réputation de confiance, de franchise et d’intégrité lorsque des millions de dollars sont en jeu?
– Quel type de valeur pouvez-vous fournir à un entrepreneur qui connaît probablement beaucoup mieux le business que vous?
– Comment écoutez-vous activement un entrepreneur, puis que voyez au-delà de leurs mots jusqu’aux vrais prospects d’une entreprise?
– Comment savez-vous quand un PDG n’est plus apte à diriger une entreprise?
– Comment aidez-vous une petite société à établir des relations de vie ou de mort avec des clients énormes, puissants ou des partenaires stratégiques? »
Cela me rappelle ce que j’ai appris il y a 20 ans: il faut 5 ans et 10 millions de dollars pour faire un investisseur.
Les auteurs concluent leur chapitre avec le magnifique documentaire SomethingVentured: « [Les VCs] travaillent très dur, ils sont très brillants, ils travaillent ensemble et ils collaborent. Et il y a beaucoup de plaisir dans la réalisation de ces choses ensemble. Je ne pense donc pas que vous devriez sous-estimer combien les gens ont eu du plaisir à faire ce qu’ils ont fait. Je pense qu’ils sont extrêmement fiers, mais quand ils parlent de ces histoires, ils rient, ils sourient. Il y a juste cette excitation et cette énergie pour construire quelque chose. » [Page 242]
Après mes notes initiales (partie I) et l’importance de la culture (partie II) sur The Rainforest par Hwang et Horowitt, voici mes notes sur leur recette pour construire des écosystèmes efficaces pour l’innovation entrepreneuriale. Je terminerai avec une partie IV sur le capital-risque.
Encore une fois, les auteurs nous rappellent que «l’innovation est chaotique, accidentelle (« sérendipitique ») et incontrôlable, de sorte que les processus linéaires et planifiés sont rarement viables. En revanche, ce que nous recherchons dans une « forêt tropicale » est un système qui produit un impact immense, qui est peu coûteux et qui génère sa propre autonomie interne. La seule façon d’atteindre ces objectifs est de créer une communauté d’innovateurs où les coûts de transaction ont été réduits grâce à la confiance, des normes sociales, des connexions et de la diversité.» [Page 183]
Donc leur recette n’est pas tant une recette qu’une cure. En fait, ils disent « plutôt que de penser comme des macroéconomistes, pour changer les comportements, nous devons penser comme des psychiatres […] Nous construisons des forêts tropicales en façonnant le comportement extérieur des innovateurs. Au fil du temps, ces comportements peuvent créer des changements d’attitude et, éventuellement, les changements d’attitude peuvent entraîner des changements dans les croyances ». [Page 200-1]
Dans leur recette [pages 194-200], il existe une composante matérielle composée de 4 « P » : Personnes, Professionnels (c’est-à-dire les institutions), Physique (par exemple les infrastructures) et Politique. Le matériel est nécessaire mais pas suffisant. Il existe également une composante logicielle, avec 5 piliers: Diversité, Motivations extra-rationnelles, Confiance sociale, Règles (voir ma publication précédente) et Interprétation des Règles. Les Keystones rendront tout cela possible.
Le « Rainforest Canvas » pourrait bien être un outil utile pour évaluer la situation d’un écosystème dans ses composantes physiques et culturelles:
Sur les « role models », ils décrivent à titre anecdotique le principe Porsche. « Ce principe affirme que l’un des plus grands motivateurs pour les professeurs ou les étudiants diplômés sur le campus pour démarrer de nouvelles entreprises est quand un de leurs collègues conduit une nouvelle Porsche après avoir vendu leur start-up ». [Page 210] Pour être honnête, aujourd’hui, à l’EPFL et probablement ailleurs, je l’appellerai le principe de Tesla … (voir mon article précédent Le phénomène Porsche et les spin-offs universitaires! Ou le phénomène Tesla?)
Dans leur épilogue, les auteurs expliquent que « Peut-être, au lieu de lutter contre le chaos, nous devons apprendre à vivre avec. Peut-être que nous avons juste besoin d’une meilleure carte. Les règles de la ‘forêt tropicale’ fournissent une carte utile qui montre la façon d’équilibrer la liberté du chaos avec la beauté de la collaboration. Il faut une ‘participation joyeuse’ face aux hauts et aux bas, aux erreurs et aux échecs inévitables. Et donc, l’amour est une solution au chaos. » [Page 280] Ils utilisent alors une magnifique citation de Richard Feynman à qui un de ses étudiants avait demandé d’écrire un message à sa mère pour qu’elle s’intéresse aux sciences. Le voici: » Dites à votre fils d’arrêter d’essayer de remplir votre tête de science – car remplir votre cœur d’amour suffit. Richard Feynman (l’homme que vous avez vu sur ‘Horizon’ à la BBC ».
Voici une présentation présentée par les auteurs, qui résume parfaitement leur vision.
Après mon post introductif sur The Rainforest – The Secret to Building the Next Silicon Valley de Victor W. Hwang et Greg Horowitt, qui a mis l’accent sur l’importance de la confiance, voici une deuxième partie sur la culture. La partie finale décrira comment les auteurs affirment qu’ils connaissent la recette pour construire des forêts tropicales. Ce qui est remarquable avec Rainforest, c’est l’ambition d’expliquer que l’innovation est principalement culturelle, de sorte qu’au niveau « micro », elle ne peut pas être vraiment conçue, mais des « forêts tropicales » au niveau macro peuvent tout de même être construites. Je ne suis pas sûr que les auteurs aient raison, mais l’effort mérite vraiment d’être reconnu.
Une leçon des « Rainforest » est que les résultats de ces écosystèmes ne peuvent pas être prédits. […] La sérendipité ne peut pas être planifiée, mais un environnement propice à son existence peut l’être. [Page 65]
Dans leur chapitre 3, ils commencent par les « clés de voûte » (Keystone), pas par les entrepreneurs. « Qu’est-ce qui définit une « Keystone »? Au fil des ans, nous avons observé certaines personnes pratiquant une manière unique d’interaction humaine qui est essentielle à la croissance de l’innovation entrepreneuriale. […] Ces personnes manquent habituellement, ou du moins sont trop rares, dans presque toutes les régions qui ont échoué à générer quantités d’innovation entrepreneuriale ». [Page 71]
Ces personnes sont intégrantes, influentes et ont de l’impact, elles sont des courtiers de la confiance sociale (contrairement aux entrepreneurs qui absorbent l’information, apprennent de la pratique et recherchent des opportunités). « La région de la baie de San Francisco a un pourcentage beaucoup plus élevé de personnes impliquées dans plusieurs entreprises. 4,5% des acteurs comptés dans la région de la baie ont participé à trois startups ou plus, contre 2,9% à Boston, 2% à San Diego, […] 1,2% à Austin […] 0,7% à Portland. […] La région de la baie a une part significativement plus élevée d’individus qui sont extrêmement connectés et contribuent à la croissance de multiples projets de startup. » [Page 74]
Les auteurs montrent également la diversité des psychologies, la diversité des origines des personnes qui sont connectées et travaillent ensemble. « Nous voyons ces comportements inconscients au travail avec des innovateurs partout dans le monde. Les scientifiques face aux les entrepreneurs. Les start-up face aux grandes entreprises. Les investisseurs face aux « investis ». Ces conflits tribaux peuvent être des obstacles au développement des forêts tropicales. » [Page 109] D’autant plus que: « De manière similaire, le processus de développement d’une startup est un processus dans lequel les gens doivent souvent compter sur une prise de décision basée sur l’intuition (les trips / les « guts »). L’innovation entrepreneuriale, par sa nature même, est pratiquement une série sans fin de paris informés. Presque toutes les décisions sont fondées sur des informations substantiellement incomplètes. » [Page 106]
L’Amérique est la construction d’une société qui n’est pas freinée par l’histoire de ses tribus. […] Ils sont moins enchaînés au passé. Au lieu de cela, les Américains ont tendance à être identifiés par l’autonomie. […] Les gens accourent encore aujourd’hui vers la Californie. Il est généralement considéré comme le pays des pionniers, des non-conformistes, des artistes et des rebelles. [Page 116] La culture est essentielle à la manière dont les systèmes économiques fonctionnent car elle fournit les règles d’engagement entre les personnes qui, on l’espère, peuvent maximiser leur bien-être collectif. [Page 118] Les auteurs ne sont pas naïfs mais prétendent que toutes ces personnes doivent trouver le bon équilibre. Un capital-risque est tiraillé entre la tentative de posséder autant que possible d’une entreprise et d’essayer de laisser suffisamment d’équity entre les mains de l’équipe entrepreneuriale pour les garder pleinement motivés. […] Un VC ne veut pas perdre sa réputation. [Page 119] Le comportement innovant n’est pas guidé par une maximisation rationnelle. En fait, d’autres forces, qui peuvent être appelées extra-rationnelles, entrent en jeu: la concurrence, l’altruisme, l’aventure, la découverte, la créativité, le sens, la préoccupation.
Je ne peux m’empêcher de rappeler ici, l’excellent (contre-)exemple d’Orson Welles sur le Scorpion et la Tortue… Espérons que la nature ne soit pas tout, la culture est aussi importante.
Une erreur des décideurs est de sous-estimer ces motivations extra-rationnelles. «Les gouvernements et les entreprises tentent souvent d’encourager l’innovation en mettant l’accent sur les mécanismes financiers, tels que les allégements fiscaux, les subventions, les aides et les prêts. Mais dans l’ensemble, cette stratégie a été médiocre. Ils ne peuvent pas être seulement les fins en eux-mêmes. » [Page 127]
Incitations, avantages et coûts dans les environnements traditionnels: [Page 124] Avantages:
Possibilité de gagner plus d’argent Inconvénients:
Sacrifiez un revenu stable et une carrière peut-être pour toujours
Risque de désapprobation sociale de la famille, des amis, des conjoints potentiels
Difficulté et peur de travailler avec des étrangers en dehors des cercles conventionnels de confiance, de culture, d’origine ethnique, de langue
Difficulté et effort supplémentaire pour communiquer efficacement
Un énorme investissement de temps, d’effort, de stress
Possibilité de tout perdre (en fonction des lois, de la faillite, des partenariats, etc.)
Incitations, avantages et coûts pour les « forêts tropicales »: [Page 126] Avantages:
Possibilité perçue et éventuellement réelle de gagner plus d’argent (grâce aux role models qui ont déjà validé cette possibilité)
Joie de la découverte, de la nouveauté, de l’aventure, de la créativité, de la passion
Approbation sociale (en tant que membre d’une communauté d’innovateurs)
Joie de l’amitié, du partage, de l’amour au travail d’une équipe, de la création d’une nouvelle confiance, de valeurs et d’objectifs communs
Réalisation de la possibilité de faire une différence dans la société, laissant un héritage pour les générations futures
Frisson de la compétition
Liberté et indépendance Inconvénients:
Peu de stigmate social du risque, souvent encouragé, par la famille et les amis
Une certaine inquiétude de rencontrer de nouvelles personnes, mais compensée par la joie de créer de nouvelles amitiés
Un énorme investissement de temps, d’effort et de stress, mais considéré sous un éclairage neutre et même positif, car poursuivant une passion personnelle
Peu de risque de tout perdre parce que de nouvelles opportunités apparaissent dans le processus d’expérimentation
Probabilité beaucoup plus faible d’échec d’une large communauté d’autres innovateurs.
Et les auteurs prétendent que 7 règles sont nécessaires [Page 156]: – Briser les règles et rêver
– Ouvrir les portes et écouter
– Avoir confiance et faire confiance
– Expérimenter et itérer ensemble
– Rechercher l’équité, pas l’avantage.
– Errer, échouer et persister.
– Se souvenir plus tard.
Les gens pensent généralement à la Silicon Valley comme une anomalie dans une histoire autrement « normale » du monde, mais que penser d’inverser cette proposition? Et si nous envisagions la Silicon Valley comme le point final naturel d’une histoire de 50 000 ans? Peut-être pourrait-elle être la dernière étape de l’évolution de la société humaine, d’une culture reposant sur des tribus vers une culture reposant sur des individus pragmatiques. [Page 152]
Je dois remercier d’abord ici Bogdan Ceobanu de la Commission européenne. Après avoir passé quelques heures à discuter des défis (et des opportunités) de l’innovation en Europe, il m’a envoyé sa copie de The Rainforest – The Secret to Building the Next Silicon Valley de Victor W. Hwang et Greg Horowitt. Bogdan est l’une des voix derrière Startup Europe. Merci 🙂
Il n’y a peut-être rien de vraiment nouveau dans ce livre sur les écosystèmes, mais les messages sont clairs, solides et argumentés. Vous avez peut-être besoin d’une infrastructure, mais sans culture, rien ne se produira, aucune innovation ne surgira. Il se pourrait bien que j’écrive écrire quelques articles sur ce livre car je viens juste de le commencer. Et comme d’habitude, voici mes notes et extraits:
Malgré des centaines de livres et des milliers de documents sur le sujet, l’innovation dans le monde réel est mal comprise. […] Avoir les ingrédients adéquats n’entraînera pas nécessairement une innovation réussie. Vous devez préparer ces ingrédients bruts, puis les combiner dans le bon sens. […] Nous soutenons que les deux piliers traditionnels de l’innovation – les marchés et les clusters – sont incapables de fournir des réponses complètes au mystère de l’innovation systémique. [Pages 18-20]
J’avais donné ma propre recette en 2007: « Il faut deux ingrédients de base. Des « riches » et des « nerds », cela a été dit. N’y ajouter surtout ni bureaucratie, ni bâtiment. Pour accueillir suffisamment de nerds, il faut un grand contenant. Une université est un bon choix. Pas n’importe laquelle. Il vous faut une superbe université. Il en existe, il s’en crée aussi. Il faut ensuite de la personnalité, de la créativité. Pas seulement sur le campus, mais dans la région qui l’entoure afin que les ingrédients de base se sentent bien dans le contenant. Il faut que les ingrédients soient frais, c’est à dire qu’ils soient jeunes. Ce sont les jeunes qui font des start-up. Graham parle d’environnement libéral au sens américain du terme. Il affirme que les régions libérales tolèrent l’étrangeté des personnalités brillantes. Il faut mettre au four pendant très longtemps. La Silicon Valley a commencé en 1957, la Silicon Fen en 1960. Il fallut au moins dix ans, plutôt vingt ans pour ces deux régions. Le temps qu’il faut aussi pour l’éducation des enfants. Il faut mettre le four à feu doux, afin de ne pas tuer l’envie, puis monter la température pour entretenir l’enthousiasme. Un climat clément, agréable est donc nécessaire. Si toutes ces conditions sont réunies, le résultat sera sans doute intéressant. » [Page 184, Start-Up: Ce Que Nous Pouvons Encore Apprendre De La Silicon Valley]
Le monde de l’innovation ne se produit pas au niveau macro. L’innovation est un «sport de contact corporel». C’est un phénomène qui se passe au niveau de micro. Lorsqu’il est appliqué à l’innovation, la théorie du choix rationnel pourrait avoir du sens si vous êtes des théoriciens qui pensent de manière abstraite sur la façon dont le monde devrait fonctionner. Elle ne décrit pas exactement la façon dont le monde fonctionne réellement. [Page 37] Vous ne pouvez pas comprendre le macro sans comprendre le micro. […] le monde est beaucoup plus compliqué – il faut faire face à une gamme de facteurs sociaux et psychologiques complexes, de réseaux personnels et de flux d’information. [Page 48]
Les promoteurs du « marché » soutiennent parfois les investissements dans la recherche scientifique comme moyen de stimuler les nouvelles innovations. […] La recherche scientifique, cependant, ne mène pas toujours à la croissance économique. Chaque augmentation de 1$ dans la recherche scientifique n’entraîne pas nécessairement une augmentation de 1$ d’activité économique dans le système global. La recherche seule n’est pas suffisante. […] Dans le monde réel, le chemin de la découverte au produit commercial est si long, tortueux et accidentel que la grande majorité des technologies qui pourraient changer le monde ne voient jamais la lumière du jour. La société a un énorme nombre de découvertes scientifiques qui sont « bloquées dans le pipeline », bloquées par les barrières humaines qui les empêchent d’atteindre le marché. [Page 40]
Par exemple, l’état du Kansas a investi activement dans ses entrepreneurs en haute technologie. L’Université du Kansas a fourni des bourses de recherche pour développer des produits à des fins commerciales. L’université a favorisé la collaboration régionale, la formation entrepreneuriale et même l’assistance directe. Les résultats de ces efforts, cependant, ne sont en rien comme ceux de Silicon Valley. Et la grande majorité du monde ressemble beaucoup plus au Kansas qu’à la Californie. [Page 41] Un cluster est la description d’un phénomène, pas une prescription pour la politique. [Page 42]
Alors qu’une entreprise est un groupe de personnes travaillant ensemble, un cluster est une région de personnes ou d’entreprises travaillant ensemble. Dans les deux cas, ces relations entraînent des coûts de transaction plus faibles. Et dans les deux cas, ces économies découlent du fait que les gens sont plus proches, peuvent communiquer plus facilement et se faire confiance davantage. [Page 46]
Et encore, permettez-moi de vous donner un extrait de mon livre, en citant maintenant Richard Newton:
« La région de la Baie est l’Entreprise… [Quand les gens changent de travail dans la région,] ils ne font que changer de département au sein de cette entreprise qu’est la Région de la Baie. » [Page 108]
Je ne suis pas sûr que quelqu’un ait « le secret pour bâtir la prochaine Silicon Valley », mais j’en dirai plus lorsque j’aurai avancé dans la lecture de The Rainforest.
Depuis la publication de mon livre en 2007, je fais régulièrement l’exercice de comparer les plus grandes (anciennes) start-up américaines et européennes. En 2010, j’avais obtenu les tableaux suivants.
Ce que j’appelle d’anciennes start-up sont des sociétés de technologies cotées en bourse qui n’existaient pas il y a 50 ans. Bien sûr l’Europe souffrait (et souffre encore) de la comparaison, raison d’être de mon livre. Voici l’exercice mis à jour.
Je vous laisse vous faire votre propre opinion sur l’évolution des choses. Pour ma part, j’y vois quelques éléments frappants. Le plus impressionnant est lié à une présentation il y a quelques jours qui montrait l’évolution avec le temps des plus grandes capitalisations américaines . La voici… assez étonnant…
Je ne connaissais pas bien l’itinéraire des frères Samwer au delà des noms qui leur sont associés: Alando, Jamba, le European Founders Fund, Zalando et Rocket Internet. J’ai donc été surpris de me voir signalé (merci Kevin!) un livre écrit par Oliver l’ainé des trois frères: America’s Most Successful Startups.
Même si le livre a été publié il y a plus de 15 ans, c’est un livre qui reste d’actualité, au moins sur ce que j’ai vu des 30 premières pages. Il me rappelle les conseils de Steve Blank. Juste un exemple à propos des fondateurs: La première chose dont vous devez vous assurer quand vous mettez sur pied une équipe de fondateurs est que tous les fondateurs partagent la même vision et les mêmes valeurs. Le groupe peut être hétérogène, mais les fondateurs ne peuvent pas avoir une vision différente ou un ensemble de valeurs différentes, parce qu’ils vont probablement être des partenaires pour de nombreuses années. Vous avez absolument besoin de vous assurer que les objectifs des fondateurs sont tous alignés. Tout fondateur doit être très sensible à ce que sont les objectifs des autres fondateurs. Vous devez les connaître et tenter de les intégrer, parce que sinon vous aurez des gens qui dès le premier jour iront dans des directions fondamentalement différentes. Ce n’est que si vous avez une équipe de gens vraiment bien ensemble, qui partagent la même vision, et travaillent ensemble la main dans la main, que vous pourrez créer une base très solide pour l’entreprise. Parce que tout dans l’entreprise provient de l’équipe fondatrice et grandira à partir de cela. [Page 30]
Et encore, en ce qui concerne leurs rôles: en fonction le modèle d’affaires, une entreprise de haute technologie devrait généralement avoir au moins trois personnes clés: Il devrait y avoir un visionnaire du marché, quelqu’un qui comprend le marché, les clients et le problème de ces clients. Il doit aussi y avoir un visionnaire pour le produit ou la technologie, qui comprenne le produit et la technologie et comment elle pourrait être développée, même s’il ne comprend pas nécessairement tous les problèmes du marché. Et il doit y avoir un exécutant dans l’entreprise, parce que l’idée elle-même a une valeur zéro. C’est l’implémentation de l’idée qui compte. [Page 31]
Un autre commentaire intéressant sur le partage des actions: « Les fondateurs doivent avoir des parts égales dans la société afin qu’ils soient à tous égards des partenaires égaux. Peu importe qui a eu l’idée et qui a contribué à quoi dans le processus de création, les fondateurs doivent diviser la société à parts égales entre eux. Sinon certains fondateurs se sentiront comme fondateurs de second ordre, ce qui produit un grave inconvénient dès le début ce qui pourra avoir un effet négatif à l’avenir. » [Page 31]
Marc, Oliver et Alexander Samwer
Enfin, j’ai aussi apprécié leur point de vue sur ce que vous devriez faire pendant vos études: « En outre, vous devez essayer d’acquérir des connaissances et de l’expérience sur l’entrepreneuriat Ce doit vraiment être une approche active. Vous devez vous mettre dans une position où vous vous impliquez dans des startups, vous devez aller dans les endroits où sont les entrepreneurs, vous devez aller dans des endroits où vous pouvez trouver de l’inspiration, rencontrer des gens à l’état d’esprit similaire et construire un réseau. A l’école, vous pourriez participer au concours de plan d’affaires, suivre les cours où écrire un plan d’affaires, et de prendre les modules d’entrepreneuriat. C’est là que vont les gens qui veulent le faire. […] Grâce à ces activités vous rencontrerez des partenaires et trouverez des idées par ailleurs ». [Page 28]
