Je ne suis toujours pas sûr de savoir comment les notes de cours de Thiel sur les start-up se termineront, mais elles sont de plus en plus fascinantes, classe après classe. Je parle surtout de la vision de Thiel sur ce monde.

La classe 14 parle des ​​technologies propres et de l’énergie. « Les énergies renouvelables et les technologies propres ont attiré une énorme quantité d’investissements et d’attention lors de la dernière décennie. Presque rien n’a fonctionné contrairement aux attentes. L’expérience des technologies propres peut donc être riche d’enseignements. […] Pour penser à l’avenir de énergie, nous pouvons utiliser une [autre] matrice avec les quadrants qui suivent:
– Déterminé, optimiste: un type spécifique d’énergie est le meilleur et doit être développé.
– Déterminé, pessimiste: aucune source de technologie ou d’énergie n’est nettement meilleure. Vous avez ce que vous avez. Donc il faut la rationner et la conserver.
– Indéterminé, optimiste: il y a mieux et moins cher, mais nous ne savons pas ce que c’est. Il faut donc un portefeuille de choses.
– Indéterminé, pessimiste: nous ne savons pas ce que sont les bonnes sources d’énergie, mais elles pourraient être pire et plus coûteuses. Il faut aussi adopter une approche de portefeuille ».

Tant pour l’énergie que pour le transport, Thiel remplit ses quadrants avec des exemples intéressants :

Et il ajoute: « Le pétrole a dominé le transport et le charbon a dominé dans la production d’électricité. […] Généralement, une source unique domine à un moment donné il y a une raison logique à cela: il n’est pas possible de croire que l’univers serait être ordonné de telle sorte que de nombreux types de sources d’énergie seraient presque exactement égales. Le solaire est très différent de l^éolien, qui est très différent du nucléaire. Ce serait très étrange si le prix et l’efficacité de ces diverses sources d’énergie s’étaient avérés presque identiques. Il y a donc une bonne raison à ce que nous devrions nous attendre à voir une source dominante. Cela peut être présenté comme une fonction de la loi de puissance. Les sources d’énergie ne sont probablement pas normalement distribuées dans leur coût ou leur efficacité. Il en est probablement une qui est bien meilleure que toutes les autres ».

Mais l’analyse expliquant la bulle des technologies propres ont été loin d’être claire. « Une des raisons est que les gens étaient ambigus sur ce qu’était le problème. Y a t-il pénurie de ressources? Ou s’agit-il principalement de problèmes d’environnement? » […] « Pour avoir un une forte probabilité de succès d’une start-up, vous devez avoir de bonnes réponses – ou au moins un bon plan pour obtenir des réponses. » Des réponses à de nombreuses questions telles que
– le marché
– les secrets
– l’équipe et de sa culture
– le financement
et malheureusement de nombreuses erreurs ont été commises.

En ce qui concerne le marché, il y avait la question du choix entre devenir le leader d’un segment (PV, éolien, …) et d’expliquer pourquoi un segment était meilleur. En ce qui concerne le secret: « Si vous voulez démarrer une entreprise, vous devriez avoir quelque secret important, mais dans la pratique, dans la plupart des domaines – éolien, solaire, technologies propres – les entreprises se sont appuyées sur des améliorations incrémentales ». Pire encore, « la plupart des entreprises cleantech dans la dernière décennie avaient scandaleusement des équipes et une cultures non-techniques. La culture était par défaut celle de la concurrence à somme nulle. Les observateurs avisés auraient vu le problème avec des gens qui portaient costumes et cravates. Dans le high-tech, les gens portent des t-shirts et des jeans. Dans la cleantech, en revanche, les équipes ressemblaient à des vendeurs. Et en effet, c’est ce qu’ils étaient. Ce n’est pas un point de détail. Si vous avez affaire à quelque chose qui est incrémental et de durabilité douteuse, vous devez réellement être un très bon vendeur pour convaincre les gens que ce que vous avez est nettement meilleur ». Enfin « une bonne règle de base est de ne jamais investir dans des sociétés qui sont à la recherche de moins de 1 million de dollars ou de plus de 1 milliard de dollars. Si les entreprises peuvent faire tout ce qu’elles veulent avec moins d’un million de dollars, les choses peuvent être un peu trop faciles. Il ne peut y avoir rien de très difficile à construire, et c’est juste une question de timing. A l’autre extrême, si une entreprise a besoin de plus d’un milliard de dollars pour réussir, elle doit devenir si grande que l’histoire commence à devenir invraisemblable ».

Si Thiel devait parier sur quelque chose, ce serait apparemment le thorium comme combustible nucléaire.

La classe 15 traite ​​d’autres paris sur l’avenir.

Thiel est un fervent partisan de paris « contrariens » (et parfois énormes). Il est intéressé ou au moins intrigué par les transports, la robotique, la météorologie et le stockage de l’énergie. Et sa façon de choisir est de regarder ce qui n’a pas (encore) marché dans le passé. « Plusieurs entreprises de capital-risque de la Silicon Valley m’ont mis en garde et ont exprimé leur préoccupation [à propos de investissements dans des technologies uniques]. Ils nous ont avertis que l’investissement dans SpaceX était risqué et peut-être même fou. Ce n’était pas même à un stade très précoce. […] (Danielle Fong:) les gens aiment dire qu’ils aiment être perturbateurs et prendre des risques. Mais c’est en général juste en parole. Ils ne le pensent pas. Ou si c’est les cas, ils n’ont pas nécessairement l’influence au sein du partenariat pour y arriver. (Peter Thiel:) il est très dur pour les investisseurs de parier sur les choses qui sont uniques. La difficulté psychologique est difficile à estimer. Les gens sont attirés par l’approche moderne du portefeuille. Le récit que les gens font, c’est que leur portefeuille sera diversifié. Mais cela semble étrange. Les choses qui sont vraiment différentes sont difficiles à évaluer. […] L’avantage de faire quelque chose avec lequel vous n’êtes pas familier, comme les fusées, c’est qu’il est probable que personne d’autre n’y connaît plus quelque chose. Le niveau concurrentiel est abaissé. Vous pouvez vous concentrer sur l’apprentissage plus que sur le processus, ce qui est peut-être mieux que de rivaliser contre des experts ».

La classe 16 traite peut-être du plus grand de tous les paris: la vie et la mort.

Je n’ai pas parlé jusqu’ici de la phrase qui vient au début de chaque série des notes de cours: « Votre esprit est un logiciel, programmez-le; votre corps est une coquille, changez-en; la mort est une maladie, guérissez-en; l’extinction est proche, combattez-la ».

Le problème.

« Comme la mort elle-même, la découverte de médicaments modernes est probablement trop une question de chance. Les scientifiques commencent par envisager 10000 composés différents. Après un processus de sélection rigoureux, les 10000 sont réduits à peut-être 5 qui pourraient atteindre la phase 3 des essais cliniques. Peut-être un seul passera les tests et sera approuvé par la FDA. c’est un processus extrêmement long et assez aléatoire. C’est pourquoi le démarrage d’une entreprise de biotechnologie est généralement une entreprise brutale. Pour la plupart, cela dure 10 à 15 ans. Il y a peu ou pas de contrôle en chemin. Ce qui semble prometteur peut ne pas fonctionner. Il n’y a pas d’itération ou de sens du progrès. C’est juste un résultat binaire à la fin d’un processus largement stochastique. Vous pouvez travailler dur pendant 10 ans et ne toujours pas savoir si vous avez perdu votre temps .

Pour être juste, il faut reconnaître que tous ces processus basés sur les statistiques et la chance et qui ont dominé la pensée des gens ont assez bien fonctionné au cours des dernières décennies. Mais cela ne signifie pas nécessairement que l’indétermination est une bonne pratique. Les coûts peuvent augmenter rapidement. Peut-être avons-nous trouvé tout ce qui est facile à trouver. Si c’est le cas, il sera difficile d’améliorer quoi que ce soit avec des processus aléatoires. Cela se reflète dans l’augmentation des coûts de développement. Cela coûtait 100 millions de dollars pour développer un nouveau médicament en 1975. Aujourd’hui, cela coûte 1,3 milliard $. Probablement tous les fonds d’investissement en sciences de la vie ont perdu de l’argent. L’investissement biotech a été à peu près aussi mauvais que la cleantech ».

Les perspectives.

« La découverte de médicaments est fondamentalement un problème de recherche. L’espace de recherche est extrêmement grand. Il y a beaucoup de composés possibles. Une question importante est donc de savoir si nous pouvons utiliser la technologie informatique pour réduire la chance. L’informatique peut-elle rendre la biotechnologie plus déterminée? »

« Ce sont de grands secrets qui se jouent sur ​​des horizons de temps très longs, et non pas des applications web qui ont une fenêtre de 6 semaines pour conquérir le monde. »

« Le séquençage du génome est comme les premiers paquets envoyés sur ARPANET. C’est une preuve de concept. Cette technologie se développe, mais elle n’est pas encore convaincante. Donc, il y a un marché énorme si l’on peut faire quelque chose de suffisamment convaincant avec un génome séquencé. C’est comme l’email ou le traitement de texte. Initialement, ces choses étaient peu pratiques. Mais quand elles deviennent manifestement utiles, les gens quittent leurs zones de confort pour les adopter.  »

« La Biotech a eu son plus grand éclat à la fin des années 70 et au début des années 80, avec le nouvel ADN recombinant et des techniques de biologie moléculaire. Genentech a ouvert la voie à la fin des années 70. Neuf des 10 plus grandes sociétés de biotechnologie américaines ont été fondées au cours de cette très courte période. Leur technologie est sortie 7-8 ans plus tard. C’était leur la fenêtre d’opportunité. Peu d’ entreprises de biotechnologie intégrées ont vu le jour depuis. Il y avait peu de choses à trouver et des gens les ont trouvées. Et avant Genentech, le paradigme était la pharma, pas la biotech. Cette fenêtre-là (devenir une société pharmaceutique intégrée) avait été fermée pendant environ 30 ans avant Genentech. Ainsi, le pari est que, bien que la fenêtre de la biotechnologie traditionnelle soit peut-être fermée, la fenêtre de la bio-informatique est juste en train de s’ouvrir. »

« Il n’y a vraiment pas d’urgence à divulguer des plans secrets. Cet espace est très différent de celui des start-up Internet. Ici, si vous avez quelque chose d’unique, vous devez prendre votre temps. »

« L’itération lente n’est pas une loi de la nature. Pharma et Biotech se développent habituellement très lentement, mais les deux se sont parfois développées très rapidement. En 1920-1923, l’insuline s’est développée à la vitesse du logiciel. Aujourd’hui, les plates-formes comme Heroku ont considérablement réduit les temps d’itération. La question est de savoir si nous pouvons le faire pour la biotechnologie. Nulle part il n’est écrit dans la pierre que vous ne pouvez pas aller de la conception au le marché en 18 mois. Cela dépend beaucoup de ce que vous faites. Genentech a été fondée la même année que Apple, en 1976. Construire une plate-forme et une infrastructures prend du temps. Il peut y avoir beaucoup de frais généraux. Des choses auxiliaires peuvent prendre plus de temps qu’un seul cycle de vie du produit. [Le modèle] VC est cassé dans la biotechnologie. Les VCs Biotech ont tous perdu de l’argent. Ils ont généralement des horizons temporels qui sont beaucoup trop courts. Les VCs qui disent investir dans la biotechnologie ont tendance à chercher des produits mis sur le marché très rapidement. « Une plate-forme de médicaments intégrée » à mauvaise presse chez les VCs. Les autres VCs dans la biotechnologie sont axés sur la mondialisation plus que sur l’innovation technique. Les VCs trouvent généralement une entreprise autour d’un seul composé, puis déversent un tas d’argent pour la pousser vers un processus d’essais cliniques intensif en capital. La plupart des VCs ne sont pas intéressés dans les entreprises multi-composés qui font de la recherche pré-clinique sérieuse ».

Et en conclusion de la classe 16, « Les startup ont toujours des débuts difficiles. On stocker futons et planche à repasser dans les bureaux. Vous vous dépêchez de tout ranger juste avant les réunions. Mais peut-être la chose la plus difficile est juste de bien commencer les choses et de vous assurer que vous construisez quelque chose de valeur. Il ne doit pas s’agir d’un forum scientifique au début. Vous avez juste à faire la bonne analyse que ce que vous faites est valable. Vous devez vous donner le meilleur chance de succès ».

La classe 17 aborde ​​le cerveau, l’intelligence artificielle (iA), peut-être la dernière frontière de la technologie, certainement Thiel va encore plus loin que pour les sujets précédents traités ici.

Pas grand-chose de plus à ajouter, sauf peut-être une brève description de l’approche de 3 start-up:
– Vicarious tente de construire sont IA en développant des algorithmes qui utilisent les principes sous-jacents du cerveau humain. Ils croient que les concepts de plus haut niveau sont issus de l’expérience, et créer l’IA exige d’abord de résoudre une modalité sensorielle humaine.
– Prior Knowledge (acquise par Salesforce depuis la classe de Thiel) adopte une approche différente de la construction de l’IA. Leur but est moins d’imiter le fonctionnement du cerveau et plus d’essayer de trouver différentes façons de traiter de grandes quantités de données. Ils appliquent une variété de techniques probabilistes bayesiennes pour identifier des modèles et déterminer le lien de causalité dans les grands ensembles de données. Dans un sens, c’est le contraire de simuler le cerveau humain.
– La grand pari de Palantir (…) n’est pas une analyse par régression, où vous regardez ce qui a été fait dans le passé pour tenter de prédire ce qui va être le prochain événement. Une meilleure approche serait la théorie des jeux. Le cadre de Palantir n’est pas fondamentalement ​​l’IA, mais plutôt ​​l’augmentation de l’intelligence.

Et voici un commentaire de plus: « Pour la plupart, les universitaires ne sont pas motivés par cela (le travail sur l’IA forte ou des choses folles) parce que leur structure d’incitation est tellement bizarre. Ils ont une incitation perverse à ne faire que marginalement des progrès. Et la plupart des entreprises privées ne fonctionnent que pour gagner de l’argent à court terme. (…) Des revendications audacieuses exigent également des preuves extraordinaires. Si vous promettez une machine temporelle, vous aurez besoin de montrer des progrès graduels. Peut-être que votre démo envoie une chaussure de l’investisseur dans le temps. Ce serait génial. Vous pouvez montrer un prototype et expliquer aux investisseurs ce qui sera nécessaire pour faire fonctionner la machine sur les problèmes les plus valables.
Il est intéressant de noter que, si vous promettez une technologie révolutionnaire par opposition à une invention incrémentale, il est beaucoup mieux de trouver des VCs qui peuvent comprendre la technologie. Lorsque Trilogy essayait de lever leur premier tour, les VCs ont engagé des professeurs pour évaluer leur approche du problème du configurateur. La stratégie de Trilogy était trop différente du statu quo, et les professeurs dirent aux VCs que ça ne marcherait jamais. Ce fut une erreur coûteuse pour les VCs. Quand il y a des connaissances à contre-courant, vous voulez des investisseurs qui ont la capacité de penser par eux-mêmes ».

Fin de la partie 5 !

Les classes 9 à 12 de Thiel quittent le champ des start-up pour aborder des sujets touchant à l’économie et à l’innovation. Thiel donne des conseils généraux, tels que le fait que les clients sont importants et aussi plus importants que les concurrents, avec en plus cette « obsession » récurrente que la paix et, de manière corrélée, le monopole sont plus souhaitables que la guerre et la compétition.

La classe 9 traite de ce sujet important des clients et plus particulièrement comment les trouver. « Les gens disent tout le temps: ce produit est si bon qu’il se vend sans effort. Ce n’est presque jamais le cas. […] La vérité est que vendre n’est pas une entreprise purement rationnelle. Il y a beaucoup de choses étranges à l’œuvre ici. […] La plupart des ingénieurs sous-estiment le côté commercial des choses parce que ce sont des gens axés sur la vérité. En ingénierie, quelque chose fonctionne ou alors n’existe même pas. […] L’ingénierie est transparente. […] La vente n’est pas transparente du tout. (J’en profite pour vous conseiller à nouveau de lire Packer sur la transparence et de la politique dans SV, lié d’ailleurs à ce qui suit!) […] Une bonne analogie pour l’opposition ingénieur – ventes est celle des experts et des politiques. Si vous travaillez dans une grande entreprise, vous avez deux choix. Vous pouvez devenir expert en quelque chose. L’autre choix est d’être un politique. […] Les très bons politiciens valent beaucoup mieux que vous pourriez le penser. les grande vendeurs valent aussi bien mieux que vous le pensez. Mais cela est toujours profondément caché. En un sens, probablement tous les présidents des États-Unis étaient d’abord et avant tout des vendeur déguisés.

Thiel aime les quadrants mais ne le dessine pas ici , il l’explique simplement:
– Le produit se vend, sans aucun effort de vente. Cela n’existe pas .
– Le produit a besoins de vendeurs et il n’y aucun effort de vente. Vous n’avez pas de revenus.
– Le produit a besoins de vendeurs, et il y a un fort effort de vente. Il s’agit d’une entreprise axée sur la vente.
– Le produit se vend [relativement facilement j’imagine], et il y a un fort effort de vente. C’est l’idéal.

Thiel a des vues similaires sur le marketing. « La publicité est aussi difficile que la vente » et il utilise la célèbre citation : « La moitié de l’argent que je dépense en publicité est gaspillée : le problème est que je ne sais pas quelle moitié. » Thiel pense que les ventes suivent une loi de puissance similaire à celle existant dans la création de valeur. « Le marketing viral fonctionne rarement… et le marketing viral nécessite que l’utilisation de base du produit doit être intrinsèquement virale. »

Dans sa classe 10, Thiel explore le sujet du futur et de ces incertitudes. Il montre combien il est difficile d’identifier les opportunités. Il mentionne même la jolie citation (mais si elle ne fut jamais dite en réalité) « tout ce qui peut être inventé a été inventé » (faussement) attribuée au commissaire des brevets américain Charles H. Duell en 1899. Encore une fois tant en termes d’innovation technologique (face aux ordinateurs) que de mondialisation (contre la Chine), Thiel conseille de ne pas chercher la concurrence mais de collaborer.

Mais la pire menace est le temps… « Plus intéressants sont les cas où les gens sont juste sur la vision et ont tout simplement tort sur le moment. […] Et être trop précoce est un problème plus important pour les entrepreneurs que de ne pas être correct. Il est très difficile de s’asseoir et d’attendre que les choses arrivent. Cela ne fonctionne presque jamais. » Andreessen qui était l’invité de Thiel approuve: « Pour les entrepreneurs, le timing est un risque énorme. Vous devez innover au bon moment. Vous ne pouvez pas arriver trop tôt. C’est vraiment dangereux parce que vous faites essentiellement un pari sur le temps. Il est rare de recommencer la même entreprise cinq ans plus tard si vous essayez une fois en ayant eu tort sur ​​le calendrier. Jonathan Abrams a fait Friendster mais pas Facebook ».

Et Andreessen est également d’accord sur les ventes: « La raison numéro un de dire non à un entrepreneur même si nous apprécions son projet est de se concentrer sur les produits à l’exclusion de tout le reste. Nous avons tendance à cultiver et à glorifier cette mentalité dans la Silicon Valley. Nous sommes tous amoureux du modéle « lean start-up ». L’ingénierie et les produits sont la clé. Il y faut beaucoup de talent, et toute cette culture a aidé à créer des entreprises de la plus grande qualité. Mais l’aspect sombre de la vente et du marketing, c’est que les entrepreneurs trouvent des excuses pour ne pas faire ces choses difficiles de la vente et du marketing. Beaucoup d’entrepreneurs développent de grands produits mais n’ont tout simplement pas de stratégie de distribution. Et le pire est quand ils affirment qu’ils n’en ont pas besoin, ou que leur stratégie de distribution est le marketing viral. »

Et à nouveau le sujet du timing: « Vous pouvez vous tromper de bien des manières. La première est que l’avenir est trop éloigné […] C’est comme le surf. Le but est d’attraper une grosse vague. Si vous pensez que une grande vague arrive, il faut pagayer dur. Souvent, il n’y a pas de vague, ce qui est très pénible. Mais vous ne pouvez pas attendre d’être sûr qu’il y a une vague avant de commencer à pagayer. Vous allez la manquer complètement. Vous devez pagayer au début, puis laissez la vague vous attraper. La question est comment savoir quand la prochaine grosse vague est susceptible de venir? »

Quelques sujets divers:
– Vous avez besoin de trouver l’équilibre qui vous permet de penser le moins possible aux brevets. La propriété intellectuelle est essentiellement une taxe réglementaire qui distrait du business.
– L’idéal est d’avoir un fondateur / CEO qui est une personne de produit. Les commerciaux gèrent la force de vente. Larry Ellison [ne fait pas exception et] et est un homme de produit.
– Etre CEO est une compétence qui s’apprend. « Avec la mode du « CEO de classe mondiale », vous manquez les Microsoft, Google et Facebook. Les PDG de ces entreprises, bien sûr, se sont avérés être excellents. Mais ils étaient aussi des gens de produits qui ont construit des entreprises. [Ne vous méprenez pas] tout le monde pense que les gestionnaires sont une bande d’idiots, et que les ingénieurs doivent sauver l’entreprise en faisant les bonnes choses pour tout rattraper. Ce n’est pas juste. La gestion est extrêmement importante. Une excellente gestion et de bons produits qui fonctionnement sont la caractéristique des meilleures entreprises. »

La classe 11 traite aussi du futur, mais en termes de « secrets », ce qui peut être important pour savoir identifier les vraies opportunités: « Certains secrets sont petits et incrémentaux. D’autres sont très grands. L’accent devrait être mis sur les secrets qui comptent: les grands secrets. Les grands secrets abordés dans ce cours jusqu’ici sont monopole contre la concurrence, la loi de puissance, et l’importance de la distribution. « Le capitalisme et la concurrence sont des antonymes. » C’est un secret bien gardé et une vérité importante, et la plupart des gens en désaccord avec cela ».

Thiel explique pourquoi secrets sont importants: « Quatre choses principales ont été le moteur d’une grande incrédulité sur la notion de secret.
– Tout d’abord, il y a un incrémentalisme omniprésent dans notre société. Les gens semblent penser que la bonne façon de s’y prendre pour faire les choses est de procéder petit à petit. […] Les universitaires sont incités par le quantitatif, pas le qualitatif. L’objectif est de publier de nombreux articles, dont chacun est, dans la pratique au moins, nouveau seulement d’une manière incrémentale. […]
– Deuxièmement, les gens ont de plus en plus d’aversion au risque. Aujourd’hui, les gens ont tendance à avoir peur des secrets. Ils ont peur de se tromper. Bien sûr, les secrets sont censés être vrais. Mais dans la pratique, ce qui est vrai de tous les secrets, c’est qu’il y a de bonnes chances qu’ils soient faux. Si votre objectif est de ne jamais faire d’erreurs dans la vie, vous ne devriez certainement jamais vous intéresser aux secrets. Penser en dehors de la norme sera dangereux pour vous. […]
– La troisième raison est la complaisance. Il n’y a vraiment pas besoin de croire aux secrets aujourd’hui. Les doyens des facultés de droit à Harvard et Yale débitent le même discours devant les étudiants de première année à chaque rentrée : « Vous êtes arrivés. Vous êtes dans une école d’élite. […]
– Finalement, il y a une tendance certaine vers l’égalitarisme qui nous éloigne des secrets. Nous constatons qu’il est de plus en plus difficile de croire que certaines personnes ont des informations importantes sur la réalité que d’autres personnes n’ont pas. Les prophètes ont perdu leur aura. Avoir des visions de l’avenir est considéré comme de la folie. En 1939, Einstein a envoyé une lettre au président Roosevelt pour lui demander de se pencher sérieusement sur l’énergie nucléaire et les armes atomiques. Roosevelt avait lu et réagi. Aujourd’hui, une telle lettre serait perdue dans le courrier de la Maison Blanche. »

Mais… « il n’existe pas de formule simple qui peut être utilisé pour trouver des secrets. »

La classe 12 parle de ​​la Guerre et de la Paix de nouveau, mais je n’ai pas grand chose à commenter ici, sauf une citation de Reid Hoffman: « Un commentaire sur les inventions et l’innovation: quand vous avez une idée de start-up, consultez votre réseau. Demandez aux gens ce qu’ils pensent. Ne recherchez pas la flatterie. Si la plupart des gens pensent immédiatement que le projet est génial, vous êtes probablement foutu; cela signifie probablement que votre idée est évidente et ne fonctionnera pas. Ce que vous cherchez est une réponse véritablement réfléchie. Deux tiers des personnes de mon réseau pensaient LinkedIn était une idée stupide. Il s’agissait de gens très intelligents. Ils avaient compris qu’il y aucune valeur dans un réseau social tant que vous n’avez pas un million de membres. Mais ils ne connaissaient pas les plans secrets qui nous ont amenés à croire que nous pourrions réussir. Et atteindre le premier million nous a demandé environ 460 jours. Maintenant, nous grandissons à plus de 2 utilisateurs par seconde. » Les secrets pacifiques sont plus sûrs que de la compétition pour des choses connues…

La troisième partie de ma série de commentaires sur les notes de cours de Thiel à Stanford couvrent principalement ses classes 5-8. Mais d’abord je dois ajouter que Thiel a invité un « hall of fame » d’innovateurs au cours de ses 19 classes. Tout à fait fascinant!

1ère ligne: Stephen Cohen, co-founder et executive VP – Palantir Technologies,
Max Levchin, co-fondateur -PayPal et Slide,
Roelof Botha, partner – Sequoia Capital et ancien CFO de PayPal,
2ème ligne: Paul Graham, co-fondateur – Y Combinator,
Bruce Gibney, partner – Founders Fund,
Marc Andreessen, general partner – Andreessen Horowitz,
3ème ligne: Reid Hoffman, co-fondateur – LinkedIn,
Danielle Fong, co-fondateur et Chief Scientist – LightSail Energy,
Jon Hollander, Business Development at RoboteX,
4ème ligne: Greg Smirin, COO – The Climate Corporation,
Scott Nolan, principal – Founders Fund et ex-SpaceX,
(Elon Musk devait venir, mais été occupé au lancement de fusée),
5ème ligne: Brian Slingerland. co-fondateur & COO – Stem CentRx,
Balaji S. Srinivasan, CTO – Counsyl,
Brian Frezza, co-fondateur – Emerald Therapeutics,
6ème ligne: D. Scott Brown, co-fondateur Vicarious,
Eric Jonas, CEO – Prior Knowledge,
Bob McGrew, Director Eng. – Palantir,
7ème ligne: Sonia Arrison, Associate Founder – Singularity University,
Michael Vassar, Singularity Institute for the study of Artificial Intelligence (SIAI),
Aubrey de Grey, Chief Science – SENS Foundation.

Thiel aborde dans ces nouvelles leçons la manière de bâtir une start-up depuis les idées et grâce à la vision des fondateurs, en cosntruisant une équipe en faisant parfois appel au financement d’investisseurs. Mais il a d’avord commencé par un concept essentiel même s’il est flou, la culture d’entreprise : « Une culture d’entreprise robuste est celle dans laquelle les gens ont quelque chose en commun et se reconnaissent si bien qu’elle les distingue assez nettement de reste du monde. »

Il mentionne certaines dimensions importantes de cette culture:
– Consultant nihiliste ou dogmatisme sectaire : « Vous voulez être quelque part au milieu de ce spectre . Dans la mesure où vous graviter vers l’extrême, vous voulez probablement être plus près d’être une secte que d’être une armée de consultants ». ce qui pourrait être la raison pour laquelle Thiel a dit plus tôt que
pre-money évaluation = ($1M * n_engineers) – ($500k * n_MBAs).
– Lutte ou ne pas se battre (nerds ou athlètes ou encore jeu à somme nulle et jeu à somme non nulle). « Donc vous devez trouver le juste équilibre entre les nerds et les athlètes. Aucun extrême n’est optimal. Considérons une matrice 2 x 2. Sur l’axe des y, vous avez des gens à somme nulle et des gens à somme non nulle. Sur l’axe des x des combattants, des environnements concurrentiels et puis vous avez des environnements paisibles, monopoles capitalistes. » L’endroit optimal de la matrice est le capitalisme monopolistique avec une combinaison adaptée de gens à somme nulle et à somme non nulle. Vous voulez choisir un environnement où vous n’avez pas à lutter. Mais vous devez apporter quelques bons combattants pour protéger vos équipes et mission à somme non nulle, juste au cas où.
(On m’a fait remarquer que cela est un peu elliptique… je l’avoue… alors lisez Thiel dans le texte!)

Les fondations sont évidemment un moment précis dans le temps. Mais combien de temps cela dure peut être une question difficile. Le récit typique prévoit une fondation, les premières embauches, et une première augmentation de capital. Mais il y a un argument selon lequel la fondation dure beaucoup plus longtemps que cela. L’idée d’aller de 0 à 1 – l’idée autour de la technologie – suit en parallèle les moments fondateurs. Le 1 à n de la mondialisation, en revanche, vient en parallèle de l’exécution post-fondation. Il se peut que la fondation dure aussi longtemps que l’innovation technique de l’entreprise continue. Les fondateurs devraient sans doute rester en charge tant que le paradigme reste 0 à 1. Une fois que le modèle se déplace vers 1 à n, la fondation est terminée. À ce moment, les dirigeants doivent exécuter.

Max Levchin : La notion que au début, la diversité dans une équipe est importante, est complètement fausse. Vous devriez essayer de bâtir l’équipe aussi non-diversifiée que possible. Il y a quelques raisons à cela. Le plus notable est que une start-up est sous-financée avec pas assez d’employés. C’est un gros inconvénient. Non seulement vous n’avez probablement que des problèmes, mais vous ne savez même pas ce que les problèmes sont vraiemnt. La rapidité est votre seule arme. Tout ce que vous avez c’est la rapidité. […] Comment embaucher ? Un exemple de stratégie est le parti pris anti-mode. Vous ne devriez pas juger les gens par l’élégance de leurs vêtements, les gens de qualité n’ont pas souvent des vêtements de qualité. Ce qui conduit à une observation générale: les très bons ingénieurs ne portent pas de jeans à la mode. Donc, si vous interviewez un ingénieur, regarder ses jeans. Il y a toujours des exceptions, bien sûr. Mais de manière surprenante, c’est une bonne heuristique. […] PayPal a également eu du mal à recruter des femmes. Un étranger pourrait penser que les gars de PayPal étaient dans le stéréotype que les filles ne font pas d’informatique. Mais ce n’est pas vrai du tout. La vérité est que PayPal avait du mal à embaucher des filles parce que PayPal était juste un tas de nerds! Ils ne parlaient jamais aux filles. Alors, comment seraient-ils censés interagir avec elles et les embaucher?

« Aucun CEO ne devraut être payé plus de $150k par an » (dans la Silicon Valley).
« Une autre idée importante est que les gens doivent être soit pleinement dans l’entreprise soit pas du tout. »

Dilution et financement.
Bâtir une start-up de valeur est un long périple. Une question clé pour garder du pouvoir en tant que fondateur est la dilution Les fondateurs de Google avaient 15,6% de la société à l’introduction en bourse. Steve Jobs avait 13,5% d’Apple quand il y est allé au début des années 80. Mark Pincus avait 16 % de Zynga à l’IPO. Si vous avez plus de 10 % après plusieurs tours de financement, c’est en général un très bon résultat. La dilution est implacable. L’alternative est que vous ne laissez pas quelqu’un d’autre monter à bord. Il faut se rappeler que de nombreuses entreprises florissantes sont construites comme ça. Craigslist pourrait valoir quelque chose comme cinq milliards de dollars si elle était gérée plus comme une entreprise que comme une commune. GoDaddy n’a jamais eu de financement. Trilogy à la fin des années 1990 n’avait pas d’investisseurs extérieurs. Microsoft a presque rejoint ce club, il a fallu un investissement de petite taille juste avant son introduction en bourse. Lorsque Microsoft est devenue publique, Bill Gates possédait encore un étonnant 49,2 % de la société. Ainsi, la question de penser VC n’est pas du tout différente des questions sur les co-fondateurs et les employés. Qui sont les meilleurs? Qui voulez-vous ou devez-vous voir monter bord?

Le modèle VC en un mot: une loi de puissance. « En première approximation, un portefeuille de VC ne rendra l’argent que si votre meilleur investissement vaut plus que votre fonds entier. (Et l’investissement dans la deuxième meilleure entreprise est à peu près aussi rentable que depuis le numéro trois jusqu’au dernier.) »

Je n’ai pas encore lu la suite…