Si je considère les 3 premiers chapitres de In the Plex comme d’exceptionnelles descriptions de la technologie de Google (chapitre 1), de son business (chapitre 2) et de sa culture (chapitre 3), les chapitres suivants sont également excellents, mais je ne vais pas les décrire avec autant de détails. Le chapitre 4 traite des produits de Google qui semblent avoir deux caractéristiques principales: ils sont rapides et ils sont basé sur le cloud (Gmail, Google Docs, Youtube, Chrome).

Sergey Brin a même mis un nom sur la frustration de son co-fondateur quant à la tendance des développeurs à ajouter de plus en plus de fonctionnalités dans les programmes informatiques, avec la conséquence de les ralentir. La loi de Page, selon Brin est l’observation selon laquelle tous les dix-huit mois, le logiciel devient deux fois plus lent. Google était déterminé à éviter ce problème. « Nous voulons rompre effectivement la loi de page et rendre nos logiciels de plus en plus rapides avec les années », dit Brin. [Page 185]

Et bien sûr: Google garde souvent ses produits en version bêta beaucoup plus longtemps que d’autres entreprises, signalant que les utilisateurs devraient être tolérants avec les défauts et qu’une mise à jour était probablement imminente. Dans le cas de Gmail, qui est devenu le nom public pour le projet, l’étiquette bêta n’a été retirée que cinq ans après son lancement par Google, quand il avait des dizaines de millions d’utilisateurs. [Page 171]

Ce qui est aussi intéressant c’est qu’ils ne sont pas toujours été construits en interne, mais aussi par des acquisitions (JotSpot, Upstartle, Zenter, Android et bien d’autres – consulter la liste des acquisitions de Google – https://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_des_acquisitions_de_Google – avec ma courte l’analyse ci-dessous)

Cela me rappelle une citation de Richard Newton: « La Silicon Valley et la région de la baie sont des berceau d’innovation. » Et il a en outre ajouté, citant un de ses collègues: « La région de la baie est l’Entreprise. [… Quand les gens changent d’emploi ici dans la Bay Area], ils sont en fait juste mutés dans une autre unité de la Bay Area Corporation ».

Je vous laisse découvrir la longue analyse autour des préoccupations sur la protection de la vie privée (Pages 179 à 78), mais je ne peux éviter une dernière citation: Ce n’est pas le rôle de Google – et ça ne devrait pas le devenir – de filtrer […] les informations personnelles. Griffin avait compris ce que [Eric Schmidt] ressentait, parce qu’elle avait rencontré les gens bouleversés tout le temps. Vous pouviez expliquer sans cesse pourquoi rendre publiques des informations obscues, mais potentillement dommageable informations en quelques millisecondes était au cœur de la haute mission de Google. « Les principes font toujours sens jusqu’à ce qu’il touchent à la vie personnelle, » dit-elle. […] « Mon opinion personnelle est que vous devriez être en mesure de supprimer de l’histoire l’information privée qui est vraiment privée », a dit Schmidt. Mais cela n’a pas été la politique de Google. Si même le PDG de Google a eu du mal à gérer la vie privée, comment les gens ordinaires pourraient-ils faire face? [Page 175]

Les acquistions de Google

En août 2015, Google avait acquis 182 entreprises (136 aux États-Unis, 26 en Europe, et 20 dans le reste du monde) pour plus de 26 milliards de dollars. Voici une description visuelle des domaines et des années.

Après un premier post sur la technologie, suivi d’un deuxième sur le business, voici le troisième qui suit correspond au troisème chapitre du In the Plex de Steven Levy.

« Vous ne pouvez pas comprendre Google », a déclaré Marissa Mayer, « sauf si vous savez que les deux Larry et Sergey sont des enfants Montessori. » [Page 121]

« C’est vraiment ancré dans leurs personnalités, » dit-elle. « Poser leurs propres questions, faire leurs propres choses. Manquer de respect à l’autorité. Faites quelque chose, parce que c’est logique, non pas parce que quelque d’autorité vous l’a dit. À l’école Montessori, vous aller peindre parce que vous avez quelque chose à exprimer ou si vous voulez juste le faire cet après-midi-là, non pas parce que l’enseignant le dit. Ceci est vraiment inscrit dans la façon dont Larry et Sergey approchent les problèmes. Ils demandent toujours ‘Pourquoi cela devrait-il être comme ça?’ C’est la façon dont leurs cerveaux ont été programmés dès le début.» [Page 122]

Des blagues ringardes

En tant qu’entreprise, Google était déterminé à maintenir son sens du jeu, même si elle a dû faire des efforts pour le faire. Le grand jour saint de la culture Google est le 1er avril, quand l’imagination déjà encouragée à se débrider naturellement est canalisée dans des farces élaborées nécessitant des mois de travail. L’effort implique une organisation considérable, que les idées passent par un processus d’approbation complexe pour trouver une place de plus en plus difficile dans la liste des parodies saisonnières de l’entreprise. La nécessité d’une certaine surveillance est devenue clair dès l’année 2000, lorsque Brin a envoyé un courriel aux employés annonçant que Google avait une nouvelle évaluation (ce qui signifie que l’estimation de son prix de marché avaitavait augmenté) et le prix des stockloptions serait bientôt augmenté de 25 cents à 4.01$. Certaines personnes ne se rendirent pas compte que 4-01$ était une référence au calendrier et ont frénétiquement essayé d’acheter toutes les actions qu’ils avaient droit avant que le prix n’augmente. Ils vidèrent leurs économies et empruntèrent à leurs familles. Google a finalement expliquer la situation. [Page 123]

Comme les années ont passé, plus de divisions Google se sont sentis obligés de concevoir leurs propres blagues, et en 2010 Wikipédia comptait dix-sept initiatives majeures d’April Fool pour cette seule année. [Page 123] Et voici un exemple des plus célèbres.

************ GOOGLE MENTALPLEX – 1ER AVRIL 2000 ************

New! Search smarter and faster with Google’s MentalPlexTM
	Instructions: Remove hat and glasses. Peer into MentalPlex circle. DO NOT MOVE YOUR HEAD. Project mental image of what you want to find. Click or visualize clicking within the MentalPlex circle.

See our FAQ and illustrations for correct usage.

Note: This page posted for April Fool’s Day – 2000.

© Google Inc.

Une entreprise non-conventionelle

Le Googleplex sur Bayshore également connu comme bâtiment numéro zéro, ou Nullplex, était le lieu de la mise en scène pour Google de sa culture dans une structure d’entreprise durable. Peu importe ce qui arrivait, les ingénieurs auraient la responsabilité de l’endroit: leur liberté inspirée Montessori seraient un trait distinctif de Google. [Page 129]

« Google n’est pas une entreprise classique, » c’est ainsi que commence la lettre de Page, publiée le 29 Avril, 2004. « Nous ne voulons pas en devenir une. » C’était un avertissement explicite aux actionnaires potentiels: attachez vos ceintures!
Dans son « Mode d’emploi de Google », Page mettait en haut et au centre la devise officieuse de Google, « Don’t be evil. » « Nous aspirons à faire de Google une institution qui fait du monde un endroit meilleur», écrit-il. «Nous croyons fermement que, à long terme, nous serons mieux servis, comme actionnaires et pour quiconque par une compagnie qui fait de bonnes choses pour le monde, même si nous renonçons à certains gains à court terme. Ceci est un aspect important de notre culture et largement partagée au sein de la société. » [Pages 149-50]

L’impact de faire de l’argent …

Même la masseuse de Google remarqua l’impact de l’argent, surtout quand il est question de la fracture entre les premiers employés détenant des options précieuses et ceux qui sont venus plus tard. « Quand l’un regardait les horaires du cinéma voisin sur son écran, l’autre s’occupait de la réservation d’un vol pour Belize pour le week-end, » dit-elle dans un livre qu’elle a écrit. « Ne pensez pas que quiconque ignorait la coupure. » [Pages 149-50] Elle est devenue millionnaire elle-même.

« Les ingénieurs peuvent s’auto-organiser »

Les deux Page et Brin ont cru que la société devrait fonctionner comme l’Internet lui-même: en mouvement rapide, de bas en haut, de travailler tous les jours à rendre la veille obsolète. « Nous sommes nés à l’ère Internet », explique Megan Smith, « aussi bien nos produits que d’une certaine manière bizarre notre entreprise. »
Google, cependant, avait vite vécu quelques épreuves qui avaient montré que cette organisation plate était un idéal inaccessible. En 2001, Google avait plus de quatre cents employés, au point d’atteindre un situation où il était impossible de prétendre qu’elle était une société intime où tout le monde connaissait tout le monde. Pire pour Page et Brin, malgré tous leurs efforts, une couche de gestion intermédiaire se glissait dans l’entreprise. Pire encore, certains nouveaux arrivants avaient été des gestionnaires de produits expérimentés de sociétés telles que Microsoft, dont la formation faisait d’eux des non-googlers et ces nouveaux arrivants avaient du mal à adopter des approches souvent hérétiques des fondateurs.
Brin et Page en vinrent à une solution radicale : Google n’aurait plus de managers. Du moins pas dans l’ingénierie. Au lieu de cela, ils crurent que les ingénieurs pourraient s’auto-organiser. Cette approche a bien fonctionné dans les premiers jours de Google. Si quelque chose devait être fixé, les employés résoudraient par eux-mêmes ce qui n’allait pas, et ce qui était cassé serait réparé. D’autres personnes seraient à même d’identifier des problèmes intéressants en informatique, et à partir de ces idées, de nouveaux produits allaient émerger. Au moment Google venait d’embaucher Wayne Rosing à la tête de l’ingénierie. Brin et Page avaient pensé que tout le monde pourrait lui reporter. Les ingénieurs se seraient organisés eux-mêmes par équipes de trois, travaillant sur des projets, en vérifiant avec Wayne.
Ceci frappa certains des dirigeants de Google comme une folie. Stacy Sullivan, le directeur des ressources humaines, pria Page et Brin de ne pas aller jusqu’au bout de cette approche. « Vous ne pouvez pas simplement auto-organiser! » leur dit-elle. « Les gens ont besoin de quelqu’un vers qui aller à quand ils ont des problèmes! »
Eric Schmidt nouvellement arrivé et le coach officieux de l’entreprise, Bill Campbell, n’étaient pas non plus heureux de cette initiative. Campbell revenait sans cesse sur la question. «Les gens ne veulent pas être gérés», insistait Page, et Campbell disait, « Si, ils veulent être gérés. » Une nuit Campbell arrêta ce Ping-Pong verbal et dit: «Bon, nous allons commencer à appeler les gens et le leur demander. « Il était environ 20 heures, et il y avait encore beaucoup d’ingénieurs dans les bureaux, picorant à Dieu sait quoi. Un par un, Campbell les appela et Page, et un par un, eur demanda: « Voulez-vous être géré? »
Comme Campbell le rappela plus tard, « Tout le monde a dit oui. » Page a voulu savoir pourquoi. Ils lui ont dit qu’ils voulaient apprendre de quelqu’un. Quand ils étaient en désaccord avec des collègues et que les discussions atteignaient une impasse, ils avaient besoin de quelqu’un qui pourrait débloquer la situation.
Néanmoins, Page et Brin ont été déterminés à aller jusqu’au bout du plan. Ils organisèrent une assemblée générale et l’annoncèrent à des employés déroutés. Pour quelques personnes, cela signifiait quitter l’entreprise. D’autres durent se débrouiller à trouver de nouveaux rôles. Mais d’un autre côté, la décision fut saluée par les ingénieurs, qui avaient souffert des frictions et des contraintes de la gestion. Par exemple, Eric Veach, qui à l’époque travaillait à inventer les enchères d’AdWords dit plus tard que perdre un gestionnaire l’avait libéré et permit de percer.
En fin de compte, toutefois, le plan s’essouffla. Après la tourmente initiale, il y avait eu un calme retour à la normalité et la classe dirigeante de Google remonta et retrouva une place dans la structure. Vous ne pouviez pas avoir plus d’une centaine d’ingénieurs reportant à Wayne Rosing. Google recrutait de nouveaux ingénieurs à un rythme forcené, et, brillants comme ils l’étaient, les nouvelles recrues avaient besoin de quelques conseils pour savoir quoi faire. « Je ne me souviens pas que Larry et Sergey dirent qu’ils aient eu tort et que nous avions raison, mais ils ont accepté que nous pourrions commencer à embaucher à nouveau des gestionnaires, tant que les gestionnaires avaient les bons éléments de culture et assez de technique pour être très respectés par les ingénieurs », dit Sullivan. [Pages 158-59]

C’est Marissa Mayer qui lui dit l’évidence – Page n’était pas été à la recherche de chefs de projet assez intelligents pour comprendre ingénieurs – il voulait des ingénieurs. Mayer a alors suggéré que Google regarde chez les jeunes diplômés en informatique qui se considéraient non seulement comme ingénieurs, mais comme futurs dirigeants. Son idée était de rassembler une légion de « chefs de produits associés (CPA). » Google les recruterait tout droit sorti de l’école, des jeunes sans idées préconçues liées à des expériences passées. Leurs carrières co-évolueraient avec Google. « Nous préférons la perspicacité à l’expérience », dit Mayer. « Nous prenons des gens que nous pensons avoir les compétences et les connaissances de base pour les mettre dans des rôles avec beaucoup de responsabilité. Et ce qui se passait avec les CPAs se passait dans toute l’entreprise. Ici, les gens peuvent ne pas vraiment être encore accomplis ou avoir une longue carrière avant de venir à Google, mais ils ont les bons instincts en ce qui concerne leur domaine de compétence. » […] Ce processus fit de la faiblesse de la gestion des CPAs un atout pour Google, en faisant en sorte que les faits étaient au centre de la prise de décision. [Page 161]

En fin de compte, le programme a aidé Google à maintenir son approche d’équipe tout en mettant l’accent sur l’ingénierie, par opposition au type de compétences non-Googler et plus insaisissables qu’un MBA apporte. (On peut noter aussi que Google, dans ses pratiques de gestion et de préférence d’embauche pour les libres penseurs, a réalisé un revirement complet de l’éthique définie en 1956 par le classique de William H. Whyte « The Organisation Man », qui décrit l’employé parfait en entreprise comme « ne gênant personne en particulier, en ne faisant preuve d’aucun zèle excessif. » – l’opposé d’un Googler.) [Page 162]

Avec leurs manières heuristiques, Sergey et Larry pouvaient rendre les Googlers fous. Même Eric Schmidt parfois les considérait d’un ton acerbe: « Larry va appeler et dire: « Je vais aller visiter Android, » dit-il, se référant à un projet de téléphone mobile de Google. « Il ne va pas là-bas pour inspecter – il va là-bas pour avoir du plaisir. » Mais Maria Montessori pourrait approuver. « Pour être… utile », écrit-elle, « il est rigoureusement nécessaire d’éviter l’arrêt des mouvements spontanés et l’imposition de tâches arbitraires ». Page 166]

Après ma première partie sur le livre In the Plex, voici la suite et même si je vais revenir sur le sujet dans la partie 3 laissez-moi commencer avec ceci: les Googlers aiment les plaisanteries et en particulier le 1er Avril. Personne ne savait à quel point Google était une réussite, avec une forte rentabilité depuis quelques années …

Le jeu de cache-cache se termina le 1er Avril 2004. Comme conséquence de son entrée en bourse prochaine, la société était obligée de partager des informations internes aux banquiers qui étaient candidats à l’introduction en bourse de Google. Les financiers de Google avaient invité les banquiers à son siège, alors situé à Mountain View. A la veille de la réunion, George Reyes, le directeur financier et Lise Buyer, directrice du « Business Optimization », avaient mis au point un plan pour révéler le style secret de Google. Comme les banquiers avaient pris un gros pari en signant sans voir les chiffres, Reyes annonça directement qu’il commencerait par les performances financières. Il présenta donc des slides avec quelques chiffres. « On pouvait entendre une mouche voler, » se souvient Buyer. Les slides indiquaient en effet que Google avait fait de très bons profits. Pas époustouflants, mais plus que respectables, surtout pour une entreprise Internet offrant un service gratuit soutenu seulement par la publicité. Les banquiers écoutaient poliment, mais vous pouviez dire qu’ils avaient entendu dire que les choses avaient été mieux que bien, et ils étaient apparemment en train de refaire quelques calculs mentaux.
Puis Reyes dit aux banquiers qu’il était désolé, mais il avait par erreur montré la mauvaise diapositive. Pouvait-il montrer les chiffres corrects ? Le nouveau bilan apparut avec plus du double des revenus et des profits de diapositive précédente. Google avait dépassé les attentes les plus folles. Poisson d’avril! « George était impeccable », dit Buyer. «Ce fut un moment mémorable. » [Page 70]

Qu’est-ce qu’un plan d’affaires?

Les fondateurs de Google n’avaient guère mis l’accent sur le côté business et financier de l’entreprise … Salar Kamanagar serait une recrue très inhabituelle:

Kamangar a plus que compensé son manque d’expérience grâce une calme détermination. Bien que placide et indépendant – et il détestait le feu des projecteurs – il savait faire preuve d’une détermination à toute épreuve. […] Kamangar avait fait une courte liste des entreprises pour lesquelles qu’il aimerait travailler – des start-up toutes nouvelles qui seraient prêts à parier sur quelqu’un comme lui et parce que, comme beaucoup d’étudiants de Stanford, il avait joué avec une première version de Google, il l’avait mis sur sa liste. Un jour de mars 1999, il avait vu dans le Stanford Daily que Google recrutait. Il est allé au centre étudiant de Tresidder et a trouvé Sergey Brin dans un petit stand. « Contrairement à ceux à qui j’avais parlé, il n’avait pas utilisé de jargon. Il avait une vision très claire, très ambitieux, – grandiose à certains égards – de ce que Google pourrait devenir, » se souvient Kamangar. Mais Brin n’était pas intéressé à l’embaucher. Kamangar était diplômé en biologie, pas un ingénieur. Même à ce stade, la préférence de Google allait aux étudiants en informatique. Kamangar persista. « Il revenait tous les jours et disait: « Je veux travailler gratuitement » », explique Ram Shriram investisseur, qui prenait un jour de congé d’Amazon chaque semaine pour aider à protéger son investissement dans Google. Brin a finalement accepté de le prendre à temps partiel pour faire des choses que les ingénieurs ne pouvaient pas faire, comme l’élaboration d’un plan d’affaires. « Aucun des deux fondateurs n’y avait d’intérêt », dit Shriram, « Ils ont dit, ‘Ouais, nous avons besoin d’argent, mais nous ne sommes pas vraiment intéressés à passer trop de temps là-dessus. Qu’est-ce qu’un plan d’affaires?’  » Quoi qu’il en soit, Google en avait besoin. Son financement initial d’un million de dollars avait été accordé uniquement sur la base de la technologie de Google. Mais la société a été déjà du mal à payer l’équipement – ses serveurs étaient dépassés par le nombre croissant de nouveaux utilisateurs et Brin et Page avaient besoin de coffres pleins pour financer leurs plans d’embauche ambitieux. Le capital risque pourrait répondre à leur ambition. Mais ils auraient à présenter un dossier crédible, montrant que Google pourrait un jour être rentable.
Kamangar est devenu ainsi la personne de contact dans l’un des plus étranges tours de capital-risque de l’histoire de la Silicon Valley. Shriram aidait, mais Salar eut un formidable niveau de responsabilité. Il a écrit les documents pour les présentations, a calculé les projections financières pour la valorisation, et, bien sûr, a élaboré le plan d’affaires. Bien qu’embauché à temps partiel, il passa à temps plein deux semaines plus tard, laissant tomber sa quête d’un second diplôme à Stanford. « C’était dix fois plus excitant que ce que je faisais à l’université », dit-il de Google. [Pages 71-72]

« Quelle taille pensez vous atteindre ? »

[John Doerr, de Kleiner Perkins] avait vu beaucoup de nerds intelligents avec de bonnes idées et il était plus qu’heureux, sur la recommandation de Andy Bechtolsheim, d’en voir deux de plus. L’idée de Google, présentée avec les diapositives de Kamangar, était convaincante. Et ses fondateurs semblaient tout droit sorti du moule des précédents lauréats de Stanford. La réunion allait se terminer quand Doerr posa une dernière question: « Quelle taille pensez vous atteindre ? »
« Dix milliards », a déclaré Larry Page. Doerr est presque tombé de sa chaise. Non, a-t-il répondu Page, vous ne pouvez pas vous attendre à une capitalisation boursière de 10 milliards de dollars. Doerr avait déjà fait le calcul dans sa tête que la valeur optimale de Google pourrait peut-être atteindre un milliard de dollars. « Oh, je suis très sérieux », a déclaré Page. « Et je ne parle pas de la capitalisation boursière. Je veux dire le chiffre d’affaires. »
Plus d’une décennie après cette réunion, Doerr serait encore admiratif de la conversation. « Je ne pense pas qu’il pourrait le faire, mais j’étais impressionné, » dit-il. « Il n’y avait qu’à écouter le ton de la voix. Il ne disait pas cela pour m’impressionner. C’est ce qu’il croyait. C’était l’ambition de Larry, sans un style très réfléchi et considéré. » [Page 73]

Une modèle d’affaire ou trois?

Le plan d’affaires après le tour de capital-risque prévoyait trois sources de revenus: Google vendrait des licences de sa technologie de recherche à d’autres sites; elle vendrait du matériel qui permettrait aux entreprises la recherche de leurs propres opérations très rapidement, un produit appelé « Google Quick Search Box »; et elle vendrait de la publicité.
Brin et Page se avaient signé leur tout premier accord de licence avec une société appelée Red Hat, une entreprise de logiciels qui distribuait une version du système d’exploitation libre Linux. Google avait obtenu autour de $20’000. [Page 78]

Mais la publicité était loin d’être évidente…

Mais ils ne savaient pas ce qu’une annonce Google devrait être. Certains à Google, y compris le directeur de la technologie, Craig Silverstein, pensait que tout cet effort était une distraction et que Google devrait externaliser son système de publicité à une compagnie plus habitués à se vautrer dans la boue, tel Mammon. «Je me suis dit, ‘Nous ne sommes pas une société de publicité, nous sommes une société de recherche – laissons quelqu’un d’autre s’occuper de la publicité’,» dit Silverstein. « C’est une bonne chose qu’ils n’aient pas suivi mon conseil. » [Page 78]

Susan Wojcicki a admis plus tard le vrai problème: « Personne ne cliquait sur les annonces. » Mais elle a estimé que l’expérience a été un grand succès. « Il était incroyable que nous allions construire un système d’annonce de nous même. Quoi, nous n’avions pas assez à faire avec la recherche? Maintenant, nous demandions à nos ingénieurs, « Pouvez-vous développer des réponses sous la seconde dans toutes les langues pour chaque mot clé spécifique? » Il était impressionnant qu’ils l’aient effectivement fait. »
Un groupe peu impressionné à ce point était les investisseurs de Google. Au moment du deal avec Amazonie explosait en Janvier 2001, on en était à presque deux ans après l’investissement de 25 millions de dollars, et la compagnie essayait encore de gagner de l’argent avec les 70 millions de recherches quotidiennes sur son site. Un des business angels, David Cheriton, plaisantait à des amis que tout ce qu’il avait obtenu de son investissement à six chiffres dans Google avait été un T-shirt, le « T-shirt le plus cher du monde. » Pour les financiers du conseil d’administration de Google, le problème n’était pas matière à plaisanter. [Page 79]

Donc, ils ont embauché un PDG à temps plein parce que les fondateurs avaient besoin de la « supervision d’un adulte ».

Dès le début, Schmidt a adopté une position publique envers les fondateurs faite d’admiration sans limites, une attitude qu’il a soigneusement entretenue par la suite. « J’a compris assez rapidement que ces jeunes gens étaient bons dans ce qu’ils faisaient», m’a-t-il dit au début 2002. « Sergey est l’âme et la conscience de l’entreprise. C’est un showman qui se soucie profondément de la culture, celui qui parle plus, avec un peu de Johnny Carson. Larry est le génial inventeur, un Edison. Chaque jour, je me félicite d’avoir accepté cet emploi ».
Ses anecdotes sur les désaccords avec Sergey et Larry ont suivi un scénario similaire : Schmidt exprimait un préjugé lié à la tradition. Les jeunes gens qui, techniquement du moins, lui reportent, rejettent l’idée et demandent que Google poursuive une alternative audacieuse, apparemment absurde. Le résultat? « Et bien sûr, ils avaient raison, » dirait Schmidt. Ce qui semblait fou était en fait une évaluation judicieuse de la manière dont fonctionnaient les choses dans la nouvelle économie basée sur l’Internet! […]
Cette déférence se révélera une stratégie gagnante, même si, pendant d’années, il y avait eu de sérieux problèmes d’ajustement, parce que les fondateurs pensaient clairement qu’ils se seraient très bien débrouillés tout seuls. Kordestani se souvient que au moment de l’arrivée de Schmidt, les deux fondateurs lui avaient exprimé leur inquiétude. En apparence, la question concernait les titres de chacun des fondateurs pour décrire leur rôle respectif. A niveau plus profond, Sergey était troublé, dit Kordestani, parce qu’il « avait embauché son propre patron, en quelque sorte, en sachant qu’il voulait être le patron. » Brin a pris le titre président de la technologie.
Larry était encore plus troublé. Kordestani dur rassurer Page qu’il était toujours essentiel et Google serait un échec sans lui. Kordestani lui rappela également qu’il n’aurait plus à effectuer des tâches auxquelles qu’il ne prenait aucun plaisir, comme les relations avec Wall Street et parler aux clients. Page finit pas se nommer président des produits.
Et même en 2002, les fondateurs exprimaient encore de l’amertume en expliquant pourquoi Schmidt avait été embauché. « Fondamentalement, nous avions besoin de la supervision d’un adulte », a déclaré Brin, ajoutant que leurs investisseurs en capital-risque « se sentent plus à l’aise avec nous maintenant – Qu’est-ce que deux hooligans allaient faire avec leurs millions? » La transition fut ardue, mais comme les années passaient, Page et Brin ont semblé véritablement apprécier la contribution de Schmidt. Page en viendrait à décrire l’embauche du PDG comme « brillante ». [Page 81]

En effet trois modèles publicitaires

Mais le mépris pour la publicité traditionnelle imprégnait Google de haut en bas. Dans leur document académique original sur Google, Page et Brin avaient consacré une annexe aux maux de la publicité conventionnelle. Les fondateurs ne sont pas sûrs de ce que leurs annonces seraient mais ils étaient catégoriques qu’elles soient différentes. […] Néanmoins, les publicités de débuts de Google étaeint traditionnelles dans un aspect clé: l’annonceur était facturé en fonction du nombre de consultations. Ce modèle de CPM (coût pour mille) était la base de presque tous les marchés publicitaires. […] Alors que Google devrait faire la plupart de son argent de licences, selon Armstrong, la publicité pourrait un compte jours représenter jusque 10 à 15 pour cent de son chiffre d’affaires. [Page 84]

Enfin Google a créé AdWords et AdSense en plus du classique AdWords Premium. Et surprise, surprise …

Le défi le plus risqué consistait à convaincre des clients sceptiques et utilisateurs du AdWords originaux de quitter un système dont ils étaient heureux pour ce nouveau produit complexe. Le 24 Janvier 2002, le test effectué par Google AdWords en le proposant à des aux annonceurs sélectionnés. […] A partir de là, les publicités sur la droite de la page des résultats de recherche, qui n’avaient constitué que seulement 10 à 15 pour cent de la part de Google, avec la majeure partie provenant de la vente directe de GoogleAds se mirent à augmenter. […] En tout cas, Google récolta le fruit de son travail, et 2002 fut sa première année rentable. « Ce fut vraiment satisfaisant, » déclara Brin à l’époque. « Honnêtement, quand nous étions encore dans le boom dot-com, je me sentais comme un nul. J’avais eu une start-up Internet comme tout le monde. Elle n’était pas rentable, comme tout le monde, et c’est dur. Mais lorsque nous sommes devenus rentables, je sentis que nous avions construit une véritable entreprise « .
Le meilleur de tout est que Google, contre toute attente, faisait du profit sans renoncer à ses idéaux. « Savez-vous ce qu’était la réaction la plus commune, honnêtement? » demanda Brin. « C’était « quelles publicités? » Soit les gens ne faisaient pas de recherche qui généraient des publicités ou ne les remarquaient pas. Ou la troisième possibilité est qu’ils avaient des publicités et ne les remarquaient pas et ils les ont oubliées, ce qui je pense le scénario le plus probable ».
[…] Page dit en 2002. « Chaque mois, nous faisions plus d’argent que le précédent. » Le seul léger regret? Ils ne sont jamais devenus docteurs.
« Je le voulais, » a déclaré Sergey.
« Peut-être un jour, » a déclaré Larry.
« Ma mère ne cesse de me le demander, » a déclaré Sergey.
Larry fronça les sourcils. « Ma mère ne me le demande plus. »
[Pages 93-94]

Pourtant une publicité automatique peut être risquée …

Le seul hic dans le programme était le risque que les annonces Google sur un site Internet seraient inappropriées, voire offensantes. Quand les êtres humains crééent une annonce pour une publication, ils ont pris soin d’éviter les situations où la combinaison d’une certaine annonce avec un certain type d’article produirait un mauvais goût qui choquerait les lecteurs et serait perdant pour les annonceurs. Les algorithmes de Google ne sont pas si sensibles. « Les éditeurs flippaient», dit Liebman. Certains des associations involontairement blessantes sont devenues des classiques. Liebman cite une annonce qui racontait une histoire d’assassinat sanglant dans le New York Post: quelqu’un avait coupé un corps et l’avait mis dans un sac poubelle. Parallèlement à ce texte macabre était une annonce de Google pour les sacs plastique. « Nous n’avions pas prévu que il y aurait des moments où vous ne voulez pas caler des annonces sur le contenu », explique Georges Harik. « Nous avions analysé une page sur un accident d’avion et malheureusement placé une annonce pour les billets d’avion. Je pense que nous avons découvert rapidement que cela était une mauvaise idée. » Les ingénieurs de Google ont commencé à travailler sur les moyens d’atténuer ce problème, mais il ne sera jamais totalement éliminé. Il était tout simplement trop dur pour un algorithme formé à découvrir des correspondances entre les articles et annonces à faire preuve de bon goût humain. En 2008, une histoire sur les attentats de Bombay titrait « Les terroristes tuent l’homme qui leur a donné de l’eau » et a été accompagnée par l’annonce « Le terrorisme: obtenez un certificat en terrorisme 100% en ligne. Inscrivez-vous aujourd’hui. Ads by Google. » Un article sur l’intoxication alimentaire massive dans un restaurant Olive Garden à Los Angeles a été accompagnée par un coupon offrant un « dîner gratuit pour deux personnes au Olive Garden ». [Page 105]

Une entreprise vraiment étonnante …

Quand quelqu’un cliquait sur une annonce AdSense, l’argent payé par l’annonceur était partagé entre Google et l’éditeur dont le site hébergeait l’annonce. Selon Rajaram, l’idée originale était de diviser l’argent en deux – Google prendrait la moitié et l’éditeur AdSense prendrait l’autre moitié. Mais Brin pensait qu’une telle répartition donnait trop à Google. L’idée était de construire le programme sur le long terme, et si Google avait clairement indiqué qu’il prenait la moitié de l’argent, un concurrent pourrait saper le programme en donnant 80 ou même 90 pour cent de la part à l’éditeur. Donc, Google avait décidé de donner à la majorité de l’argent à l’éditeur. Puis Susan Wojcicki est venue avec une idée que certains pourraient trouver étrange : et si nous ne révélions pas le pourcentage de recettes pour l’éditeur? De cette façon, Google ne n’aurai pas à se soucier d’un concurrent proposant une meilleure répartition. [Page 106] Ce qu’ils firent.

« C’était l’un des plus choses les douloureuses pour moi », dit Rajaram. « A chaque table ronde à laquelle je participais pendant la première année, je j’avais droit à des questions sur les raisons pour lesquelles Google ne déclarait pas ce qu’était le partage des revenus et cette absence de transparence. Les gens disaient que nous le faisions parce que nous n’étions pas généreux. Mais bien au contraire, nous avons été généreux. Nous ne voulions pas que nos concurrents disent aux éditeurs qu’ils offraient un meilleur partage des revenus. » (En mai 2010, Google a finalement révélé la répartition. « Dans l’esprit dune plus grande transparence, » Google a indiqué que de l’argent reçu par les annonceurs sur AdSense pour le contenu, 68 pour cent allait aux éditeurs dont les pages accueilli les annonces. Google gardait les 32 pour cent restants. C’était proche des hypothèses que les participants et les analystes faisaient depuis longtemps. L’annonce tardive de Google ne fit que soulever plus de questions sur les raisons pour lesquelles cela avait été un secret en premier lieu.) [Page 106]

Plus tard dans l’année, AdSense a franchi l’étape de générer 1 millions de dollars par jour. […] Alors que AdSense était un grand succès, l’essentiel des revenus de Google venait d’AdWords. Le AdWords Select, à base d’enchères, de Salar Kamangar et Eric Veach avait d’abord été pensé comme un supplément aux annonces basées sur les impressions plus traditionnelles du programme qui est maintenant appelée AdWords Premium. Mais il fonctionnait si bien que Google se permettait parfois de placer ses annonces de vente aux enchères hors de leur ghetto de la colonne de droite pour passer directement dans la zone Premium au dessus des résultats de recherche. Si Google estimait que le résultat serait d’augmenter les recettes, une annonce Select annonce siphonnerait une annonce Premium et l’évacuerait de sa position si convoitée. Comme de plus en plus d’annonces de vente aux enchères déplaçaient les annonces premium vendues manuellement, Kamangar fit valoir que Google devrait entièrement mettre fin à la pratique de la vente de publicités Premium par une force de vente qui établissaient les prix et chargaient par impression. Il mit en place un projet, au nom de code D4, pour mettre en œuvre l’idée. La plupart des Googlers appela la formule le Premium Sunset. […] Eric Veach éatit convaincu que les faits montraient que la base d’enchères, incluant le pay-per-click était effectivement meilleure pour tout le monde. La clé est la qualité de l’annonce, ce qui fait en sorte que les annonces seraient placés devant des yeux sympathisant. Il fit une analyse approfondie et conclut que les annonces acheté via AdWords faisaient mieux. Il découvrit également des preuves tangibles que certains annonceurs Premium payaient trop peu pour certains mots clés précieux. […] Néanmoins, le changement serait douloureux. Cela signifiait abandonner des campagnes qui se vendaient pour des centaines de milliers de dollars, le tout pour la possibilité non prouvée que le processus de vente aux enchères devrait générer des sommes encore plus importantes. « Nous faisions de 300 millions de dollars dans les annonces au CPM et maintenant on allait nous tourner vers cet autre modèle et cannibaliser nos recettes. » [Page 110]

Et voici l’histoire de la croissance de Google …