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Quand Peter Thiel et ses amis parlent des start-up – partie 3: culture, fondateurs, équipes, investisseurs

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La troisième partie de ma série de commentaires sur les notes de cours de Thiel à Stanford couvrent principalement ses classes 5-8. Mais d’abord je dois ajouter que Thiel a invité un « hall of fame » d’innovateurs au cours de ses 19 classes. Tout à fait fascinant!

Thiel-Friends-CS1ère ligne: Stephen Cohen, co-founder et executive VP – Palantir Technologies,
Max Levchin, co-fondateur -PayPal et Slide,
Roelof Botha, partner – Sequoia Capital et ancien CFO de PayPal,
2ème ligne: Paul Graham, co-fondateur – Y Combinator,
Bruce Gibney, partner – Founders Fund,
Marc Andreessen, general partner – Andreessen Horowitz,
3ème ligne: Reid Hoffman, co-fondateur – LinkedIn,
Danielle Fong, co-fondateur et Chief Scientist – LightSail Energy,
Jon Hollander, Business Development at RoboteX,
4ème ligne: Greg Smirin, COO – The Climate Corporation,
Scott Nolan, principal – Founders Fund et ex-SpaceX,
(Elon Musk devait venir, mais été occupé au lancement de fusée),
5ème ligne: Brian Slingerland. co-fondateur & COO – Stem CentRx,
Balaji S. Srinivasan, CTO – Counsyl,
Brian Frezza, co-fondateur – Emerald Therapeutics,
6ème ligne: D. Scott Brown, co-fondateur Vicarious,
Eric Jonas, CEO – Prior Knowledge,
Bob McGrew, Director Eng. – Palantir,
7ème ligne: Sonia Arrison, Associate Founder – Singularity University,
Michael Vassar, Singularity Institute for the study of Artificial Intelligence (SIAI),
Aubrey de Grey, Chief Science – SENS Foundation.

Thiel aborde dans ces nouvelles leçons la manière de bâtir une start-up depuis les idées et grâce à la vision des fondateurs, en cosntruisant une équipe en faisant parfois appel au financement d’investisseurs. Mais il a d’avord commencé par un concept essentiel même s’il est flou, la culture d’entreprise : « Une culture d’entreprise robuste est celle dans laquelle les gens ont quelque chose en commun et se reconnaissent si bien qu’elle les distingue assez nettement de reste du monde. »

Il mentionne certaines dimensions importantes de cette culture:
– Consultant nihiliste ou dogmatisme sectaire : « Vous voulez être quelque part au milieu de ce spectre . Dans la mesure où vous graviter vers l’extrême, vous voulez probablement être plus près d’être une secte que d’être une armée de consultants ». ce qui pourrait être la raison pour laquelle Thiel a dit plus tôt que
pre-money évaluation = ($1M * n_engineers) – ($500k * n_MBAs).
– Lutte ou ne pas se battre (nerds ou athlètes ou encore jeu à somme nulle et jeu à somme non nulle). « Donc vous devez trouver le juste équilibre entre les nerds et les athlètes. Aucun extrême n’est optimal. Considérons une matrice 2 x 2. Sur l’axe des y, vous avez des gens à somme nulle et des gens à somme non nulle. Sur l’axe des x des combattants, des environnements concurrentiels et puis vous avez des environnements paisibles, monopoles capitalistes. » L’endroit optimal de la matrice est le capitalisme monopolistique avec une combinaison adaptée de gens à somme nulle et à somme non nulle. Vous voulez choisir un environnement où vous n’avez pas à lutter. Mais vous devez apporter quelques bons combattants pour protéger vos équipes et mission à somme non nulle, juste au cas où.
(On m’a fait remarquer que cela est un peu elliptique… je l’avoue… alors lisez Thiel dans le texte!)

Les fondations sont évidemment un moment précis dans le temps. Mais combien de temps cela dure peut être une question difficile. Le récit typique prévoit une fondation, les premières embauches, et une première augmentation de capital. Mais il y a un argument selon lequel la fondation dure beaucoup plus longtemps que cela. L’idée d’aller de 0 à 1 – l’idée autour de la technologie – suit en parallèle les moments fondateurs. Le 1 à n de la mondialisation, en revanche, vient en parallèle de l’exécution post-fondation. Il se peut que la fondation dure aussi longtemps que l’innovation technique de l’entreprise continue. Les fondateurs devraient sans doute rester en charge tant que le paradigme reste 0 à 1. Une fois que le modèle se déplace vers 1 à n, la fondation est terminée. À ce moment, les dirigeants doivent exécuter.

Max Levchin : La notion que au début, la diversité dans une équipe est importante, est complètement fausse. Vous devriez essayer de bâtir l’équipe aussi non-diversifiée que possible. Il y a quelques raisons à cela. Le plus notable est que une start-up est sous-financée avec pas assez d’employés. C’est un gros inconvénient. Non seulement vous n’avez probablement que des problèmes, mais vous ne savez même pas ce que les problèmes sont vraiemnt. La rapidité est votre seule arme. Tout ce que vous avez c’est la rapidité. […] Comment embaucher ? Un exemple de stratégie est le parti pris anti-mode. Vous ne devriez pas juger les gens par l’élégance de leurs vêtements, les gens de qualité n’ont pas souvent des vêtements de qualité. Ce qui conduit à une observation générale: les très bons ingénieurs ne portent pas de jeans à la mode. Donc, si vous interviewez un ingénieur, regarder ses jeans. Il y a toujours des exceptions, bien sûr. Mais de manière surprenante, c’est une bonne heuristique. […] PayPal a également eu du mal à recruter des femmes. Un étranger pourrait penser que les gars de PayPal étaient dans le stéréotype que les filles ne font pas d’informatique. Mais ce n’est pas vrai du tout. La vérité est que PayPal avait du mal à embaucher des filles parce que PayPal était juste un tas de nerds! Ils ne parlaient jamais aux filles. Alors, comment seraient-ils censés interagir avec elles et les embaucher?

« Aucun CEO ne devraut être payé plus de $150k par an » (dans la Silicon Valley).
« Une autre idée importante est que les gens doivent être soit pleinement dans l’entreprise soit pas du tout. »

Dilution et financement.
Bâtir une start-up de valeur est un long périple. Une question clé pour garder du pouvoir en tant que fondateur est la dilution Les fondateurs de Google avaient 15,6% de la société à l’introduction en bourse. Steve Jobs avait 13,5% d’Apple quand il y est allé au début des années 80. Mark Pincus avait 16 % de Zynga à l’IPO. Si vous avez plus de 10 % après plusieurs tours de financement, c’est en général un très bon résultat. La dilution est implacable. L’alternative est que vous ne laissez pas quelqu’un d’autre monter à bord. Il faut se rappeler que de nombreuses entreprises florissantes sont construites comme ça. Craigslist pourrait valoir quelque chose comme cinq milliards de dollars si elle était gérée plus comme une entreprise que comme une commune. GoDaddy n’a jamais eu de financement. Trilogy à la fin des années 1990 n’avait pas d’investisseurs extérieurs. Microsoft a presque rejoint ce club, il a fallu un investissement de petite taille juste avant son introduction en bourse. Lorsque Microsoft est devenue publique, Bill Gates possédait encore un étonnant 49,2 % de la société. Ainsi, la question de penser VC n’est pas du tout différente des questions sur les co-fondateurs et les employés. Qui sont les meilleurs? Qui voulez-vous ou devez-vous voir monter bord?

Le modèle VC en un mot: une loi de puissance. « En première approximation, un portefeuille de VC ne rendra l’argent que si votre meilleur investissement vaut plus que votre fonds entier. (Et l’investissement dans la deuxième meilleure entreprise est à peu près aussi rentable que depuis le numéro trois jusqu’au dernier.) »

Je n’ai pas encore lu la suite…

Le dilemme des fondateurs suisses

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Comme suite à mon récent post sur le livre de Wasserman, Les Dilemmes du Fondateur, permettez-moi de réagir sur des événements récents (et moins récents) liés à des start-ups et des fondateurs suisses. Avons-nous ici les mêmes dilemmes que ceux auxquels les Américains sont confrontés, à savoir le développement d’une start-up avec une stratégie soit orientée vers le contrôle soit orientée vers prospérité ? Si vous ne savez pas ce que je veux dire, lisez mon post ou laissez-moi simplement ajouter que ce modèle binaire correspond à deux choix possibles, soit créer lentement la valeur avec vos clients et partenaires avec peu d’argent des investisseurs, soit prendre le risque d’une croissance rapide avec des investisseurs, en prévision de la demande des clients.

L’exemple ultime de ce modèle dans le livre de Wasserman est Evan Williams qui a fondé Blogger, Oddeo et Twitter, avec des stratégies très différentes. Paul Graham aborde souvent question (par exemple dans Start-up = Croissance ou dans Comment Créer de la Richesse) et pour un jeune entrepreneur, gagner un million peut être évidemment important. Au niveau macro – économique , il y a aussi un débat que honnêtement, je n’ai jamais vraiment compris. Je pense que l’écosystème est (ou devrait être) intéressé dans les entreprises à croissance rapide, et une croissance lente sera moins une priorité, non pas parce que ce ne serait pas important, mais parce que cela a toujours existé et continuera d’exister avec ou sans soutien public… Cependant, parce qu’il y a beaucoup de PMEs en Suisse, le soutien aux petites entreprises semble être important. La situation est-elle très différente des Etats-Unis ? Je vais essayer d’illustrer le propos.

Sensirion est une start-up suisse qui est une bonne illustration du débat. Dans un article écrit en 2008, son co-fondateur, Felix Mayer a écrit sur ​​« Comment financer la croissance ? A mi-chemin entre le « modèle américain » qui vise la lune et le modèle suisse qui développe l’entreprise sur son cash flow avec peu d’employés au début, nous n’avons pas choisi le chemin de capital-risque classique pour financer la première phase de la croissance de l’entreprise, mais nous avons réussi à trouver un investisseur privé. En Suisse, si vous cherchez des investisseurs privés, vous pouvez trouver des entrepreneurs expérimentés qui sont prêts à investir dans une entreprise prometteuse. Ils sont également connus comme les « business angels ». Il a fallu un certain temps pour aller du prototype à une famille de produits ou de 1 à 10 à 100 comme décrit précédemment. Vous devez avoir des partenaires compétents et patients pour survivre durant cette phase faite de hauts et de bas. Et e plus, cela prend plus longtemps que prévu. Néanmoins, à la fin de la journée, vous devez arriver au point où vous générez la croissance avec votre propre trésorerie, ce que Sensirion a atteint 6 ans après sa création. Depuis lors, nous générons suffisamment de trésorerie pour financer une croissance annuelle de l’ordre de 30% à 40%. Afin de gérer cette croissance, nous recherchons en permanence d’excellents talents ! »

Est-ce que Sensirion décrit un modèle différent ? Je suis allé au registre suisse du commerce et j’ai étudié le financement de Sensirion (le canton de Zurich offre des informations très détaillées) . Ce n’était pas un exercice facile et je ne suis pas sûr de l’exactitude des chiffres (vous verrez que les chiffres diffèrent légèrement sur les graphiques !). J’ai essayé aussi de montrer la dilution des fondateurs avec le temps :

Sensirion-equity

et voici sa croissance des employés de Sensirion depuis sa création

Sensirion-employees

Sensirion est clairement une réussite, mais cela est-il si différent du modèle américain ? Il n’y a peut-être pas de VC, mais pour l’investisseur(s) privé(s), il est question d’un total de CHF13M avec une évaluation de CHF190M lors du dernier tour de financement. La croissance a été plus rapide que celle de nombreuses start-up soutenues par des VCs. Les investisseurs étaient peut-être plus patients et la sortie peut-être moins une priorité. Ceci reste très similaire à de nombreux start-up américaines… Mais Sensirion est souvent citée comme un exemple selon lequel les start-up n’auraient pas besoin de capital-risque (ou d’investisseurs). Il n’y a pourtant pas beaucoup de différence entre un investisseur privé et un VC (ou bien?!)

Maintenant, il est vrai que beaucoup des start-up du Top100 Suisse lèvent très peu d’argent avec des business angels, dans l’ordre de CHF1-2M. Récemment Jilion de l’EPFL a été acquis par Dailymotion pour un montant non divulgué et la presse locale mentionne que Jilion avait levé environ un million. Optotune à Zurich est un modèle similaire avec 200’000 élevés selon le registre du commerce. TechCrunch s’est inquiété du premier tour de BugBuster de seulement 1 million. Dacuda soulevée au sujet d’un million de trop à une évaluation de CHF7M . LiberoVision soulevé CHF200k avec Swisscom à une valeur de CHF2.5M avant d’être acheté pour environ CHF8M ( il aurait pu être plus avec bons côtés ). NetBreeze a été acquise par Microsoft après sensibilisation sur CHF5M d’un groupe d’investisseurs qui détenait 80 % de la société. Wuala a été acquis par LaCie 2 ans après sa création et il a été totalement auto-financé . Et la liste est presque sans fin .

Mais il y a aussi des entreprises à croissance rapide. Covagen, GlyxoVaxyn, GetYourGuide, InSphero, Molecular Partners, NEXThink, TypeSafe, UrTurn ont levé beaucoup d’argent avec les VCs. Et les gens qui qui pensent que la Suisse est essentiellement focalisée sur les start-up du médical verront qu’elle est beaucoup plus diversifiée …

Start-up Domaine Investissement Valorisaiton récente Investisseurs
Covagen Biotech 56M ND Gimv, Ventech, Rotschild
GetYourGuide Internet 16M 50M Highland
GlycoVaxyn Biotech 50M 37M Sofinnova, Index, Rotschild
InSphero Biotech 4M 16M Redalpine, ZKB
Molecular Partners Biotech 56M 115M Index, BB Biotech
Nexthink Logiciel 15M ND VI, Auriga
Sensirion Electronique 13M 190M ND
TypeSafe Logiciel 16M ND Greylock
UrTurn Internet 12M 36M Balderton

 

Et bien sûr les fondateurs sont dilués. Je ne vais pas donner la dilution individuelle mais l’illustrer de manière anonyme même si les données sont publiques.

Start-up Fondateurs Seed A B et suivants ESOP
1 9% 26% 65%
2 30% 33% 31% 6%
3 34% 32% 33%
4 40% 7% 12% 41%
5 43% 47% 10%
6 35% 11% 27% 28%


Je ne suis pas sûr, avec tous ces chiffres, que la Suisse soit bien différente qualitativement… je vais terminer en rappelant une interview de Daniel Borel, fondateur de Logitech: « La seule réponse que je puisse avancer c’est la différence culturelle entre les Etats-Unis et la Suisse. Lorsque nous avons créé Logitech, en tant qu’entrepreneurs suisses, nous avons dû jouer très tôt la carte de l’internationalisation. La technologie était suisse, mais les Etats-Unis, et plus tard le monde, ont défini notre marché, alors que la production est vite devenue asiatique. Je m’en voudrais de faire un schéma définitif parce que je pense que beaucoup de choses évoluent et que beaucoup de choses bien se font en Suisse. Mais il me semble qu’aux Etats-Unis, les gens sont davantage ouverts. Lorsque vous obtenez les fonds de Venture capitalists, automatiquement vous acceptez un actionnaire extérieur qui va vous aider à diriger votre société, et peut-être vous mettre à la porte. En Suisse, cette vision est assez peu acceptée: on préfère un petit gâteau que l’on contrôle complètement qu’un gros gâteau que l’on contrôle seulement à 10% ce qui peut être un facteur limitatif. »

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Les dilemmes du fondateur. La réponse est « ça dépend! »

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Les Dilemmes du Fondateur est à la fois un livre fascinant et frustrant. Fascinant parce qu’il fournit des données très rares (et pour la plupart inconnues) sur les fondateurs et les start-up high-tech. Frustrant, car il fournit rarement des réponses aux dilemmes auxquels les fondateurs peuvent être confrontés. Il m’a fallu la lecture complète du livre pour enfin comprendre que la réponse Wasserman fournit est qu’il n’y a pas de meilleure solution pour un fondateur face à un problème, mais que s’il connaît toutes les situations possibles, il pourra mieux décider sur la base de sa propre motivation et … de sa personnalité. Alors, oui, elle ou il pourra décider, non pas sur des critères rationnels, mais plus en suivant ses inclinations personnelles !

TheFoundersDilemmas

La meilleure illustration de cela est Evan Williams, qui était l’un des fondateurs de Blogger, puis de Odeo (et puis, après que le livre a été conçu, de Twitter). Williams a eu un comportement très différent avec les deux start-up. Il était « orienté vers le contrôle » avec Blogger, embauchant des personnes dans son réseau proche, en prenant seulement de l’argent des amis et de la famille (et de son réseau) et en gardant le contrôle de la gestion au point de licencier tout le monde, y compris son ancienne co-fondatrice et petite amie. Avec Odeo, il eut d’abord une attitude « axée sur la prospérité », en prenant de l’argent VC et une stratégie de recrutement différente. Son inclinaison naturelle l’a cependant poussé à racheter la participation de ses investisseurs, car il avait besoin de contrôler sa start-up à nouveau.

Wasserman montre que les «3R» (relations, rôles et récompenses) sont des éléments clés pour les décisions concernant les principaux dilemmes auxquels les fondateurs peuvent être confrontés. Ces divers dilemmes sont classés selon les chapitres du livre : Carrière, en Solo ou en Equipe, Réseau proche ou étendu, Rôles, Compensations, Investisseurs, Succession. Wasserman explique (ou mieux dit décrit) les divers dilemmes des fondateurs lors des prises de décision et montre que leurs décisions sont très souvent dépendantes de leur motivation. Veulent-ils être Rois (motivé par le contrôle ou le pouvoir) ou Riches (motivé par la prospérité) ? Il le fait avec des anecdotes (pas toujours passionnantes et assez bien connues) et des statistiques (excellentes et pas très bien connues)

En résumé, je l’ai vu plus comme un livre pour les universitaires que pour les entrepreneurs et créateurs qui, apparemment, ne prendront pas de meilleures décisions après avoir lu ce livre, car ils seront entrainés par leurs motivations, pas par leur expérience ! Au moins, ils seront informés. Ce livre est aussi une autre illustration que la jeunesse et l’enthousiasme sont aussi importants que l’expérience et les comportements rationnels !

Une question intéressante traitée par Wasserman est la raison pour laquelle les individus décident de devenir des entrepreneurs, pensant souvent qu’ils deviendront riches alors que ce n’est pas le cas. Cela a à voir avec le contrôle et la richesse. Vous aurez besoin de lire Wasserman si vous voulez en savoir plus.

Voici quelques notes prises lors de la lecture. Le tableau suivant est probablement un élément essentiel du dilemme contrôle-vs-richesse.

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Table 1.2 (et 11.1) – Dilemmes Richesse-Contrôle

Wasserman a beaucoup de données des plus intéressantes et laissez-moi vous montrer un petit échantillon:
– Il n’y a pas de caractéristiques particulières pour devenir fondateur (âge, expérience, influences de l’enfance, personnalité, situation familiale, situation économique), mais les premières influences et les motivations naturelles semblent être importantes.
– A propos de l’âge, il a vu une grande variation avec une moyenne de 14 ans d’expérience de travail avant de devenir fondateur (supérieure en sciences de la vie). Il y a un groupe spécifique de fondateurs avec 0-4 ans d’expérience.
– Les principales motivations sont le contrôle ou la richesse, mais avoir un impact compte aussi.
– Wasserman montre de fortes différences liées au genre en corrélation avec l’âge. C’est une lecture incontournable mais trop longue pour être expliquée ici … quoi que…, je vais essayer [pages 33-35]

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– L’homogénéité ethnique a lieu 46 fois plus souvent que non (et encore 27 fois plus souvent pour contrôler les liens familiaux). Et elle diminue les risques de conflits, elles sont donc plus stables.

Taille des équipes de fondateurs
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Fonder avec ses amis …
– 40 % des équipes ont eu des relations professionnelles antérieures et 17 % des liens familiaux.
– Chacun de ces rapports a ajouté une probabilité de 30% de départ d’un fondateur.
– En résumé
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« Une amitié fondée sur l’entreprise peut être glorieuse, tandis qu’une entreprise construite sur l’amitié peut être meurtrière. » [Page 104]

Jobs et Wozniak sont un bon exemple : ils n’ont pas clarifié les questions cruciales et « il s’était payé un montant, il m’a dit avoir reçu un autre. Il n’a pas été honnête avec moi, et j’ai été blessé … Mais vous savez … il était mon meilleur ami, et je me sens très lié à lui. » Ils ont fini par se séparer. [Page 109]

À propos de la prise de décision : « Deux personnes au volant est la pire façon de conduire. Vous finissez par aller tout droit quand tourner à droite ou à gauche serait mieux. » Un argument en faveur de trois personnes plutôt que deux.

Le partage de l’equity entre fondateurs
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Compensation et sexe féminin

Il y a un écart beaucoup plus grand dans la prépondérance des femmes que dans leur rémunération. Seulement 10 % étaient niveau-C ou VP (17% en sciences de la vie ) et 3 % et 7% étaient respectivement CEO. Mais la compensation était de 5 % en dessous.

Investisseurs
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Sur les BAs (Business Angels) et VCs, Wasserman présente les dilemmes habituels. Dick Costolo sur le fait d’avoir trop de BAs : « C’était une recette pour le désastre. J’ai eu 13 personnes qui, maintenant qu’ils avaient 20’000 dollars investis, voulaient m’appeler et poser des questions sur […] requérant 45 minutes de temps du CEO alors qu’il devrait être aux commandes de l’entreprise ».

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Succession du CEO
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Conclusion

Wasserman mentionne étrangement ici : « Qu’est-ce que l’entrepreneuriat ? Une définition largement utilisée est un processus par lequel les individus poursuivent des opportunités sans tenir compte des ressources qu’ils contrôlent actuellement ». Cela semble un brin romantique , mais il y a un côté sombre : les fondateurs sont 60 fois plus susceptibles d’être limités dans leurs ressources que d’avoir toutes les ressources dont ils ont besoin. Le manque de ressources se cache derrière tous les dilemmes décrits. [Page 333]

Les fondateurs qui avaient gardé le contrôle avait une participation d’une valeur [moitié ] moindre que celle détenue par les fondateurs qui ont cédé à la fois le rôle de CEO et le contrôle du conseil d’administration.

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Il y a aussi des chemins hybrides, des compromis entre le contrôle et la richesse, en utilisant des solutions « de second rang » (embauche, investisseurs) mais Wasserman montre que c’est encore plus risqué. Des décisions cohérentes donnent une probabilité plus élevée de sortie désirée (soit le contrôle ou la richesse).

Donc, la réponse aux dilemmes est « ça dépend ». Soyez informés sur les options et cohérent dans vos choix !

Wasserman ouvre enfin de nouvelles pistes de recherche :
– Qui sont ces animaux spéciaux qui obtiennent à la fois le contrôle et la richesse (Gates, Ellison , Jobs 2.0 … )?
– Les entrepreneurs en série : ils reçoivent de plus grandes participations, restent plus longtemps CEO, négocient de meilleures conditions d’investissement et ont peut-être plus de succès. Vraiment? ! (cf Les serial entrepreneurs sont-ils meilleurs?)
– Combien de fois un fondateur (orienté contrôle) est-il en mesure de vendre une start-up dont il est propriétaire à 100 %, pour 5 millions de dollars et à quelle fréquence un fondateur (orienté richess) est-il en mesure de vendre pour 100 millions de dollars une société dont il détient 5 %
– Wasserman est conscient que tout cela est spécifique à la haute technologie et aux États-Unis. Qu’en est-il en dehors de ce périmètre?

« Tout modèle honnête d’un phénomène humain complexe doit reconnaître de nombreuses inconnues »

J’ai l’intention de revenir sur les Dilemmes du Fondateur avec un regard sur la situation récente de start-up suisses…

Après Neolane et Criteo, Supercell est la nouvelle success story européenne

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J’avais entendu parler de Supercell pour la première fois, l’année dernière, puis de nouveau il y a deux semaines, et enfin hier. A chaque fois, je dialoguais avec des Finlandais, fiers de leur pépite! Supercell est la dernière success story finlandaise donc européenne. J’avais mentionné plus tôt cette année Neolane (en raison de son acquisition 600M $ par Adobe) puis Criteo (qui vient de rendre public son dossier déposé au Nasdaq); les deux sont des entreprises françaises dans le logiciel Internet. Supercell est la troisième start-up très visible en 2013. Elle développe des jeux, tout comme Rovio ou Mojang, deux autres start-up scandinaves.

Supercell-team

Supercell a une histoire météoritique : fondée en 2010, elle a levé 12 millions de dollars en 2011, 120 millions de dollars il y a 6 mois et Softbank vient d’acquérir la majorité de l’entreprise ce mois-ci pour 1,5 milliard de dollars. Comme d’habitude. vous trouverez la table de capitalisation ci-dessous. (En fait, la raison pour laquelle on m’a parlé du deal Supercell/Softbank, c’est parce que mon ami finlandais ma nouvelle mise à jour tables de capitalisation sur Slideshare !)

Supercell n’est pas autant intéressante pour les transactions que pour son histoire inhabituelle (pour l’Europe). Elle a été fondée par des entrepreneurs finlandais série. Ils ont une organisation intéressante: les gens travaillent en petites équipes, typiquement de 5 personnes, appelées cellules d’où le nom Supercell. (Cela me rappelle des structures semblables chez Apple et Google). Ils sont très exigeants sur la qualité des jeux si bien qu’ils ne lancent qu’un très petit nombre de leurs développements. Ils célèbrent l’échec (un développement arrté) avec du Champagne, alors qu’ils célèbrent le lancement avec e la bière !

Les revenus et profits sont également météoritiques ; regardez à nouveau le tableau ci-dessous. Mojang est similaire: « Le succès a transformé Mojang en une sensation du jour au lendemain, en générant 90 millions de dollars de profits l’an dernier pour 235 millions de dollars de chiffres d’affaires. »

Supercell cap table

Deezer, la nouvelle success story française?

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Je ne parle pas souvent de start-up françaises, mais après mon récent article sur Parrot, ce serait une erreur de ne pas mentionner la levée de fonds impressionnante de Deezer. Si vous ne connaissez pas service musical de Deezer, essayez-le!

Deezer a été lancé par deux jeunes entrepreneurs français (âgés de 28 et 32 ans à la date de création en 2007), leur premier investisseur fut Xavier Niel, le célèbre fondateur de Free, la start-up est soutenue par AGF Private Equity, DotCorp (la holding des fondateurs de Pixmania) ainsi que par Orange. Deezer a fait pas mal de bruit hier an annonçant un nouveau financement de Access Industries, le propriétaire de Warner Music. En France, il est possible d’obtenir des informations sur les actionnaires des entreprises même quand elles ne sont pas cotées en bourse et ceci grâce à Infogreffe, le registre du commerce français. Cela ne vous coûtera que quelques Euros. Donc… voici la table de capitalisation que j’ai pu construire à partir de ces informations. Sans doute aps 100% exacte, ainsi que je n’ai pas de chiffre pour le CEO ou le COO. Et il semble que Access va aussi acheter des actions aux actionnaires existants (ce qui pourrait expliquer les annonces d’un tour de €100M et non pas les €70M que j’ai trouvés).

Pas encore une success story, mais une histoire prometteuse!


Cliquer sur le tableau pour l’agrandir

Les serial entrepreneurs sont-ils meilleurs?

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Les serial entrepreneurs sont-ils meilleurs? C’est un sujet classique de l’entrepreneuriat et il me semble que la légende urbaine dirait plutôt que oui. Il y a des travaux académiques qui vont dans ce sens, avec l’idée que l’expérience compte. Pourtant, je viens de terminer un travail de recherche que j’ai présenté à la conférence BCERC à Fort Worth (Texas). Il est  basé sur mon travail passé sur les start-up liées à Stanford: Stanford University and High-Tech Entrepreneurship: An Empirical Study (vous pouvez voir ici la présentation et l’article). L’article sur les serial est disponible sur le SSRN network et vous pouvez aussi cliquer sur l’image pour voir la présentation (en pdf) que j’ai faite.


cliquer sur l’image pour voir la présentation pdf

Et la conclusion? Je ne trouve pas de preuve que les novices seraient moins bons. Il s’agit d’un « work in progress » mais parcourez les slides et vous le verrez en particulier sur les slides 7, 9 et même 20. La slide 7 donne des valeurs moyennes selon l’expérience. La slide 9 (graphiques q-q) monre autre chose: les serial font plutôt pire avec le temps. Enfin la slide 20 montre que le taux de succès des serial ayant réussi est de 28-29 % ce qui est similaire aux novices (le chiffre n’est pas sur la slide). Par contre les serial ayant échoué ont un taux de succès moindre. Comme si le talent comptait plus que l’expérience…

Facebook et les nouveaux entrepreneurs

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Facebook ne va pas seulement produire de nouveaux millionnaires avec son introduction en Bourse jeudi prochain; la start-up a déjà créé une nouvelle génération d’entrepreneurs et de start-up. Le New York Times vient de publier un article A Circle of Tech: Collect Payout, Do a Start-Up et une vidéo qui lui est lié Facebook’s Network of Tech Tycoons. Ces deux documents illustrent mon propos.


Quelques nouveaux entrepreneurs, anciens de Facebook

J’avais déjà montré la puissance des réseaux dans mon article à propos de Once you’re lucky, Twice you’re good, un livre sous-titré « la renaissance de la Silicon Valley et la montée du Web 2.0 ». Vous pouvez y consulter à nouveau le graphe des personnes connectées il y a dix ans ou plus. J’avais fait la même chose avec l’EDA, une industrie plus ancienne et mature. Ce nouvel article du NYT montre de nouvelles connections illustrées par la figure ci-dessous:

Permettez-moi de citer l’article: « L’histoire de la Silicon Valley a toujours été une génération d’entreprises donnant naissance à de grandes sociétés à leur suite » … « Il s’agit d’un leitmotiv de la Silicon Valley, de Apple à Netscape puis PayPal et maintenant, Facebook. » … et enfin, « le tissu social de la Silicon Valley est un ensemble dense et un chevauchement, où tout le monde est connecté. »

Dans mon article sur le web2.0, j’avais aussi montré la création de valeur. Il y avait eu 800 millions de dollars de capital de risque investi pour une création de valeur 17 milliards de dollars (valeur papier principalement). Le tableau ci-dessous ajoute 100 millions de $ du capital-risque, et la création de valeur est maintenant de … 113 milliards de $!

Les IPOs biotech, pas si différentes.

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Je viens de lire Biotech IPOs Start to Show Some Modest Signs of Life sur le site Xconomy. C’est un article intéressant car il met l’accent sur la biotechnologie, un domaine que beaucoup de gens considèrent comme très différent des autres start-up high-tech comme l’Internet, les logiciels ou l’informatique en général. L’idée générale est que cela prend beaucoup plus de temps pour réussir dans la biotechnologie. Vous devriez lire l’article si la biotechnologie est d’intérêt pour vous et je ne vais pas le commenter plus si ce n’est que la bonne nouvelle est qu’il y a eu ces dernièrs temps pas mal d’IPOs, la moins bonne nouvelle étant que les capitalisations boursières ne sont pas énormes.

Je suis plus intéressé par la mise à jour de mes données start-up (j’ai maintenant 131 start-up; voir ma dernière analyse en mars 2012 avec 116 entreprises) et voir comment se comporte la biotechnologie. Voici la synthèse (si vous êtes intéressé, la liste détaillée est fournie à la fin).

Alors qu’est-ce que je vois comme étant spécifique à la biotechnologie ? Tout d’abord, il ne leur faut pas plus de temps pour aller en bourse (8 ans contre une moyenne de 7 ans). La différence n’est pas dans le temps nécessaire à la liquidité. Elles lèvent 98M $ en moyenne, mais cela ne semble aps non plus spécifique. Mais, et c’est là le mais, leurs ventes ne sont que de $11M au moment de l’IPO. Donc, il leur faut beaucoup plus de temps pour atteindre les revenus. Mais cela ne les empêche pas d’aller sur les marchés (ou même d’être acquise au moment où elles commencent à avoir de bons résultats dans les essais cliniques).

Un autre élément spécifique est concerne les fondateurs. La moyenne d’âge des fondateurs est de 41 ans (similaire à la technologie médicale et aux semi-conducteurs), alors qu’elle est de 35 en moyenne. Pourquoi cela? parce nombre de fondateurs sont des professeurs d’université établis, reconnus. Souvent, ils ne travaillent pas à plein temps dans la start-up, mais ont un rôle de scientifique en chef ou de conseiller. De ce fait la part des fondateurs dans la start-up est plus petite que la moyenne (8% contre 15%).

Je dois enfin ajouter que la part globale fondateurs/employés est beaucoup plus petite (25% contre 40%) et les raisons sont nombreuses:
– les fondateurs ont moins d’actions (je viens de le mentionner),
– les investisseurs ont une plus grande équité (50% contre 45%) pour la raison qui suit,
– les actions vendues à l’IPO sont plus élevées (25% contre 16%). Cela vient du fait (je crois) qu’un objectif de levée d’argent équivalent est plus dilutif pour une entreprise avec moins de revenus;
– je n’ai pas mentionné un autre élément statistique: elles ont moins d’employés. Le tableau détaillé ci-dessous donne environ 100 employés (et vous pouvez voir que beaucoup d’entre elles ont même moins de 50 ou 20 employés). Cela induit une plus petite quantité de stock-options… (En moyenne mes 130 entreprises ont 500 employés au moment de l’IPO).

Je pensais que ces données était d’un certain intérêt. S’il vous plaît, réagissez ou commentez!

Annexe: les données détaillées (notez qu’il me manque celles d’Amgen)


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La Start-up du mois: Kandou et les investisseurs

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Voici ma nouvelle chronique de la « start-up » du mois publiée sur le site de l’EPFL.

22.04.12 – Qui sont les investisseurs qui ont parié sur Kandou? Cette start-up active dans le high-tech sait comment trouver des financements.

En novembre 2010, l’EPFL fêtait sa millième invention. J’extrais un passage d’un article publié à cette occasion: «Kandou, inventé par Harm Cronie et Amin Shokrollahi du laboratoire d’algorithme de l’EPFL, permet aux processeurs de communiquer avec leurs périphériques (mémoires, imprimantes, écrans) de manière plus rapide et moins énergivore. Une petite révolution dans le domaine de l’informatique dont la solution vient…des mathématiques!». En mars 2012, la start-up issue de cette invention annonce une levée de 10 millions de dollars. Nouvelle (ou absence de nouvelle) intéressante, la jeune entreprise est peu loquace sur ses investisseurs. «Ce sont des privés, pas des institutionnels, ni des compagnies industrielles.», expliquait brièvement Harm Cronie au quotidien Le Temps. Plus étonnant encore, cette première levée de fonds laisse augurer d’une deuxième, d’ores et déjà en préparation. «Je ne peux en dévoiler davantage car nous sommes actuellement en discussion avec des investisseurs.»

Amin Shokrollahi n’en est pas à sa première aventure. Digital Fountain fut vendue à Qualcomm en 2009 – depuis 1998, elle avait levé plus de 50 millions de dollars. La start-up avait le soutien de Cisco, Sony, TI, mais aussi de fonds tels que Matrix ou Granite. Avec Kandou, il change de stratégie. Il sait que les investisseurs institutionnels ont des contraintes, qui forcent l’entrepreneur à avoir une stratégie plus mûre qu’avec des investisseurs individuels – le business angel peut agir par passion, et ne doit pas rendre de comptes à ses propres bailleurs de fonds.

Je l’indiquai dans l’introduction à ces chroniques: il faut penser global. Pour Kandou, les premiers partenaires s’appelleront peut-être IBM ou Intel. Si une innovation est assez forte, le client peut se trouver n’importe où (mais malheureusement assez rarement en Europe, quand il s’agit de high-tech). Pourtant, il aura fallu presque 18 mois pour passer à cette phase d’accélération. Kandou aura su utiliser la richesse de l’écosystème: le spin fund de l’EPFL – similaire aux Innogrants ; venturekick ; la FIT. Aucune naissance n’est instantanée. L’expérience montre qu’il faut entre 1 et 3 ans…


Amin Shokrollahi et Harm Cronie

Enfin, Amin n’est pas seul. Harm Cronie est son co-fondateur et ex-étudiant. Le tandem professeur-étudiant est un des plus classiques. Ce n’est certes pas le plus courant – le binôme réunissant deux jeunes entrepreneurs est sans doute plus connu (du moins aux Etats-Unis, avec Google, Yahoo, eBay, etc.). Mais on a peut-être oublié que Netscape fut fondé par Marc Andreessen et Jim Clark, professeur à Stanford et également fondateur de Silicon Graphics. De plus, Amin a su trouver un conseiller et mentor en la personne de Steve Papa. Ce dernier a fondé Endeca, success story américaine, revendue à Oracle en octobre 2011 pour plus de 1 milliard de dollars. Ces mentors sont essentiels aux entrepreneurs: les entrepreneurs sont souvent isolés, et doivent prendre des décisions critiques dès les premiers jours de la start-up. Les conseils amicaux et expérimentés sont les bienvenus. Ainsi, Steve Jobs put compter sur Bob Noyce, fondateur d’Intel, durant ses premières années d’entrepreneur.

Kandou s’est donné les moyens de naître sous de bonnes étoiles. Une technologie de rupture répondant à une demande du marché, un écosystème bienveillant, une équipe de grande qualité et des investisseurs prêts à soutenir une croissance ambitieuse. Les ingrédients sont réunis.

Une fois est une exception; deux, une tendance: les IPOs de Sequoia et la Chine

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Dans le flux d’analyses des structures d’actionnaires de start-up que je fais régulièrement, je suis tombé deux fois de suite sur des start-up chinoises. Et deux fois, Sequoia était un investisseur. Et deux fois, les start-up avaient pour siège les Iles Cayman. Je ne connais presque rien à la Chine, mais ces simples faits sont intéressants. Une start-up est dans l’Internet, VIPShop, l’autre dans les biotechnologies, NewSummit.


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Et voici la structure de holding, plutôt complexe. Sans doute bâtie pour permettre un investissement de Sequoia dans une start-up chinoise.

J’ai essayé de trouver des traits communs aux fondateurs: aucun ne semble avoir étudié ou travaillé hors de Chine, ce qui est un peu inhabituel pour des entrepreneurs high-tech. Leur âge: 32, 33, 36 et 37, ce qui donne une moyenne de 34.5. Pour rappel, mon analyse globale de 257 fondateurs est de 34.9. Je n’ai trouvé aucune photographie de ces fondateurs, mais cela peut être lié au fait que les sites web sont en langue chinoise essentiellement.


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