J’ai très rarement lu des livres deux fois et je ne l’avais jamais fait avec des livres professionnels. Voici l’exception. J’avais blogué sur ce livre ici en 2019. Je me souvenais d’éléments d’un bon coaching mais je ne les avais pas mentionnés. Les voilà enfin ! Campbell parle peu, ne donne pas de conseils mais pose des questions… Et donne du courage.
PRATIQUER L’ÉCOUTE DE FORME LIBRE
Lors d’une séance de coaching avec Bill, on pouvait s’attendre à ce qu’il écoute attentivement. Pas de regard vers son téléphone pour des SMS ou des e-mails, pas coup d’œil vers sa montre ou par la fenêtre pendant que son esprit vagabondait. Il était toujours là. Aujourd’hui, il est courant de parler d’« être présent » ou « dans l’instant ». Nous sommes à peu près sûrs que ces mots n’ont jamais franchi les lèvres de l’entraîneur, pourtant il était l’un de ses grands praticiens. Al Gore dit qu’il a appris de Bill à quel point « il est important de porter une attention particulière à la personne à qui vous avez affaire… accordez-lui toute votre attention, en l’écoutant vraiment attentivement. Ce n’est qu’alors que vous abordez le problème. Il y a un ordre à cela ».
Alan Eustace a appelé l’approche de Bill « l’écoute de forme libre » – les universitaires pourraient l’appeler « l’écoute active », un terme inventé pour la première fois en 1957 – et en la mettant en pratique, Bill suivait les conseils du grand entraîneur de basket-ball de UCLA, John Wooden, qui estimait qu’une écoute de mauvaise qualité était un trait partagé par de nombreux dirigeants : « Nous serions tous beaucoup plus sages si nous écoutions davantage », a déclaré Wooden, « non seulement en entendant les mots, mais en écoutant et en ne pensant pas à ce que nous allons dire. »
L’écoute de Bill était généralement accompagnée de beaucoup de questions, une approche socratique. Un article de la Harvard Business Review de 2016 note que cette approche consistant à poser des questions est essentielle pour être un bon auditeur : « Les gens perçoivent que les meilleurs auditeurs sont ceux qui posent périodiquement des questions qui favorisent la découverte et la perspicacité. »
« Bill ne me dirait jamais quoi faire », déclare Ben Horowitz. « Au lieu de cela, il posait de plus en plus de questions, pour déterminer quel était le véritable problème. » Ben a trouvé une leçon importante dans la technique de Bill qu’il applique aujourd’hui lorsqu’il travaille avec les CEO de son fonds. Souvent, lorsque les gens demandent des conseils, tout ce qu’ils demandent en réalité, c’est l’approbation. « Les CEO ont toujours l’impression qu’ils ont besoin de connaître la réponse », déclare Ben. « Donc, quand ils me demandent des conseils, je reçois toujours une question préparée. Je n’y réponds jamais. » Au lieu de cela, comme Bill, il pose plus de questions, essayant de comprendre les multiples facettes d’une situation. Cela l’aide à dépasser la question (et la réponse) préparée et à découvrir le cœur d’un problème.
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Lorsque vous écoutez les gens, ils se sentent valorisés. Une étude de 2003 de l’Université de Lund en Suède révèle que des choses « banales, presque insignifiantes » comme écouter et discuter avec les employés sont des aspects importants d’un leadership réussi, car « les gens se sentent plus respectés, visibles et moins anonymes, et impliqués dans le travail d’équipe ». Et un article de 2016 constate que cette forme d' »enquête respectueuse », où le leader pose des questions ouvertes et écoute attentivement la réponse, est efficace parce qu’elle renforce les sentiments de compétence du « disciple » (se sentir mis au défi et expérimenter la maîtrise), relationnels (se sentir appartenir) et d’autonomie (se sentir en contrôle et avoir des options). Ces trois facteurs sont en quelque sorte la sainte trinité de la théorie de l’autodétermination de la motivation humaine, développée à l’origine par Edward L. Deci et Richard M. Ryan.
Comme le dit Salar Kamangar, l’un des premiers dirigeants de Google, « Bill était édifiant. Peu importe ce dont nous avions discuté, je me sentais entendu, compris et soutenu. »
NE PAS LE COLLER DANS LEUR OREILLE
Et quand il avait fini de poser des questions et d’écouter, et de casser les pieds, il ne disait généralement pas quoi faire. Il pensait que les managers ne devaient pas arriver avec une idée et « la leur coller à l’oreille ». Ne dites pas aux gens quoi faire, racontez-leur des histoires sur les raisons pour lesquelles ils font quelque chose. « J’avais l’habitude de décrire le succès et de prescrire à tout le monde comment nous allions le faire », explique Dan Rosensweig. « Bill m’a entraîné à raconter des histoires. Lorsque les gens comprennent l’histoire, ils peuvent s’y connecter et comprendre ce qu’il faut faire. Vous devez amener les gens à adhérer. C’est comme un running back dans le football. Vous ne lui dites pas exactement la marche à suivre, vous lui dites où se trouve la faille et quel est le schéma de blocage et laissez-le comprendre.
Jonathan a souvent vécu cela comme une sorte de test : Bill racontait une histoire et laissait Jonathan partir et y réfléchir jusqu’à leur prochaine session pour voir si Jonathan pouvait assimiler et comprendre la leçon qu’elle contenait et ses implications. Chad Hurley, cofondateur de YouTube, a vécu la même expérience. « C’était comme s’asseoir avec un ami au Old Pro [le bar sportif de Palo Alto] », explique Chad. « Il parlait de choses qui lui étaient arrivées. Il n’essayait pas de prêcher, juste d’être présent. »
Heureusement, Bill s’attendait à une franchise similaire en retour. Alan Gleicher, qui a travaillé avec Bill en tant que responsable des ventes et des opérations chez Intuit, avait un moyen simple de résumer comment réussir avec lui. « Ne danse pas. Si Bill pose une question et que tu ne connais pas la réponse, ne danse pas autour. Dis-lui que tu ne sais pas! » Pour Bill, l’honnêteté et l’intégrité ne consistaient pas seulement à tenir parole et à dire la vérité ; il s’agissait aussi d’être franc. Ceci est essentiel pour un coaching efficace ; un bon entraîneur ne cache pas les choses dont il est difficile de parler – en fait, un bon entraîneur le fera ressortir. Il ou elle s’attaque aux choses difficiles.
Les chercheurs décriraient l’approche de Bill – écouter, fournir des commentaires honnêtes, exiger la franchise – comme une « transparence relationnelle », qui est une caractéristique essentielle du « leadership authentique ». Le professeur de Wharton, Adam Grant, a un autre terme pour cela : « donneurs désagréables ». Il nous fait remarquer dans un e-mail que « nous nous sentons souvent déchirés entre soutenir et défier les autres. Les spécialistes des sciences sociales parviennent à la même conclusion pour le leadership que pour la parentalité : c’est une fausse dichotomie. Vous voulez être solidaire et exigeant, avoir des normes et attentes élevées mais en donnant les encouragements nécessaires pour les atteindre. Fondamentalement, c’est un amour difficile. Les donneurs désagréables sont bourrus et durs en surface, mais en dessous, ils ont à cœur les meilleurs intérêts des autres. Ils donnent les commentaires critiques que personne ne veut entendre mais dont tout le monde a besoin entendre. »
La recherche sur les organisations montre ce que Bill semblait savoir instinctivement : que ces traits de leadership conduisent à de meilleures performances d’équipe. Une étude d’une chaîne de magasins de détail a révélé que lorsque les employés considéraient leurs managers comme authentiques (par exemple, acceptant que le manager « dise exactement ce qu’il ou elle veut dire »), les employés faisaient davantage confiance aux dirigeants et les magasins avaient des ventes plus élevées.
SOYEZ L’ÉVANGÉLISTE DU COURAGE
Le point de vue de Bill était que c’est le travail d’un manager de pousser l’équipe à être plus courageuse. Le courage est dur. Les gens ont naturellement peur de prendre des risques par peur de l’échec. C’est le boulot du manager de les pousser au-delà de leurs réticences. Shona Brown, une dirigeante de longue date de Google, l’appelle être un « évangéliste du courage ». En tant qu’entraîneur, Bill était un évangéliste sans fin du courage. Comme le note Bill Gurley, il « a insufflé la confiance aux gens ». Il croyait que vous pouviez faire des choses, même lorsque vous-même n’en étiez pas si sûr, vous poussant toujours à dépasser les limites que vous vous imposiez. Danny Shader, fondateur et PDG de PayNearMe, qui a travaillé avec Bill chez GO : « Ce que j’ai le plus retiré des rencontres avec Bill, c’est le courage. Je revenais toujours en pensant, je peux le faire. Il croyait que vous pouviez faire des choses que vous ne pensiez pas pouvoir faire ».
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Faire preuve d’audace n’était pas un comportement de cheerleader aveugle de la part de Bill. Il avait la conviction que la plupart des gens ont de la valeur, et il avait l’expérience et un assez bon œil pour le talent si bien qu’il savait généralement de quoi il parlait. Il avait une telle crédibilité que s’il disait que vous pouviez faire quelque chose, vous le croyiez, non pas parce qu’il était un cheerleader mais parce qu’il était un entraîneur et un cadre expérimenté. Il construisait son message sur vos capacités et vos progrès. C’est un aspect clé de l’encouragement en tant que coach : il doit être crédible.
Et si vous le croyiez, vous commenciez à croire en vous-même, ce qui vous avez bien sûr aidé à accomplir la tâche ardue qui vous attendait. « Il m’a donné la permission d’aller de l’avant », a déclaré la directrice financière d’Alphabet, Ruth Porat. « Avoir confiance en mon jugement. » [Pages 100-102]
Voilà les éléments qui ont constitué les fondations du succès de Bill en tant que coach exécutif – et que ceux qui ont bénéficié de son coaching ont emportés avec eux lorsqu’ils sont devenus coachs pour leurs propres collègues et subordonnés directs également. Il a commencé par instaurer la confiance, qui n’a fait que s’approfondir avec le temps. Il était très sélectif dans le choix de ses coachés ; il ne coacherait que les personnes prêtes à apprendre en permanence, humbles et affamées. Il écoutait attentivement, sans distraction. Il ne vous disait généralement pas quoi faire; il a plutôt partagé des histoires et vous a laissé tirer des conclusions. Il a donné et exigé une totale franchise. Et il était un évangéliste du courage, en faisant preuve d’une confiance démesurée et en fixant des aspirations élevées. [Page 105]
