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La stratégie du Cafard selon Serge Kinkingnéhun

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Je suis régulièrement les publications de Serge Kinkingnéhun dont je note les affirmations fortes telles que « I apply the properties of the cockroach to startups to make them invulnerable » alors j’ai parcouru avec délice son récent livre La stratégie du Cafard, dont le sous-titre est aussi fort : « Cafard peut-être, mais je crée des startups rentables »

Alors pourquoi aimer tant les cafards (plutôt que les licornes) ? L’auteur fait référence a un article de Catarina Fake datant de septembre 2015 : The Age of the Cockroach dont je traduis un bref extrait : Une épidémie arrive qui va tuer les licornes. Des valorisations gonflées et insoutenables, un marché boursier fragile, une Chine faible et les conséquences d’un enthousiasme excessif sont tous des signes d’inévitabilité. Qui survivra ? Comme toujours, les Cafards moins glamour, mais très robustes.

Il aurait pu citer Paul Graham qui dès 2008 écrivait sur son blog : Heureusement, la manière de protéger une start-up contre la récession est de faire exactement ce que vous devriez faire de toute façon : la gérer au moindre coût possible. Depuis des années, je dis aux fondateurs que la voie la plus sûre vers le succès est d’être les cafards du monde de l’entreprise. La cause immédiate du décès dans une startup est toujours le manque d’argent. Ainsi, moins votre entreprise coûte cher à exploiter, plus il est difficile de la tuer. Et heureusement, gérer une startup est devenu très bon marché. Une récession la rendra encore moins coûteuse. Et à ce sujet, le fondateur d’AirBnB était fier d’être traité comme tel par le fondateur de YCombinator : Étonnamment, Paul [Graham] nous avait dit : « Si vous parvenez à convaincre les gens de payer 40 dollars pour une boîte de céréales à 4 dollars, vous pourrez peut-être inciter des étrangers à rester chez d’autres étrangers. » Il aimait aussi le fait que nous soyons résilients, nous traitant de « cafards ». Au milieu d’un hiver nucléaire d’investissement, il croyait que seuls les cafards survivraient, et apparemment, nous en faisions partie. Plus ici.

Serge Kinkingnéhun dédie son livre à tous les entrepreneurs qui veulent rester libres ! en ajoutant Vivre libre ou mourir. Veut-il indiquer qu’être un cafard est une manière d’être heureux parce qu' »invulnérable » ? L’auteur rappelle avec pertinence un certain nombre de fondamentaux de l’entrepreneuriat. Son chapitre 2 est intitulé Une startup c’est d’abord une entreprise [Page 20]. Pourtant ce n’est pas exactement ce que Steve Blank explique ici. Qu’une startup soit une entreprise ou une entreprise en devenir, il y a un consensus sur la nécessaire survie de l’organisation et que sa nourriture principale est l’argent dont l’usage doit être optimal.

Serge Kinkingnéhun donne une multitude d’excellents conseils tels que la réponse au titre du chapitre trois Quand démarrer sa startup ? [Page 103] : le plus tard possible, c’est à dire lorsque des rentrées d’argent exigent la création d’un compte en banque. Il explique Comment vendre sans produit ni service (Page 27]. Il explique aussi Comment trouver des financements non dilutifs [Page 129] Et de citer de nombreux exemples tels que KFC, Free de Xavier Niel, MailChimp, CoolMiniOrNot (CMON) pour ce qui est de la stratégie de crowdfunding pour cette dernière.

Je ne dois pas donner l’impression d’une fascination démesurée pour les cafards. En effet ! Le livre reste très focalisé sur une situation particulière et bien française; à savoir que la puissance publique à coup de subventions (les bourses multiples) et de fiscalité favorable (le Crédit Impôt Recherche par exemple) permet la survie des entreprises. Je ne suis pas sûr qu’elle favorise la croissance, même lente. De plus les exemples donnés sont toujours fascinants mais pas forcément exemplaires. Cmon, Mailchimp, Free semblent avoir été possibles parce que les fondateurs avaient (eu) une activité entrepreneuriale facilitant le lancement de la nouvelle. Le monde de l’alimentation et ou de la grande distribution montre une très grande proportion d’entreprises non cotées comme indiqué sur Wikipedia, entreprises qui à leur manière ont sans doute commencé comme les cafards de Serge Kinkingnéhun.

En réalité les entrepreneurs sont souvent des cafards. Dans la high-tech, il n’y a pas eu que MailChimp. Il y a eu GoDaddy, Navision, ou plus célèbre encore Oracle ou Microsoft, des entreprises qui ont pu croître de leurs revenus sans faire l’usage de levées de fonds (ou très faibles). Il ne fait aucun doute qu’il s’agit bien de la manière la plus solide de croître. Je ne suis pas convaincu que toute la technologie mondiale aurait pu arriver à ce stade sans le modèle particulier du capital-risque dont l’auteur montre bien les limites. Les investisseurs sont impatients, parfois incompétents. Il vaut donc mieux savoir avec qui on traite et comment.

Mais je reste prudent sur le fait que l’inventivité et la frugalité seraient des alternatives exclusives aussi prometteuses que ce que le capital-risque a apporté au monde de la technologie depuis une cinquantaine d’années. Le VC a une histoire et une raison d’être. Il a des excès aussi. Mais je continue à penser que son existence découle d’une nécessité de trouver un moyen de lancer une entreprise avant que les revenus des clients soient envisageables. Intel, Apple, Google sont sans doute nés de cette contrainte. L’inventivité et la créativité ont fait aussi partie de leur histoire. Je ne suis donc pas convaincu que l’on puisse systématiquement créer des startup rapidement rentables.

(Et autre parenthèse qui mériterait un article, j’aime tout aussi peu les licornes qui sont le résultat d’une déviance du monde du financement des startups, par l’arrivée d’acteurs exubérants qui ont oublié ou ne connaissaient pas les règles du financement des startup, basées en effet sur l’inventivité et la frugalité… c’est un autre sujet. Vous pouvez par exemple aller sur How Venture Capitalists Are Deforming Capitalism.)

Autre nuance d’importance : je ne suis pas entrepreneur et Serge Kinkingnéhun l’est. Il n’y a sans doute pas non plus une seule typologie d’entrepreneurs comme l’auteur l’indique. Ce qui est important est que les actes soient en harmonie avec la personnalité, les ambitions, les intentions des acteurs.

PS: Dans un article sur LinkedIn, l’excellent et drôle Michael Jackson mentionne la rareté des IPOs dans le logiciel depuis quelques années.

Les raisons d’une telle rareté ont à voir avec le financement des startups et les modes de sortie sur les marchés tels que le Nasdaq. Il serait intéressant de vérifier combien d’entre elles furent des cafards. je n’ai pas la réponse. D’une manière plus large, j’ai noté que sur les plus de 900 startup dont j’ai recréé la table de capitalisation, seules 6 n’avaient pas levé de fonds auprès d’investisseurs privés.

La science des startups : l’impact des personnalités des fondateurs sur le succès de l’entreprise

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Lorsqu’un de mes jeunes collègues (merci Amine !) a mentionné un article intitulé The Science of Startups: The Impact of Founder Personalities on Company Success (La science de startups: l’impact des personnalités des fondateurs sur le succès de l’entreprise), j’ai été intrigué pour ne pas dire intéressé. Vous pouvez retrouver la version publiée sur Nature ici et celle sur arXiv là.

Quand je repense aux 741 articles de ce blog, 118 sont étiquetés avec « fondateurs », venant seulement en deuxième position après Silicon Valley. La plupart d’entre eux traitent de faits et de chiffres, mais 38 d’entre eux mentionnent le terme personnalité. Par exemple:
– Connaissances, compétences et personnalité des entrepreneurs (datant de mars 2021) https://www.startup-book.com/fr/2021/03/19/connaissances-competences-et-personnalite-des-entrepreneurs/ où il est affirmé « Il y a un caractère entrepreneurial. »
– Les dilemmes du fondateur – La réponse est « Ça dépend ! » (datant de décembre 2013) https://www.startup-book.com/fr/2013/12/12/les-dilemmes-du-fondateur-la-reponse-est-ca-depend/ où l’affirmation est « Il n’y a pas de véritable modèle pour devenir fondateur (âge, expérience, influences de l’enfance, personnalité, situation familiale, situation économique), mais les influences précoces et les motivations naturelles semblent être importantes. »
– Larry Page et Peter Thiel – 2 (différentes ?) icônes de la Silicon Valley (date octobre 2021) https://www.startup-book.com/fr/2021/10/30/larry-page-et-peter-thiel-2-icones-differentes-de-la-silicon-valley/
et je conseillerais à toute personne intéressée par le sujet de lire le livre Founders at Work. J’ai mis mes longues notes sur ce superbe livre à la fin de cet article.

Ce nouvel article est long et un peu complexe. J’ai donc simplement pris des notes directement dans le texte et les ai traduites puis collées ici. Mais l’article vaut la peine d’être lu si vous avez le temps et si vous êtes intéressé.

L’attention s’est de plus en plus portée sur les facteurs internes liés à l’équipe fondatrice de l’entreprise, notamment leurs expériences et échecs antérieurs, leur centralité dans un réseau mondial d’autres fondateurs et d’investisseurs ainsi que la taille de l’équipe. […] Les effets de la personnalité des fondateurs sur le succès des nouvelles entreprises sont pour la plupart inconnus. […] Nous montrons ici que les traits de personnalité du fondateur sont un élément important du succès ultime d’une entreprise.

[…]

Les principales facettes de la personnalité qui distinguent les entrepreneurs qui réussissent comprennent une préférence pour la variété, la nouveauté et le début de nouvelles choses (ouverture à l’aventure), être le centre d’attention (niveaux de modestie faibles) et être exubérant (niveaux d’activité plus élevés). Cependant, nous ne trouvons pas une seule personnalité de type Fondateur ; au lieu de cela, six types de personnalité différents apparaissent, les startups fondées par un « Hipster, Hacker et Hustler » ayant deux fois plus de chances de réussir. Nos résultats démontrent également les avantages d’équipes plus grandes et aux personnalités diverses dans les startups.

[…]

Dans cet article, nous analysons une variété de déterminants du succès des startups au niveau de l’entreprise, du fondateur et de l’équipe de fondateurs, qui sont par nature expérimentales, à haut risque et susceptibles d’échouer. Premièrement, nous examinons une série de déterminants du succès d’une startup au niveau de l’entreprise, notamment la localisation, le secteur d’activité et l’âge de la startup, afin d’explorer dans quelle mesure ces facteurs sont associés au succès. Ensuite, en nous appuyant sur nos précédentes recherches sur l’adéquation profession-personnalité, nous utilisons une vaste collection de données publiques sur les startups de Crunchbase pour examiner les profils de personnalité détaillés des fondateurs.

[…]

Facteurs de réussite d’une startup au niveau de l’entreprise. Au niveau localisation, les chances de succès sont les plus élevées aux États-Unis, au Japon, en Europe occidentale et dans les pays scandinaves. Les entreprises des secteurs des paiements et des logiciels ont de grandes chances de succès. Les chances de succès sont positivement liées à la maturité d’une entreprise, les entreprises âgées de sept ans ou plus ayant de plus grandes chances de succès.

[…]

La combinaison de fondateurs et de leurs personnalités joue-t-elle un rôle dans le succès des startups, et existe-t-il des preuves à l’appui de l’opinion largement répandue dans la communauté des investisseurs en capital-risque selon laquelle les startups ont besoin de trois types de fondateurs : un hacker, un hustler et un hipster ?

[…]

Dans le monde de la technologie, les rôles catégoriques des Hackers (programmeurs et développeurs informatiques habiles) et des Hustlers (dirigeants entrepreneurs capables de convaincre les clients et les investisseurs de nouveaux produits et idées) existent depuis des décennies, avec […] des tensions d’opposition. Par exemple, lorsque Steve Jobs a annoncé qu’il prendrait un congé maladie chez Apple en janvier 2009, Mat « Wilto » Marquis l’a décrit comme un hacker et un hustler dans un tweet de bons vœux. Cependant, la première utilisation de Hacker et Hustler en collaboration avec Hipster dans le contexte du rêve putatif du fondateur d’une startup a été inventée par l’influent capital-risqueur Elias Bizannes en 2011. Elle a ensuite été popularisée en 2012 par un discours lors de l’influente conférence technologique South by Southwest par Rei Inamoto et dans un article ultérieur de Forbes « The Dream Team : Hipster, Hacker, and Hustler ». Hipster est un terme général utilisé pour décrire les membres d’une sous-culture urbaine de nombreuses villes des États-Unis et d’autres pays qui sont soucieux du design et privilégient les modes non traditionnelles, les aliments branchés et la musique alternative. Bizannes a récupéré le terme pour refléter ce qu’il percevait comme le besoin croissant pour les startups à succès d’avoir un fondateur doué en design, doté d’une imagination esthétique et de connaissances privilégiées (Hipster), en plus des rôles traditionnels de quelqu’un doué pour vendre des choses (Hustler) et pour la création de produits technologiques (Hacker).

[…]

Même si des recherches récentes ont démontré que de nombreux employés exerçant les mêmes professions partagent des traits de personnalité similaires, être fondateur d’une startup n’est pas un métier conventionnel. Nous avons déduit les traits de personnalité dans 30 dimensions (Big 5 facets) d’un large échantillon mondial (n = 4 400) de fondateurs de startups à succès.

[…]

En utilisant deux échantillons ensemble : des entrepreneurs à succès et des employés à succès (peu susceptibles d’être des fondateurs), nous avons formé et testé un classificateur d’apprentissage automatique pour distinguer et classer les entrepreneurs des employés et vice-versa en utilisant uniquement des vecteurs de personnalité déduits. En conséquence, nous avons constaté que nous pouvions prédire correctement les entrepreneurs avec une précision de 77 % et les employés avec une précision de 88 %. Ainsi, sur la base des seules informations sur la personnalité, nous prédisons correctement tous les nouveaux échantillons invisibles avec une précision de 82,5 %.

[…]

L’esprit d’aventure : la caractéristique clé

Nous avons exploré plus en détail quelles caractéristiques de la personnalité sont les plus importantes pour distinguer les entrepreneurs qui réussissent des employés qui réussissent et avons constaté que le sous-domaine ou la facette de l’esprit d’aventure au sein du domaine des Big 5 de l’ouverture était à la fois significative et avait l’effet le plus important. L’aspect de la modestie dans le domaine des Big 5 de l’agréabilité et du niveau d’activité dans le domaine des Big 5 de l’extraversion a été l’effet le plus important suivant. Il a été constaté que les trente dimensions de la facette Big 5 étaient significativement différentes dans leur distribution, dix caractéristiques ayant des tailles d’effet importantes. […] L’esprit d’aventure dans le cadre des Big 5 est défini comme la préférence pour la variété, la nouveauté et le démarrage de nouvelles choses.

[…]

Six types de fondateurs de startup

Une fois que nous avons compris que les fondateurs de startups ont des traits de personnalité distinctifs qui diffèrent de ceux des employés ordinaires, nous avons examiné s’il existait des types de personnalité distincts parmi les fondateurs de startups.

[…]

Nous avons découvert des tendances claires de regroupement dans les données. Ensuite, une fois que nous avons établi les clusters de données fondateurs, nous avons utilisé le clustering hiérarchique agglomératif, une technique de regroupement « ascendante » qui traite initialement chaque observation comme un cluster individuel, puis les fusionné pour créer une hiérarchie de schémas de cluster possibles avec un nombre différent de groupes. Et enfin, nous avons identifié le nombre optimal de clusters en fonction des résultats de quatre mesures de performances de clustering différentes. Nous avons constaté que le nombre optimal de groupes de fondateurs de startups, en fonction de leurs caractéristiques de personnalité, est de six (étiquetés de 0 à 5).

[…]

Ensemble, ces six différents types de fondateurs de startups représentent un cadre que nous appelons le modèle FOALED de types de fondateurs, un acronyme de Fighters, Operators, Accomplishers, Leaders, Engineers et Developers. Chaque type de personnalité fondateur a sa facette distincte. Nous observons également un noyau central de caractéristiques corrélées qui sont élevées pour tous les types d’entrepreneurs, notamment l’intellect, l’esprit d’aventure et le niveau d’activité.

[…]

En analysant les six types de fondateurs de startups dans notre modèle FOALED dans le paysage plus large de la profession et de la personnalité, nous identifions trois types à caractériser comme types de hackers (combattants, opérateurs et développeurs) et deux comme hustlers (réalisateurs et leaders). Le type restant a une personnalité différente de celle des Hackers et des Hustlers. Il s’agit plutôt d’un expert en la matière dont les connaissances approfondies du domaine et les atouts en matière de conception en matière de résolution de problèmes peuvent être considérés comme une sorte de Hipster (ingénieur). Lorsque nous avons ensuite exploré les combinaisons de types de personnalité parmi les fondateurs et leur relation avec la probabilité de succès de l’entreprise, ajustées pour une série d’autres facteurs dans une analyse multifactorielle, nous avons constaté des chances de réussite significativement accrues pour Hipster, Hacker et Hustler dans les équipes de la fondateurs.

[…]

Notre modélisation montre que les entreprises comptant plusieurs fondateurs ont plus de chances de réussir, comme l’illustre la figure 3a, qui montre que les entreprises comptant trois fondateurs ou plus ont plus de deux fois plus de chances de réussir que les entreprises fondées seules. Les avantages d’équipes de fondateurs plus grandes et plus diversifiées peuvent être observés dans les différences apparentes entre les entreprises qui réussissent et celles qui échouent, en fonction de l’empreinte combinée de personnalités de leurs équipes illustrées dans la figure 3b. Ici, les valeurs maximales au sein de chaque startup pour chaque trait du Big 5 pour l’un de ses cofondateurs sont cartographiées, et la répartition de celles-ci entre les entreprises à succès – celles qui ont été introduites en bourse, ont été acquises ou ont acquis une autre entreprise et les autres entreprises est indiquée. […] Nous avons constaté que dix combinaisons de fondateurs avec différents types de personnalité étaient significativement corrélées à de plus grandes chances de réussite d’une startup lorsque l’on tenait compte d’autres variables du modèle. Le coefficient de chacun de ces facteurs est illustré concernant d’autres caractéristiques qui se sont également révélées significativement associées au succès dans la figure 3c.

[…]

Nous avons appris grâce à cette recherche qu’il n’existe pas un type de « personnalité entrepreneuriale » idéale mais six types différents. De nombreuses startups à succès ont plusieurs cofondateurs combinant ces différents types de personnalité. Les startups sont, dans une large mesure, un sport d’équipe ; à ce titre, la diversité et la complémentarité des personnalités comptent dans l’équipe de fondateurs. Cela a un impact considérable sur les chances de succès de l’entreprise. Bien que toutes les startups présentent un risque élevé, le risque diminue avec le nombre de fondateurs, en particulier s’ils ont des traits de personnalité distincts. Notre travail démontre les avantages de la diversité au sein de l’équipe fondatrice des startups. Une plus grande prise de conscience de ces avantages pourrait contribuer à créer des startups plus résilientes, capables d’innover et d’avoir un impact plus important.

Plus de chiffres

Y a-t-il quelque chose à conclure ? Les auteurs ont-ils raison ou tort ? Cela peut-il être utilisé pour la prédiction ? Je ne sais pas. Les auteurs admettent eux-mêmes qu’il y a des biais dans leurs recherches (elles se basent sur les comptes Twitter des fondateurs…). Il m’a manqué uen analyse de la relation entre les fondateurs et je suis un peu sceptique quant au fait qu’il vaut mieux avoir plus de fondateurs pour commencer avec 3 ou 4. D’après mon expérience, une équipe de 2 fondateurs est idéale (vous pouvez consulter ma longue série d’études sur les données des startups ici. Mais qui suis-je pour le dire aujourd’hui !! Ce qui est sûr c’est que l’article est intéressant et son ambition est à saluer !

Founders at Work - May08

Une histoire entrepreneuriale du MIT : épilogue – l’impact et quelques leçons

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Degroof a produit l’un des meilleurs livres décrivant les écosystèmes entrepreneuriaux comme je l’ai déjà mentionné dans 2 articles précédents dont la Partie 2 : Écosystèmes & Culture. Dans la dernière partie de son livre, il passe à l’impact du MIT et de son écosystème.

C’est un sujet bien connu comme vous pouvez le lire dans Le rôle entrepreneurial du MIT. Degroof rappelle (pages 183-89) les startups biotech autour de Kendall Square (Biogen, Genzyme) ainsi que la R&D des big pharma qui se relocalisent à proximité, comme le suisse Novartis. Il ne s’agit pas seulement de biotechnologie comme l’illustrent Lotus Development ou Akamai. Il cite également quelques alumni qui sont devenus des entrepreneurs ou des investisseurs célèbres, Hewlett (36), Perkins (53) ou Swanson (69). Il ne mentionne cependant pas Noyce (53), et ses bricolages (plus ici et là) ou Haren (80) pour les Français. Il pourrait y en avoir des centaines d’autres !

Il développe également l’impact des accélérateurs locaux du CIC à la fin des années 90 ou de MassChallenge et TechStars. Je suis un peu moins convaincu de l’impact international que le MIT a eu de manière plus institutionnelle et politique. Quel est le résultat exact des partenariats à Singapour, à Hong Kong, à Abu Dhabi, en Espagne ou au Portugal ? Le Deshpande Center a certainement inspiré de nombreuses initiatives dont le programme Innogrants que j’ai géré à l’EPFL au milieu des années 2000 ou encore ce que je fais aujourd’hui.

Degroof développe également l’importance de l’enseignement et de la formation : « En essayant de concilier la tension entre rigueur et pertinence, Aulet soutient de manière convaincante que l’entrepreneuriat doit être conçu comme un artisanat par opposition à une science ou à un art. Comme tout métier il est construit sur des concepts fondamentaux. Un potier, par exemple, doit maîtriser les principes mécaniques et chimiques de base de son métier. Connaître ceux-ci ne garantit pas le succès, mais ils améliorent considérablement les chances. Comme tout métier, l’entrepreneuriat s’apprend mieux par l’apprentissage ou par la pratique, plutôt que de s’appuyer uniquement sur des conférences ou des manuels. » [Page 212]

Encore une fois, je suis un peu moins convaincu de un sujet souvent évoqué : « Il y a une forte conviction au MIT que l’entrepreneuriat est un sport d’équipe. Il est basé sur l’évidence que les équipes de fondateurs ont tendance à mieux réussir que les fondateurs individuels, et que les équipes complémentaires ont tendance à faire mieux que les équipes homogènes. Dans la foulée de la classe I-Teams, de nos jours, la plupart des équipes dans les cours ou les concours liés à l’entrepreneuriat doivent être composées d’un mélange d’étudiants en ingénierie ou en sciences avec des étudiants en gestion. C’est devenu une caractéristique importante et une grande force de la formation à l’entrepreneuriat au MIT. Chaque groupe bénéficie des contributions de l’autre. Les élèves ingénieurs et scientifiques découvrent les dimensions commerciales des projets avec l’aide de leurs pairs des écoles de commerce et apprennent qu’il ne suffit pas de construire un meilleur fil à couper le beurre, alors que ces derniers bénéficient d’un éclairage scientifique et technique. Les deux groupes sont obligés de faire face à des différences culturelles et à une dynamique d’équipe plus complexe que ce qui se passe dans les équipes homogènes. Les résultats sont des équipes plus fortes et des projets plus efficaces. » [Page 214]

L’entrepreneuriat est une entreprise complexe et les écosystèmes entrepreneuriaux sont des mécanismes complexes et fragiles. Degroof décrit de manière convaincante pourquoi Boston est devenu un modèle. Il ne développe pas vraiment pourquoi cela n’a pas été aussi réussi que la Silicon Valley, avec une culture similaire cependant. Ycombinator de Paul Graham avait déménagé de Boston à la Silicon Valley, comme mentionné dans Paul Graham sur Boston. Lorsque j’ai rendu visite à des gens de Novartis à Boston, certains ont affirmé que la Silicon Valley était à Boston ce que Boston était à l’Europe. Oui, Boston est plus innovante que l’Europe et c’est pourquoi Novartis a déplacé une partie de la R&D vers l’Ouest, mais lorsque Novartis a acheté Chiron dans la Silicon Valley, Novartis a découvert qu’aller plus loin vers l’Ouest était encore plus aventureux. (Voir Mythes et réalités de l’innovation en Suisse).

Mais ces débats sont secondaires par rapport aux leçons apprises et synthétisées par Degroof. Beaucoup d’inspiration y est à trouver. Et conclure, je reviens au magnifique avant-propos de Bob Metcalfe : recréer l’écosystème entrepreneurial renommé du MIT n’est pas une tâche simple. Il n’est pas possible de copier l’écosystème du MIT et de le coller dans une autre institution. Les principes fondateurs et les éléments culturels uniques qui se sont réunis pour créer la « potion magique », la nature fondamentale de ce qui a grandi et prospéré au MIT, ne sont pas faciles à reproduire. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de leçons concrètes à tirer, qu’il n’y a pas de connaissances qui puissent être traduites et adaptées pour d’autres universités et économies. Aujourd’hui, en tant qu’entrepreneur prospère et chevronné, je me tourne encore fréquemment vers le MIT dans mes efforts pour créer un écosystème entrepreneurial florissant à l’Université du Texas. Je n’hésite pas à contacter mon vaste réseau au MIT pour obtenir des réponses aux questions de théorie et de pratique. À partir de là, j’ai pu faire de grands progrès dans mon objectif. Je ne suis peut-être pas en train de recréer le MIT, mais je modélise ce que je fais d’après le meilleur et je l’adapte aux spécificités que j’ai ici à Austin.

Une histoire entrepreneuriale du MIT : 2ème acte – écosystèmes et culture

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J’ai continué à lire l’excellent From the Basement to the Dome de Jean-Jacques Degroof et j’ai trouvé des éléments tout aussi inspirants sur les écosystèmes, la culture et aussi le transfert de technologie des institutions académiques après mon premier post. Les voici:

6 ingrédients d’un écosystème

Degroof nous livre les éléments culturels d’un écosystème : Mais qu’en est-il de cette culture qui a soutenu l’entrepreneuriat ? L’argument de ce livre est que l’entrepreneuriat est particulièrement en accord avec au moins six éléments de la culture du MIT : une dynamique organisationnelle ascendante bien ancrée ; l’excellence dans toutes les choses que l’on étudie ou tente de faire, ainsi qu’une croyance dans le travail acharné et le courage ; un intérêt pour la résolution de problèmes et un impact positif sur le monde ; une croyance dans l’expérimentation et une tolérance à l’échec ; la fierté d’être perçus comme des rebelles, parfois farfelus et même un peu geek, poursuivant des solutions non conventionnelles ; et la tradition d’une approche multidisciplinaire de la résolution de problèmes. [Page 90]

Pourquoi les startup ?

Voici un commentaire intéressant sur le transfert de technologie universitaire : « Les entreprises établies sont rarement intéressées par l’octroi de licences pour des technologies émergentes du milieu universitaire pour plusieurs raisons. Elles ne comprennent pas le potentiel de la technologie ; le délai pour développer la technologie en un produit viable dépasse l’horizon temporel avec lequel la plupart des entreprises sont à l’aise, ou bien elles craignent de cannibaliser leur activité existante. En conséquence, en 1987, le nouveau directeur du TLO, John Preston, a pris l’initiative d’accorder des licences de technologie à de nouvelles entreprises en échange de participation au capital, d’abord à titre expérimental, car le MIT était très préoccupé par les conflits d’intérêts potentiels. Au cours de la première année de cette politique, six sociétés ont été constituées sur la base de ces licences, dont ImmuLogic et American Superconductor. Seize autres sociétés ont été formées au cours de la deuxième année. [Page 34]

Degroof décrit ensuite la multitude d’outils de l’écosystème, tous dans une logique bottom up, avec la sérendipité (chapitre 6) comme mécanisme assez courant. Le début du chapitre 8 sur le transfert technologique avec l’exemple d’Amberwave est un autre must-read :

Souvent, les performances initiales de la nouvelle technologie sont soit inférieures à celles des solutions existantes, soit insuffisantes pour justifier le coût du changement pour les clients potentiels. En conséquence, les entreprises établies ne voient souvent pas le potentiel des nouvelles technologies académiques. De plus, dans les rares cas où l’avantage de la technologie est évident ou clairement prometteur, les entreprises établies craignent souvent de cannibaliser des parts de marché de leur technologie existante – une technologie dans laquelle elles ont investi du temps et de l’argent, et autour de laquelle elles ont construit toute la chaine de valeur et d’autres infrastructures.
On estime qu’un investissement égal à 10 à 100 fois le coût de la recherche académique est nécessaire pour mettre une technologie académique sur le marché. Ce processus demande également de la patience et de la persévérance. La délivrance d’un brevet peut prendre au moins deux à trois ans une fois qu’il est déposé. Lorsqu’une entreprise octroie enfin une licence pour une technologie, cela peut prendre cinq à dix ans supplémentaires avant de générer des revenus. Dans l’ensemble, les performances incertaines du développement d’inventions académiques, les coûts associés et le décalage entre l’invention et la génération de revenus rendent l’investissement dans des inventions académiques embryonnaires extrêmement peu attrayant.
Cela ne signifie pas que les grandes entreprises ne licencient jamais les brevets des universités, mais le plus souvent, les inventeurs sont les seuls à comprendre et à croire au potentiel commercial de leur technologie. Ils sont donc souvent les seuls candidats intéressés à fonder (et parfois à financer) une entreprise pour commercialiser leur technologie. Ce processus implique l’obtention d’une licence pour le ou les brevets basés sur leur invention de leur université, puisque, suite à la loi Bayh-Dole de 1980, l’université possède la propriété intellectuelle de la recherche financée par le gouvernement. L’avantage des inventeurs réside dans les connaissances étendues et uniques qu’ils ont accumulées grâce à leurs efforts de recherche et à leur exposition à l’industrie au fil des ans. [Page 156]

Gérer le transfert de technologie

Voici des informations intéressantes ici sur la prévention des conflits d’intérêts au MIT : les règles n’autorisent pas les membres du corps professoral à utiliser des étudiants pour la recherche et le développement (R&D) liée à une start-up dans laquelle ce professeur a des intérêts, et les étudiants ne peuvent pas non plus être employés par une telle start-up . Une start-up dans laquelle un professeur a un intérêt n’est pas autorisée à financer des recherches dans le laboratoire de ce professeur. De même, un professeur n’est pas autorisé à mener des recherches financées par le gouvernement fédéral en collaboration avec une telle start-up, à l’exception du financement SBIR et Small Business Technology Transfer (STTR). Une jeune entreprise ne peut pas être située dans un laboratoire. Les employés de la start-up d’un professeur ne peuvent être impliqués dans les activités de recherche du laboratoire du professeur. La recherche en laboratoire ne peut pas être influencée par les autres activités professionnelles d’un professeur. L’emploi à temps plein d’un membre du corps professoral au MIT interdit des responsabilités managériales importantes dans une start-up. [Pages 161-62]

Ou à propos de gagner de l’argent avec le transfert de technologie : de nombreuses universités s’attendent à ce que leurs activités de transfert de technologie soient rentables et génèrent des revenus. Bien que le MIT soit l’une des universités les plus performantes et les plus expérimentées en termes de transfert de technologie, son expérience montre que ce type de gain financier est une attente trompeuse. « Toute université qui compte sur son transfert de technologie pour apporter un changement significatif à ses finances sera statistiquement en difficulté », a déclaré Nelsen. À cette fin, sa devise pendant son mandat à la tête du TLO était : « L’impact, pas le profit. » [Page 162]

De nombreuses histoire de startup

Degroof ajoute des descriptions anecdotiques de startup, riches en leçons, telles que BBN (1948), Teradyne (1960), Analog Devices (1965), Prime Computer (1972), Apollo Computer (1980), Thinking Machines (1983), Harmonix Music Systems (1995), Amberwave (1998) ThingMagic (2000), Momenta Pharmaceuticals (2001), SmartCells (2003), Ambri (2010), Firefly Bioworks (2010), Sanergy (2011), Wecyclers (2012), Nima Sensor (2013), Bounce Imaging (2013), ReviveMed (2016), Biobot Analytics (2017), sans oublier les 40+ spinoffs de Robert Langer de 1987 à aujourd’hui !

Du capital-risque interne – The Engine

Mon expérience avec les fonds de capital-risque universitaires est pour le moins mitigée. Il s’agit donc d’une initiative intéressante : face à cette défaillance perçue du marché, la direction du MIT a souligné la nécessité de capitaux patients pour amener des entreprises qui tentent de commercialiser une science difficile et ont besoin de plus de temps que les entreprises numériques pour atteindre un stade où elles sont prêtes pour le capital-risque. […] En octobre 2016, le président Reif a annoncé la création de The Engine, https://www.engine.xyz, une société à but lucratif mais d’intérêt public, distincte du MIT, qui agirait comme un accélérateur pour les start-up essayant de commercialiser des « technologies difficiles » en fournissant des conseils et des installations physiques, ainsi qu’un fonds d’investissement de capital patient. […] En plus d’aller à l’encontre de la politique du MIT de ne pas financer les projets entrepreneuriaux, The Engine a également rompu avec la tradition de l’Institut en incubant les projets entrepreneuriaux de ses membres, ce qui a certainement soulevé des objections substantielles au sein de la communauté du MIT. [Page 64]

The Engine a un double objectif : il recherche des rendements financiers et il recherche un impact. The Engine a levé 200 millions de dollars pour son premier fonds, le MIT contribuant 25 millions de dollars. […] Le fonds investit de 250 000 à 2 millions de dollars par entreprise, et ses investissements ne sont pas exclusifs aux entreprises liées au MIT. L’investissement est réalisé avec un horizon temporel de dix-huit ans, plutôt que les cinq à huit ans typiques donnés dans le cas des fonds de capital-risque. […] Deuxièmement, The Engine permet aux start-ups d’accéder à des infrastructures, telles que des équipements spécialisés coûteux, dont certains du MIT, qui pourraient autrement représenter une barrière à l’entrée de fondations solides. L’installation était initialement située dans 3000 m2 d’espace à Cambridge, avec l’ambition de s’étendre à 20 000 m2 grâce à un réseau de bureaux, de laboratoires et d’espaces de prototypage et de fabrication à quelques pâtés de maisons de Kendall Square. […] Troisièmement, la nouvelle initiative s’accompagne d’un réseau de professionnels et de mentors dans ce qu’on appelle l’espace de la hard-tech. [Page 173]

En 2020, The Engine a levé 250 millions de dollars avec 35 millions de dollars du MIT et l’Université de Harvard l’a rejoint en tant que nouveau LP. Est-ce différent du VC ? Est-ce que cela réussira ? Le temps nous le dira…

Une histoire entrepreneuriale du MIT par Jean-Jacques Degroof

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Avec une préface impressionnante de Bob Metcalfe (l’inventeur d’Ethernet et cofondateur de 3Com) qui rebaptise à juste titre le MIT une « innoversité », Degroof explique dans From the Basement to the Dome que l’entrepreneuriat est ancré dans l’histoire et la culture du MIT, pas tellement en raison de décisions politiques mais d’événements fortuits.

Sa devise (Mens et Manus, « L’esprit et la main » en latin), son logo, le droit accordé aux professeurs de consacrer 20% de leur temps au conseil depuis les années 20 et la création du comité des brevets en 1932 sont autant d’indices que la pratique est aussi importante que la théorie en sciences de l’ingénieur. L’importance du financement militaire à travers la création de l’OSRD fut également essentielle à la richesse des inventions du MIT.

La culture est illustrée par Ray Stata, cofondateur d’Analog Devices : « C’est comme ‘Un singe voit, un singe fait’. Si vous voyez d’autres personnes créer des entreprises et réussir, vous vous dites : ‘S’ils peuvent le faire, moi aussi.’ Alors que si vous ne voyez pas cela de près et personnellement, il y a une peur et un mystère sur la façon de faire. L’esprit d’entreprise au MIT vous donne confiance. » [Page 17] Et que dire de son expérience dans les affaires : « Je n’ai aucune idée de comment être président, mais je vais passer les douze prochains mois à apprendre. Et si à la fin de ces douze mois vous décidez collectivement, ou si le conseil d’administration décide, que je ne suis pas la personne qui peut assurer le leadership, je me retirerai. Mais en attendant, pendant que j’apprends, vous devez m’aider. » Heureusement, l’approche directe de Stata a fonctionné. « Tout le monde s’y est mis, et il n’y avait alors aucun risque d’échouer. Au cours des douze mois suivants, j’ai appris à être président, et ce processus s’est poursuivi pendant quatre décennies. » [Page 18]

Si vous ne connaissiez pas Ray Stata, vous connaissiez peut-être le bâtiment du campus du MIT portant son nom.

Avant de commencer sa lecture, je me suis demandé si Degroof mentionnerait le débat sur les raisons pour lesquelles la région de Boston n’a pas eu autant de succès que la Silicon Valley. Et il le fait ! Dès le début de son livre, aux pages 24-25. C’est une lecture incontournable et je n’ai pas encore fini. Degroof cite le célèbre Regional Advantage d’AnnaLee Saxenian. Je vous laisserai découvrir ce qu’il écrit.

Ce tableau que j’avais copié il y a longtemps est une autre illustration des différences, non pas tant entre Stanford/Berkeley et MIT/Harvard mais sur le nombre d’entreprises issues (« spin-offs ») d’entreprises établies. Il suffit de comparer ce qui s’est passé chez IBM sur les côtes ouest et est. (PS: Je n’avais pas initialement mentionné la source du tableau; il est extrait de High-Tech Startups and Industry Dynamics in Silicon Valley, Public Policy Institute of California, Junfu Zhang (2003) San Francisco, California.)

Permettez-moi de terminer cette 1ère partie avec une autre citation de Lita Nelsen, ancienne directrice du Technology Licensing Office du MIT : « Les gens me disent : « Est-ce que le MIT a un incubateur ? » Et ma réponse classique a été : « Oui, ça s’appelle la ville de Cambridge. » [Page 26] Cela me rappelle une citation de Richard Newton, un ancien professeur à Berkeley. Il avait écrit en citant un de ses collègues : « La Bay Area est la Corporation. [… Quand les gens changent d’emploi ici dans la Bay Area], ils se déplacent en fait entre les différentes divisions de la Bay Area Corporation. » C’est une explication critique des écosystèmes, il ne s’agit pas tant d’institutions que de fluidité des échanges entre individus.

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode final

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Voici mon dernier article sur l’excellent L’entrepreneuriat en action dont vous retrouverez les 5 articles précédents avec le tag #entrepreneuriat-en-action. Voici quelques notes finales:

Les ingrédients du succès

Mais, ceux qui financent ce projet, ne le font pas seulement pour les compétences et l’expérience des trois entrepreneurs. Ces derniers montrent d’autres qualités qui convainquent de les suivre : leur passion, leur motivation, leur ambition. Les investisseurs savent que ces qualités permettront à l’équipe de garder le cap et de mieux affronter les incertitudes, multiples, qui s’annoncent. À un élève qui demandait à un capital-risqueur quelles sont les trois qualités les plus importantes que doit avoir un projet pour être financé ; celui-ci a répondu : le premier, c’est l’équipe, le deuxième, c’est l’équipe, le troisième, c’est l’équipe. Une autre boutade, commune dans ce milieu, dit que les investisseurs préfèrent financer une bonne équipe avec un mauvais projet plutôt que l’inverse (parce qu’une bonne idée portée par une équipe dont les compétences ne correspondent pas à celles qui sont nécessaires pour la développer a peu de chances d’aller loin ; alors qu’une bonne équipe pourra toujours modifier, transformer ou changer une idée initiale de peu de qualité). La suite de l’histoire montre que ces affirmations, généralement faites sur le ton de la plaisanterie, s’appliquent particulièrement bien à Criteo et que ceux qui les formulent, les capital-risqueurs, devront y croire et s’y accrocher solidement pendant plusieurs années. [Page 220]

Quelques critères expliquant la réussite (selon un des cofondateurs de Criteo):
– Avoir été capable de se concentrer sur un seul produit
– Viser l’excellence dans tous les secteurs de l’entreprise
– Trouver le bon curseur entre la gestion des problèmes quotidiens et l’anticipation du futur
– L’aptitude à prendre des décisions difficiles
– Faire confiance à la technologie

Et enfin Mustar revient sur ce processus de l’innovation qui ressemble à tout sauf à un processus mécanique:
– Un processus long et sinueux, fait de nombreuses transformations
– Un processus émergent
– Un processus expérimental
– Un processus rempli d’incertitudes, de choix à faire, de décisions à prendre
– Un processus collectif et une action distribuée
– Un processus social

Qu’est-ce qu’un entrepreneur ? Nait-on entrepreneur ou le devient-on ?

Mustar aborde dans sa conclusion un sujet vieux comme les startup avec toute l’humilité et la prudence nécessaires, car il semble bien que l’on ne sache pas vraiment (même si nombreux sont ceux qui affirment savoir). A part la définition tautologique, l’entrepreneur est celui qui créée (et bâtit) une entreprise, il semble bien difficile de trouver des traits et qualités communs spécifiquement aux entrepreneurs. Malgré tout, j’ai un peu de mal avec son rappel de l’affirmation de Peter Drucker. “Most of what you hear about entrepreneurship is all wrong. It’s not magic; it’s not mysterious; and it has nothing to do with genes. It’s a discipline and, like any discipline, it can be learned.” « Ce que vous entendez sur l’entrepreneuriat est généralement faux. Ce n’est en rien magique ; ce n’est en rien mystérieux ; et cela n’a rien à voir avec les gènes. C’est une discipline et, comme toute discipline, cela peut s’apprendre. » [Page 287]

Je suis un peu plus à l’aise avec le point de vue de Komisar dans Comment peut-on enseigner l’entrepreneuriat high-tech selon Randy Komisar

Il n’y a pas une condition monolithique de l’entrepreneur. Même au sein du très petit nombre de primo-entrepreneurs que j’ai interrogé apparaît une gamme très variée de rapports à l’entrepreneuriat. Ce qui les caractérise, au-delà de la grande diversité de leurs profils, de leur tempérament, de leur façon de se comporter, c’est plus une envie de faire, d’apprendre, de réussir, une grande capacité de travail, d’écoute des autres, de l’ambition… mais cela n’est en rien propre aux entrepreneurs. On retrouve ces mêmes envies ou aptitudes chez des salariés, des cadres de grandes entreprises, des responsables d’associations caritatives, des sportifs, des artistes, etc. [Page 289]

Ce parcours avec ces jeunes ingénieurs m’a permis de me départir d’une conception de l’entrepreneuriat qui sépare d’un côté un entrepreneur ou une équipe, et de l’autre une activité de création d’un nouveau produit et d’une entreprise. L’entrepreneur et l’entreprise se construisent ensemble, dans le même mouvement. [Page 290]

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 5

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Ce nouvel épisode de l’ouvrage de Philippe Mustar est relatif à l’histoire de Criteo, startup déjà mentionnée sur ce blog ici et là.

Pour une fois, je suis en léger désaccord avec une citation du livre (qui n’est pas de l’auteur): « Le profil de l’équipe constituée par les trois créateurs de Criteo est un parfait exemple de celui décrit de façon théorique par Kathleen M. Eisenhardt (professeure de management à Stanford University et co-directrice du Stanford Technology Ventures Program) comme étant « le meilleur possible ». Kathleen Eisenhardt, sur la base de nombreuses recherches sur la question, définit (un peu mécaniquement reconnaît-elle elle-même) ce qu’est une great team :
– elle se compose au départ de trois, quatre ou cinq personnes. Si on est deux, ce n’est pas suffisant tellement il y a de choses à faire dans une start-up et surtout, être deux n’offre pas une assez grande diversité d’opinions, de points de vue. Si l’on est six, sept ou huit, ce n’est plus une équipe, c’est un groupe dont le management et la coordination demandent trop de temps.
– elle est pluridisciplinaire et transversale, c’est-à-dire qu’elle mêle des compétences en ingénierie, en marketing, en finances. Mais, ces compétences doivent être réelles, c’est-à-dire ne pas reposer seulement sur un diplôme, mais sur une expérience effective.
– elle comprend des personnes qui ont déjà travaillé ensemble, cela est un atout important car la création d’une start-up est faite de situations stressantes, qui sont plus faciles à partager avec des gens que l’on connaît.
– enfin, et cela est plus surprenant, les « meilleures équipes » sont celles qui comportent des personnes d’âges variés, non seulement des jeunes de vingt ans mais aussi d’autres qui ont plus d’expérience. Cela permet souvent de voir différents aspects d’un même problème.
Pour Kathleen Eisenhardt, les équipes qui répondent à ces critères sont celles qui fonctionnent le mieux. » [Page 199]

Autant je pourrai être d’accord si on parle de l’équipe de direction, autant je crois qu’au moment de la création, les fondateurs ont des pédigrées différents. Voici ce que j’écrivais dans mon livre en 2008: « Une start-up, c’est un bébé créé par ses parents, les fondateurs. Ils ont la responsabilité de lui permettre de grandir, de s’adapter à un monde en évolution permanente. Malgré ce qui se lit souvent, un fondateur expérimenté ne doit pas nécessairement céder le contrôle de sa société à des experts. Un parent devrait-il confier son premier bébé à d’autres sous prétexte qu’il n’en a jamais eu auparavant ? L’analogie est-elle excessive ? La responsabilité de permettre l’épanouissement n’en demeure pas moins. Les experts seront appelés à l’aide, qu’ils s’appellent médecins, enseignants pour l’enfant, consultants, professionnels pour la start-up. Les fondateurs de Google ont gardé une responsabilité inhabituelle tout au long du développement de Google. Eric Schmidt est devenu CEO, mais il est un partenaire des deux fondateurs, non pas leur supérieur. Les start-up ne se développent pas toujours aussi bien et sans doute, les investisseurs prennent des décisions difficiles lorsqu’ils retirent leur rôle de parent aux fondateurs. L’expérience montre qu’ils ne la prennent bien souvent qu’en dernier recours. Il s’agit peut-être ici de la description d’un monde idéal et chacun sait que toute réalité est complexe. » Et je pourrais ajouter, deux parents est probablement le modèle idéal.

Par contre j’adhère totalement aux sources de l’innovation: La sociologie de l’innovation a montré que les sources de l’innovation, comme celles du Nil, sont multiples et parfois difficiles à identifier. Elle a aussi souligné que les idées de produits ou de services nouveaux sont les choses les plus répandues au monde, et même qu’elles sont à l’origine toujours mauvaises, toujours mal échafaudées et approximatives. Comme le dit Bruno Latour : « Toutes les découvertes importantes naissent inefficaces : ce sont des hopeful monsters, des « monstres prometteurs ». [Page 251] et le texte de Latour sur http://www.bruno-latour.fr/sites/default/files/P-92-PROTEE.pdf. [Une courte parenthèse sur Hopeful Monsters, un terme que je ne connaissais que d’un de mes romans préférés, et j’ai blogué à ce sujet ici.]

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 4

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Comme suite à mes deux premiers articles ici et là et encore là sur cet excellent livre, voici quelques leçons de plus :

Vendre un produit

Expliseat est tout aussi riche en leçons que DNA Script en particulier sur la description de comment 3 jeunes sans expérience dans le domaine vont trouver et réunir les compétences pour concevoir, produire et vendre. On y voit aussi un des fondateurs quitter la navire sans que l’aventure s’arrête et enfin page 186 : Au cours de ces années, Benjamin a aussi appris que le seul argument économique (« nous vous faisons gagner de l’argent »), et plus largement ceux qui sont purement rationnels, ne sont pas suffisants pour convaincre le client :

« Si tu proposes un produit uniquement rationnel, ce n’est pas un bon produit, car le processus d’achat n’est lui pas à cent pour cent rationnel. Cela a été important pour nous de le comprendre. Avec le […] puis le […], nous disions : “c’est le meilleur […] du marché”, mais pour le client, le meilleur […] c’est aussi un [produit] qui est beau, qui fait envie, qui inspire la confiance… Cela réclame un travail commercial sur le produit pour le rendre attirant. L’objectif final est que les gens n’achètent plus seulement un [produit], ils achètent [notre produit], quelque chose qui est au-delà du produit, ils achètent une marque, une expérience industrielle, une expérience d’achat, une expérience client, un service après-vente… C’est typiquement ce que tu fais quand tu achètes un iPhone, tu n’achètes pas un téléphone, tu achètes un Apple, tu achètes une expérience, et bien c’est la même chose dans l’industrie et le B2B ».

Le « processus de l’innovation »

Ce qui surprend dans cette histoire, c’est l’apparent mélange des genres : le [produit] n’est encore ni certifié, ni réalisé que les entrepreneurs sont déjà en train de le vendre. C’est à un véritable tourbillon que nous assistons au sein duquel l’équipe expérimente, fabrique, vend, teste, collabore avec des acteurs variés, négocie la certification, modifie le projet, transforme le [produit], change d’alliances, de partenaires, de marché, revient en arrière, fait un détour par un laboratoire de recherche à l’étranger, met au point un nouveau prototype… Nous sommes loin du modèle classique de l’innovation, modèle linéaire où se succèdent en enfilade des étapes distinctes : la recherche, puis le développement expérimental, le prototypage, l’industrialisation et, dernière étape, la commercialisation. Dans un tel processus, le client ou l’usager est passif, il intervient à la fin et sa seule marge de manœuvre est d’accepter ou de refuser l’innovation.

Ce processus linéaire est une sorte de course de relais où la fin d’une étape marque le début de l’étape suivante ; et, au sein de l’entreprise, chacune de ces étapes est le fait d’un département différent : direction de la recherche, bureau d’études, direction de la production, puis marketing et commercialisation… Cette vision séquentielle a été largement critiquée par la littérature que ce soit les théories économiques évolutionnistes, la sociologie de l’innovation ou le management de la technologie. [Pages 194-5]

Trouver son marché

Expliseat semble arriver au bon moment dans leur [marché]. Souvent des entreprises avec leur innovation arrivent trop tard ou trop tôt dans le marché qu’elles visent. Le mot grec de kairos [1] qualifie ce moment, c’est le temps du moment opportun, l’instant de l’opportunité. [Page 195]

[1] Le dieu grec Kairos est le dieu ailé de l’opportunité, qu’il faut saisir quand il passe. Il est représenté par un jeune homme qui n’a qu’une touffe de cheveux sur le crâne. Au moment où il passe à proximité, soit on ne le voit pas, soit on le voit et on ne fait rien, soit on tend la main et on attrape ses cheveux saisissant ainsi l’occasion, l’opportunité.

Je vous laisserai découvrir l’utilisation par l’auteur de la métaphore du Scrabble pour vous montrer qu’il n’y a ni véritable processus d’innovation existant, ni opportunité existante, mais construction permanente à partir de presque rien.

Prendre des décision sous incertitude

La capacité d’agir des fondateurs se rencontre notamment dans les multiples choix auxquels ils sont confrontés, et dans la variété des options qui s’offrent à eux. Pour quel type d’avion produire ce siège ultraléger ? Quelle forme celui-ci doit-il prendre ? Quels matériaux utiliser ? Quels actionnaires faire entrer au capital ? Où installer l’entreprise ? Faut-il faire ou faire faire ? Avec quel sous-traitant travailler ? Quel laboratoire de recherche mobiliser pour résoudre un problème spécifique ? Quel ingénieur recruter ? Quelles modifications apporter à la structure du siège ? Avec quel industriel passer une alliance ? Quelle stratégie commerciale choisir ? Quel business model adopter ? À quel prix vendre le siège ? Comment organiser l’entreprise ? Etc.

À côté de la diversité des acteurs que nous avons soulignée, le processus que j’étudie est également peuplé d’une multitude de choix. Ce sont autant de possibilités que les entrepreneurs explorent. Elles sont là aussi autant techniques qu’économiques, organisationnelles ou sociales. L’histoire d’Expliseat est l’histoire d’une expédition, ses acteurs s’engagent sur des terrains inconnus : quelles options choisir, lesquelles refermer, lesquelles ouvrir ou ré-ouvrir ? « Gouverner c’est choisir », dit la maxime du Duc de Lévis. De nombreuses options explorées dans cette histoire conduisent à des impasses, d’autres qui seront exploitées aboutissent à des échecs, d’autres enfin mènent à la réussite – et l’on pourra dire, après-coup, mais après coup seulement, que « c’était le bon choix ». [Pages 202-3]

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 3

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Voici l’épisode 3 de ma lecture de L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar après l’épisode 1 et l’épisode 2.

Je voudrais mentionner ce que je considère être une coïncidence incroyable dans la comparaison entre deux pages du livre de Mustar et d’une courte vidéo sur Google.


Larry Page y donne des conseils, dont:
Conseil 2: Il y a un avantage à être de vrais experts. L’expérience paye.
Conseil 3: Avoir un scepticisme sain contre l’impossible. Élargissez vos objectifs.

A propos du conseil 2: « Nous avons travaillé sur Google pendant de nombreuses années à Stanford avant de créer la société. C’était une très belle position et nous avons compris un type de toutes sortes d’aspects de la recherche [sur Internet]. Nous avons parlé à des sociétés [de moteurs] de recherche pendant de nombreuses années. Nous en savions vraiment beaucoup sur ce qui se passait. On peut le faire à moindre coût, non ? C’est juste notre travail, non ? On peut investir une année ou deux ou trois ans et vraiment apprendre quelque chose de très bien avant de commencer à avoir des centaines de personnes travaillant sur le problème. »

À propos du conseil 3: « Je suis allé à un séminaire de leadership une fois dans le Michigan, d’où je viens et ils avaient ce slogan « avoir un scepticisme sain contrel’impossible ». Ce que cela signifie, c’est que, vous élargissez vraiment des objectifs que vous n’êtes pas sûr de pouvoir atteindre, mais qui restent en quelque sorte raisonnables. Vous ne poursuivez pas non plus d’objectifs extravagants. En fait, une chose que je n’avais pas vraiment réalisée lorsque j’ai commencé Google, c’est qu’il est souvent plus facile d’avoir des objectifs agressifs. Maintenant, ce que cela signifie, c’est que souvent, les gens définissent des choses très spécifiques qu’ils veulent faire parce qu’ils pensent qu’elles seront plus faciles à réaliser. Que se passe-t-il si vous êtes plus spécifique, sur des marchés plus petits et ce genre de chose, eh bien vous obtenez également moins de ressources [pour les réaliser]. »

ce que je compare aux pages 120-21:

Pour répondre à ces multiples interrogations, le trio rencontre de nombreux acteurs : […] « C’était important aussi de parler très vite à des clients et à des experts du domaine ». […] L’équipe mène une veille concurrentielle pour comprendre le positionnement des trois grands producteurs, mais aussi celui des plus petits qui se partagent les 20 % restants du marché. « Je faisais tous les salons pour comprendre comment fonctionne le secteur, comment les prix sont fixés, quelles sont les innovations en cours ». L’objectif pour le trio est de différencier son offre le plus possible de celle de ses futurs concurrents.

Au cours de cette période, comme dans les années qui suivront, de nombreuses voix leur disent que ce qu’ils projettent de faire n’est pas possible, que si l’on pouvait […], les grandes entreprises qui dominent le marché l’auraient déjà fait, que le développement industriel des équipements est long et coûteux et que ces derniers sont soumis à un processus de certification tatillon que les matériaux composites qu’ils espèrent utiliser ne passeront jamais. Last but not least, comment des jeunes ingénieurs inexpérimentés et totalement ignorants du secteur pourraient réussir face aux géants du secteur, à leurs dizaines de milliers de salariés et à leurs armées d’ingénieurs aguerris.

Un dernier message des fondateurs de Expliseat également très intéressant : Contrairement aux manuels d’entrepreneuriat qui conseillent aux équipes de créateurs de très tôt se répartir les fonctions, chez Expliseat, pendant la première année du projet, les trois entrepreneurs jouent tous les rôles à la fois. « On fait tous tout ». Voilà la formule qu’ils aiment répéter alors.

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 2

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L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar est un très bon livre, comme je l’avais supputé dans mon post précédent.

Je viens de finir la lecture de l’analyse de DNA Script que j’ai trouvée très convaincante. Plus de 70 pages qui décrivent une aventure qui se construit en avançant souvent en aveugle, et avec énormément d’incertitudes. On apprend en agissant bien souvent. Voici la page de conclusion qui vous donnera je l’espère envie de lire ce qui précède.

Dans les discussions que j’ai avec eux, les créateurs de DNA Script n’ont jamais donné le sentiment ou exprimé le fait qu’ils ont pris des risques. Sylvain ne perçoit le risque que comme un coût d’opportunité pour l’entrepreneur : « le coût du temps passé à travailler sur un projet qui peut ne pas marcher alors qu’on aurait pu consacrer ce temps à un autre emploi ou à un autre projet qui aurait mieux marché ». Thomas, lui, distingue deux types de risques. Le premier est lié la perception psychologique de l’échec notamment par l’entourage de l’entrepreneur, il existe toujours en France mais diminue. Ce type de risque n’a pas été très présent pour lui. Le second est le risque matériel.

« Normalement, si on fait bien les choses, le risque matériel du patrimoine de chaque individu est bien protégé – même si parfois des entrepreneurs font n’importe quoi. Le risque matériel pour des gens comme nous, c’était de devoir retrouver un emploi. Voilà tout ».

Ce qui n’aurait pas été difficile pour les trois ingénieurs.

Devenir entrepreneur, toujours pour Thomas, ce n’est pas tant prendre des risques que « sortir de sa zone de confort », et cela dans au moins trois domaines : la nécessité d’apprendre, les responsabilités à assumer et la quantité de travail à accomplir.

Tout d’abord, le primo-entrepreneur va devoir apprendre énormément de choses dans des domaines très variés. « Il faut avoir envie d’apprendre, sentir que sa journée est accomplie quand on se dit qu’on a vraiment appris des choses ».

Ensuite, il doit affronter de fortes responsabilités.

« Dans les grandes entreprises les cadres qui ont des postes importants restent très protégés par l’organisation ; certains ont fait perdre énormément d’argent à leur société sans réelles conséquences. À l’inverse, Sylvain, Xavier et moi, si la boîte va mal, nous sommes directement responsables de l’emploi des salariés de l’entreprise, tout comme de l’argent de nos investisseurs. Les uns et les autres nous ont fait confiance. Ça c’est une grosse responsabilité. L’entreprise est une personne morale, qui a un intérêt qui peut être différent de l’intérêt du dirigeant ou de celui de n’importe lequel des salariés. Nous avons la charge de cette personne morale parce que, aujourd’hui, sans nous, elle ne peut pas être autonome. Il faut constamment se demander : quel est le meilleur intérêt pour l’entreprise ? »

Enfin, l’entrepreneur doit sortir de sa zone de confort notamment sur la quantité de travail qu’il doit accomplir. « Il y a une quantité de travail monumentale, tout le temps, à chaque instant, sur des choses très différentes, c’est une charge mentale considérable. On dit que la réussite c’est 10% de talent et 90% de transpiration, c’est vrai ».