Comme suite à mon Les choix sûrs ne sont pas toujours de bons choix, voici mon résumé de I’M Feeling Lucky – Falling On My Feet in Silicon Valley de Douglas Edwards. Je craignais que ça ne soit qu’un livre de plus sur Google. Ce n’est pas du tout le cas comme je l’ai déjà écrit.
En voici une première illutration, une conversation entre Douglas et Larry Page: « Je me rends compte que très souvent tu as eu raison. Je sens que j’apprends beaucoup à ton contact et je te remercie de ta patience pendant cet apprentissage. » […] « Très souvent? » me demanda [Larry]. « Quand avons-nous eu tort? » Il ne souriait pas en posant sa question et il ne leva même pas un sourcil comme à son habitude pour signifier sa perplexité. Il voulait simplement savoir quand il avait eu tort de sorte qu’il pourrait intégrer l’information dans le logiciel mental qui gérait son modèle de l’univers. [Pages ix-x]
Douglas était l’employé numéro 59 [Page xv]. Il a quitté Google en 2005. Son récit de l’histoire de Google est extrêmement riche et montre à quel point la start-up était exceptionnelle: « D’autres signes montraient une situation hors de l’ordinaire. Sequoia Capital et Kleiner Perkins sont les Montaigu et les Capulet des entreprises de capital-risque de la Silicon Valley. Une rivalité intense les empêchait généralement d’investir dans la même start-up. » [Page 7] [Pas si vrai comme je l’ai montré dans When Kleiner Perkins and Sequoia co-invest(ed)]
En tant que responsable du marketing, il a aussi une vision intéressante des ingénieurs. « Ni Larry, ni Sergey n’avaient fait une école de commerce ou géré une grande société, mais Larry avait étudié plus de deux cents livres sur la gestion des entreprises pour se préparer à son rôle chez Google ». [Page 141]
« Impulsif et opiniâtre, Ray [employé # 6] sera toujours pour moi l’exemple typique de l’ingénieur de Google, un cow-boy solitaire patrouillant la frontière électronique en portant des shorts rose très provocateurs, faisant face à des ennemis redoutables à les faire cligner de l’œil, puis chevauchant au loin dans un coucher de soleil à peine aussi haut en couleur que lui ». [Page 152]
« Le taux de réussite idéal était de soixante dix pour cent, ce qui montre que nous allions très loin. Manquer un objectif ne serait pas pris en compte dans les entretiens de performance, parce que si c’était le cas, nous aurions pris trop peu de risques ». [Page 55] « En se lançant dans quelque chose d’ambitieux, on arrive plus souvent à quelque chose de raisonnable. Mais si vous ne mettez pas la barre assez haut, les gens prendront moins de risques et seront moins ambitieux. C’était une autre raison pour laquelle Google évaluait plus sur l’intelligence que sur l’expérience ». [Page 105] « Voyez grand. Restez flexible. Prenez les données à votre compte. Soyez efficace et économe à l’extrême ». [Page 113]
Il y a aussi des anecdotes amusantes comme celle du MentalPlex, un poisson d’Avril qui a dérangé quelques personnes, mais qui était apparemment très créatif, « une recherche pré-temporelle, qui anticipait les demandes des utilisateurs ». [Page 97-103] Vous en trouverez une représentation à la fin du blog.
La deuxième partie traite de la croissance, un changement frappant en comparaison de la société chaotique expérimentale qu’était Google auparavant. Pas un changement radical, mais un changement. La principale leçon que je garde de la première partie est que Google fit beaucoup de choses à l’opposé de ce que les livres ou les professionnels expérimentés vous enseignent. Toujours à remettre en question, toujours sceptique face aux vérités évidentes ou du moins apparentes. En particulier pour tout ce qui n’est pas du domaine de l’ingénieur ou qui ne pouvait pas être validé par des données.
« La décision de Larry de laisser des publicités créées par l’utilisateur apparaître sur notre site, sans examen, m’a convaincu qu’il vivait dans une réalité alternative et gravement déformée ». [Page 185]
« Il y avait des gens de mon âge chez Google quand je suis arrivé et des gens plus âgés que moi quelques mois plus tard. Will Whitted, un ingénieur hardware, avait 54 ans quand il a commencé chez Google, et il ne voyait pas de différence entre son mode de pensée et celui de ses plus jeunes collègues. «Je pense que je pense plus jeune, ce qui signifie probablement de manière plus irresponsable que la plupart des gens » a-t-il avoué. « Il y avait des gens chez Google qui avaient le problème inverse – qui étaient un peu plus jeunes que moi, mais perçus par les gens qui comptent comme vieux-jeu. A être trop lent et trop prudent, vous vous mettiez en difficulté. » Ceux qui ont réussi, comme je tentais de faire, devaient être ouvert aux nouvelles idées, indépendamment de leur source ou de leur logique apparente ». [Page 187]
« Est-ce que Google ne se lasserait jamais de réussir avec de grandes idées que je trouvais manifestement ridicules? Cela commençait à me faire sentir comme un vieux schnock grincheux criant vers des enfants de déguerpir de sa pelouse ». [Page 190]
« Ce qui importe est de savoir si nous faisons la bonne chose, et si les gens ne le comprennent pas maintenant, ils finiront par le comprendre. » Ce fut une leçon qui allait déterminer l’attitude de Google envers le public à partir de là. Bien sûr, nous avions troublé pas mal de gens avec le MentalPlex, mais au moins certains d’entre nous ont concédé que leurs plaintes avaient du sens. Avec Deja, nous étions clairement du côté du bien. Le public n’avait tout simplement pas compris. Même en travaillant comme des ânes, en y mettant notre propre argent, et en essayant de faire quelque chose de bon pour eux, ils hurlaient et divaguaient, râlaient et gémissaient. Puisque les utilisateurs étaient si déraisonnables, nous pouvions ignorer leurs plaintes. Cela satisfaisait nos fondateurs – ils suivaient toujours avec leur intuition de toute façon. »
« On m’a demandé si Larry et Sergey sont vraiment brillants. Je ne peux pas parler de leur QI, mais j’ai vu de mes propres yeux que leur vision brûlait si fort qu’ils embrasaient tout ce qui se trouvait sur leur chemin. La vérité leur semblait si évidente qu’ils ne voyaient pas la nécessité des subtilités d’une société policée pour mettre leurs idées en marche. Pourquoi ralentir pour expliquer lorsque la valeur de ce qu’ils faisaient était si évidente que les gens finiraient par le voir par eux-mêmes? »
« Cette attitude est à la fois la force de Google et son talon d’Achille. Aussi bien pour le lancement d’un moteur de recherche plus efficace dans un domaine déjà très concurrentiel que pour la publication de textes sans pré-filtrage dans Adwords, le succès d’idées controversées a donné de la force à la conviction que le point de vue initial de l’opinion publique était souvent hors de propos ». [Page 212]
La réaction de Google pour le 11 septembre ne fut pas excessive et réduite au ruban en boucle d’Alon Cohen. Le livre montre bien que Google fit des expériences extrêmes mais fut aussi beaucoup plus attentif qu’on ne pourrait croire à ses utilisateurs. Difficile de suivre les partisans de quelconques théories du complot sur Google.
Vous pouvez passer ce paragraphe si vous avez déjà lu « Les choix sûrs ne sont pas toujours de bons choix. »
[Pages 256-258] « Lorsque Google compris son échec dans la mise en œuvre d’un logiciel de CRM pour gérer les emails de ses utilisateurs, «il ne me fallut pas longtemps pour faire la liste des fournisseurs de CRM. Moins d’une demi-douzaine d’acteurs offraient des produits stables et bien testés. […] Larry avait un ami d’université, David, qui nous conseillerait sur les caractéristiques souhaitables, et David ajouta, en passant, que lui et un ami développaient un produit CRM appelé Trakken. […] Intéressé? Intéressé par un produit non testé, en cours de développement avec un unique client minuscule? Bien sûr, c’est exactement ce que je cherchais – une autre technologie risquée sans aucun soutien et aucune feuille de route pour le valider. Je remerciai David pour son aide et, parce qu’il était un ami de Larry, lui assurai que nous serions heureux de lui envoyer notre demande de proposition. [Pendant ce temps, Google analysa les acteurs en place] Je me sentais confiant pour convaincre Larry et Sergey de desserrer les cordons de la bourse et faire bien cette fois: dépenser de l’argent pour la qualité et la stabilité d’un système auprès d’un fournisseur respecté. J’espérais que l’ami de Larry avait compris l’allusion et nous avait oubliés. [Il n’avait pas fait.] Je ne voulais pas qu’il se plaigne auprès de Larry quand ses espoirs seraient anéantis. Je me décidai de prévenir ce risque en parlant à Larry directement. « En fait, » Larry recommanda, « vous devriez embaucher ces gars-là. Ils sont très intelligents. Ils vont travailler dur pour développer le produit et nous pouvons investir dans leur entreprise. […] Ils vont être très réactifs. « Je pourrais dire que j’ai été surpris, indigné, incrédule, mais ce serait un euphémisme. Je ne pouvais pas croire que Larry allait vers du bas de gamme à nouveau au lieu d’acheter la fiabilité. Quand j’ai informé les autres fournisseurs, ils pensaient que j’étais soit corrompu soit un idiot. […] «Si vous croyez que vous pouvez construire un outil qui ressemble au nôtre en trente jours, vous vous trompez. Il nous a fallu quatre ans et 1 200 clients » […] Je serais encore en train de maudire la décision de Larry aujourd’hui s’il n’y avait pas eu une petite chose: Larry avait absolument raison. […] En quelques mois, nous avions le système CRM que nous souhaitions, selon nos spécifications, totalement stable et intuitif à utiliser. […] Alors qu’est-ce que j’ai appris de tout cela? J’ai appris que les solutions évidentes ne sont pas les seules et que les choix «sûrs» ne sont pas toujours de bons choix. Je croyais qu’une diligence raisonnable consistait à trouver le produit que la plupart des gens utilisaient, puis mettre la pression sur le fournisseur pour baisser le prix. Je n’avais pas parlé à Larry pour ne pas le faire. Nous avons des tolérances différentes face au risque et des idées différentes sur ce que deux personnes intelligentes, qui travaillent seules pouvaient accomplir dans un domaine technique complexe – et c’est pourquoi j’ai passé sept ans à travailler dans les médias traditionnels, tandis que Larry a trouvé un partenaire et a fondé sa propre entreprise. Il s’avère que deux personnes intelligentes, travaillant sur des problèmes techniques complexes, peuvent accomplir de très grandes choses ».
« Pourtant, une fois de plus, le risque produisit des bénéfices. La volonté d’accepter quelques souffrances, rapidement éradiquées, a ouvert les portes à une énorme croissance de l’audience à l’international. Le monde toléra des traductions maladroites et l’insulte occasionnelle afin d’accéder à la technologie de recherche de Google. Ce fut à nouveau l’illustration que le vernis de la perfection n’était pas aussi important que de donner aux gens l’accès au produit. Des résultats étaient fournis et la rapidité avec laquelle ils étaient fournis était en fin de compte tout ce qui comptait. Ils étaient l’essence même de la marque Google ». [Page 263]
[Pages 290-92] « L’heure que j’ai passé avec (Larry) et Sergey pour sonder leur vision de Google m’a donné le meilleur des points de vue sur leurs motivations et aspirations pour Google. Larry voulait que Google soit une force pour le bien, ce qui veut dire que nous n’aurions jamais fait de campagnes de marketing incluant des loteries, des concours, des coupons, ou qui ne marchent que parce que les gens sont stupides. S’attaquer à la bêtise des gens, a déclaré Larry, était mal. »
« Nous avons besoin de faire le bien. Nous avons besoin de faire des choses qui comptent à grande échelle. Quand j’ai demandé des exemples, il a cité le microcrédit au Bangladesh (…) et a parlé de l’évolution des systèmes d’entreprise pour les rendre respectueuses de l’environnement tout en économisant de l’argent. Il a également parlé de l’informatique distribuée, de la découverte de médicaments et de rendre l’Internet plus rapide. Et ce n’est pas tout. »
« Nous devrions être connu pour faire des choses que les gens peuvent utiliser, a-t-il dit, pas seulement pour fournir de l’information. L’information est trop restrictive. En fait, nous ne devrions pas être définis par une catégorie, mais par le fait que nos produits fonctionnent – de la même façon que vous savez qu’un produit d’Apple sera beau et qu’un produit de Sony fonctionnera mieux même s’il est plus cher. Nous étions une entreprise de technologie. Un produit Google fonctionnera mieux. »
(Puis ils parlèrent de données personnelles, de capteurs, de stockage, de caméras, et de données générées par les utilisateurs.)
« Pas une seule fois le sujet de l’argent ne fut abordé. J’étais probablement un rêveur naïf, dans la force de l’âge, parce que, en regardant en arrière maintenant, je vois qu’il n’y avait rien vraiment d’extraordinaire dans ce que Larry décrivait. Mais quand je suis sorti de son bureau, je pensai que, pour la première fois de ma vie, j’avais été en présence d’un véritable visionnaire. Ce n’était pas seulement les détails de ce qu’il entrevoyait, mais la passion et la conviction qu’il avait transmises qui vous faisait croire que Larry ferait réellement ce qu’il décrivait. … Mon respect pour nos deux fondateurs capricieux, obstinés, provocateurs et parfois immatures décupla d’un seul coup ce jour-là. »
[Page 324] « L’expérience a confirmé la puissance du prototypage pour donner des réponses définitives, beaucoup plus rapidement que les discussions théoriques. Google a appris une leçon: le prototypage avait été mis en place non pas pour un projet spécifique, mais simplement parce qu’il avait été trouvé intéressant. La valeur véritable vient de ce que des gens vont faire des choses que tout le monde pense une perte de temps. C’est là que se trouvent les grandes opportunités. C’est une opportunité parce que les autres ne le voient pas. Google lui-même était un exemple canonique. Aucune autre entreprise ne pensait que la recherche sur Internet était importante. Si cela avait été le cas, Microsoft ou Yahoo aurait investi plus massivement dans la technologie et Google n’aurait jamais acquis une telle longueur d’avance. »
[Pages 387-389. Enfin …] « Il n’y avait plus de rôle pour ce que je faisais chez Google. Je finirais mon travail. Je choisis le 4 Mars 2005, comme mon dernier jour: «Trois, quatre, cinq. » [March 4, 2005 en Anglais]. J’aimaia la pureté architecturale de cette date. […] J’avais commencé dans une petite entreprise avec l’expérience des grandes entreprises. Maintenant, je sortais d’une grande entreprise avec l’expérience de la petite entreprise. Et j’aime à penser que, dans une certaine mesure, j’ai aidé à faire progresser la condition humaine. Ou du moins que j’ai fait plus de bien que de mal. »
******** GOOGLE MENTALPLEX – POISSON D’AVRIL 2000 ********
|
|
| New! Search smarter and faster with Google’s MentalPlexTM | |
 |
Instructions:
|
See our FAQ and illustrations for correct usage.
Note: This page posted for April Fool’s Day – 2000.
© Google Inc.
