Google a été toujours célèbre pour son défi de l’autorité. Bock va plus loin.
Chez Google, nous avons toujours eu un profond scepticisme sur le sujet du management. C’est exactement ce que pensent les ingénieurs: les managers sont une couche dilbérienne qui, au mieux, protège les personnes qui effectuent le travail réel des personnes encore plus mal informées, plus haut dans l’organigramme. Mais notre recherche sur le projet Oxyygen, que nous aborderons en profondeur au chapitre 8, a montré que les gestionnaires font beaucoup de bonnes choses. Il s’avère que nous ne sommes pas sceptiques quant aux gestionnaires en soi. Au contraire, nous sommes profondément méfiants à l’égard du pouvoir et de la façon dont les managers en ont historiquement abusé. [Page 118]
Acton qui a dit « Le pouvoir corrompt; Le pouvoir absolu corrompt absolument » écrivat aussi: Les grands hommes sont presque toujours de mauvais hommes, même quand ils exercent juste de l’influence et non l’autorité: encore plus quand vous surchargez la tendance ou la certitude de la corruption par l’autorité, il n’y a pas pire hérésie que le détenteur de celle-ci. C’est le moment où … la fin apprend ou justifie les moyens. [Pages 119-20]
La conviction était si profonde qu’en 2002, Larry et Sergey ont éliminé tous les postes de managers dans l’entreprise. À l’époque, nous avions plus de trois cents ingénieurs, et toute personne qui était manager fut libérée de ses responsabilités de gestion. Au lieu de cela, tous les ingénieurs de l’entreprise relevaient de Wayne Rosing. Ce fut une expérience de courte durée. Wayne fut assiégé de demandes d’approbation de dépenses et d’aide pour résoudre les conflits interpersonnels, et dans les six semaines, les managers furent réintégrés. [Page 190]
Pourtant le Projet Oxygen a d’abord tenté de prouver que les managers n’avaient pas d’importance et a fini par démontrer que les bons managers étaient cruciaux. [Page 188]. Je vais vous laisser lire le chapitre 8 et voici les 8 règles de l’étude [Page 195]:
1- Etre un bon coach.
2- Renforcer l’équipe et ne pas faire de microgestion.
3- Exprimer son intérêt / sa préoccupation pour le succès des membres de l’équipe et leur bien-être personnel.
4- Etre très productif / axé sur les résultats.
5- Etre un bon communicateur – écouter et partager des informations.
6- Aider l’équipe à développer sa carrière.
7- Avoir une vision / stratégie claire pour l’équipe.
8- Avoir des compétences techniques importantes qui aident à conseiller l’équipe.
Je ne peux pas terminer ce nouveau post sans mentionner un lien donné par Laszlo Bock sur l’histoire de la Silicon Valley (en anglais): « Histoires préférées de la Silicon Valley », Bits (blog), New York Times, 5 février 2013.
Robert Noyce, à droite, a créé une atmosphère d’ouverture et de prise de risque chez Fairchild Semiconductor. Crédit Wayne Miller / Magnum Photos
L’écart entre les sexes est devenu un problème beaucoup plus visible en 2018 et Bock ne fait pas exception (même si son livre est plus ancien). Mais avant de mentionner ce qu’il en dit, voici deux références récentes et très intéressantes:
– Le NewYorker vient de publier un article sur l’écart entre les sexes au travail et en particulier à la BBC: Comment les femmes de la BBC travaillent vers l’égalité des salaires (en anglais).
– France Culture raconte l’histoire de Margaret Hamilton, programmatrice de logiciels sur le projet Appolo: Margaret Hamilton, la femme qui a fait atterrir l’Homme sur la Lune.
Margaret Hamilton durant le programme Apollo.• Crédits : NASA
Et maintenant Bock: Dans une étude menée par Maura Belliveau de la Long Island University [1], 184 gestionnaires ont été invités à attribuer des augmentations de salaire à un groupe d’employés. Les augmentations s’alignent bien avec les évaluations de performance. Ensuite, on leur a dit que la situation financière de l’entreprise signifiait que les fonds étaient limités, mais ils avaient reçu le même montant de fonds à allouer. Cette fois-ci, les hommes ont reçu 71% de l’augmentation des fonds, comparativement à 29% pour les femmes, même si les hommes et les femmes avaient la même répartition des notes. Les gestionnaires – des deux sexes – avaient donné plus aux hommes parce qu’ils supposaient que les femmes seraient apaisées par l’explication de la performance de l’entreprise, mais que les hommes ne le seraient pas. Ils ont mis plus d’argent pour les hommes afin d’éviter ce qu’ils craignaient être une conversation difficile. [Page 170]
[1] « Engendering Inequity? Comment les comptes sociaux créent et n’expliquent pas simplement les résultats salariaux défavorables pour les femmes » Organisation Science 23 no 4 (2012) 1154-1174 publié en ligne le 28 septembre 2011, https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc. 1110.0691
Bock mentionne une autre étude à la page 137 sur les diplômés de Carnegie Mellon qui est aussi mentionnée dans l’article de New Yorker: « Comme l’expliquent l’économiste Linda Babcock et l’écrivaine Sara Laschever, dans leur livre « Women Do not Ask », les femmes négocient statistiquement moins que les hommes des salaires plus élevés et d’autres avantages. À l’Université Carnegie Mellon, par exemple, quatre-vingt-treize pour cent des étudiantes de MBA ont accepté une offre salariale initiale, tandis que seulement quarante-trois pour cent des hommes l’ont fait. Les femmes subissent de lourdes pertes pour leur tendance à éviter la négociation. On estime qu’au cours de sa carrière, une femme perd en moyenne entre un demi-million et un million et demi de dollars. » De plus « Même lorsque les femmes arrivent à la table de négociation, elles réussissent souvent mal. Dans «What Works: Gender Equality by Design», l’économiste comportementale Iris Bohnet examine les données d’un groupe de demandeurs d’emploi suédois, parmi lesquels les femmes ont fini avec des salaires inférieurs à ceux de leurs homologues masculins tout aussi qualifiés. «Non seulement les employeurs ont-ils répondu aux demandes déjà plus faibles des femmes avec des contre-offres plus aggressives, mais ils ont répondu moins positivement lorsque les femmes ont essayé de s’auto-promouvoir», écrit-elle. «Il s’avère que les femmes ne peuvent même pas utiliser les mêmes stratégies de promotion que les hommes.» Quand les femmes agissent plus comme des hommes, suggère-t-elle, elles sont souvent punies pour cela. Penchez-vous, et vous pourriez être repoussé encore plus loin. »
Dans Work Rules!, Bock mentionne brièvement les GLAT (Google Labs Aptitude Tests) qui étaient également mentionnés dans le Google Story de David Vise. Mais il dit rapidement qu’ils ont peut-être été surexploités et parfois une perte de temps et de ressources. Mais permettez-moi de me référer à sa page 73:
Cette page commence par l’image ci-dessus qui peut également être trouvée sur le blog de Google: Attention: nous freinons pour la théorie des nombres. Il n’est jamais trop tard pour résoudre des problèmes de mathématiques … Si vous l’aviez résolu à ce moment-là, vous auriez eu alors accès au problème suivant:
le second problème:
f(1)=7182818284
f(2)=8182845904
f(3)=8747135266
f(4)=7427466391
f(5)= __________
Encore une fois, n’hésitez pas à essayer… vous trouverez les réponses ici. Bock ajoute simplement ceci: Le résultat? Nous avons embauché exactement zéro personne.
On m’avait conseillé à plusieurs reprises de lire Work Rules! qui a pour sous-titre « Des aperçus de l’intérieur de Google qui vont transformer votre façon de vivre et de diriger », oui, un autre livre sur Google, mais pas juste un de plus.
Je viens d’en commencer la lecture et les premières pages sont révélatrices: le succès d’une entreprise est lié à sa culture, et sa culture vient de ses fondateurs. Ainsi Bock parle des premières années de Page et Brin. Il se réfère à trois portraits, Larry Page: Google devrait être comme une famille par Adam Lashinsky, Fortune, 2012; L’allocution de Larry Page à l’Université du Michigan en 2009; et l’histoire de Sergey Brin par Mark Malseed, Moment, 2007 (tous les trois en anglais). Permettez-moi d’extraire quelques petites choses:
Le père de mon père travaillait à l’usine de Chevy à Flint, au Michigan. Il était un travailleur à la chaîne. Il conduisit ses deux enfants ici à Ann Arbor, et leur dit: C’est là que vous allez aller à l’université. Ses deux enfants ont obtenu leur diplôme de l’université du Michigan. C’était le rêve américain. Sa fille, Beverly, est avec nous aujourd’hui. Mon grand-père portait un marteau « Alley Oop » – un gros tuyau de fer avec un morceau de plomb fondu sur la fin. Les travailleurs les avaient faits pendant les grèves pour se protéger. Quand je grandissais, nous utilisions ce marteau chaque fois que nous devions marteler un pieu ou quelque chose dans le sol. Il est merveilleux que la plupart des gens n’aient plus besoin de porter un objet lourd et contondant pour se protéger. Mais juste au cas où, je l’ai ici.
On dit que l’avenir de n’importe quelle nation peut être déterminé par le soin et la préparation donnés à sa jeunesse. Si tous les jeunes d’Amérique étaient aussi chanceux pour obtenir une éducation que nous l’avons été, alors l’avenir des États-Unis serait encore plus brillant qu’il ne l’est aujourd’hui.
Et à propos des compétences entrepreneuriales de Brin ou de sa personnalité unique: l’histoire de Brin me fournit un indice sur les origines des instincts entrepreneuriaux de Sergey. Ses parents, des universitaires de bout en bout, nient tout rôle dans la formation au sens des affaires considérable de leur fils – « Il ne l’a pas appris de nous, absolument pas notre domaine », dit Michael. Pourtant, la volonté de Sergey de prendre des risques, son intuition quant à qui faire confiance et demander de l’aide, sa vision hors du commun et sa conviction d’aller plus loin – ces traits sont évidents dans une grande partie de ce que Michael Brin a fait pour contourner le système et travailler deux fois plus que d’autres pour obtenir son doctorat, puis pour quitter l’Union soviétique.
« Je me sens un peu minoritaire », dit-il. « Être juif, surtout en Russie, est un aspect de cela. Puis, être un immigrant aux États-Unis. Et puis, étant donné que j’étais nettement en avance en mathématiques à l’école, j’étais le plus jeune de ma classe. Je n’ai jamais senti faire partie de la majorité. Je pense donc que cela fait partie de l’héritage juif d’une certaine manière. » Aujourd’hui, bien sûr, étant un jeune milliardaire, il est de nouveau dans une classe à part. « Je ne me sens pas à l’aise à faire partie de la foule », se souvient-il. « C’est assez intéressant – j’ai vraiment aimé les écoles dans lesquelles je suis allé, mais je n’ai jamais soutenu des équipes sportives. Je n’ai jamais fait partie de la foule pour soutenir quelque chose ou non. J’aime maintenir mon indépendance. »
Une dernière note de sérendipité dans ce que je viens de lire: L’histoire de l’émigration juive russe au milieu des années 1970 peut être parfaitement résumée dans une blague de l’époque: deux Juifs parlent dans la rue, un troisième marche et leur dit, « Je ne sais pas de quoi vous parlez mais oui, il est temps de sortir d’ici! » Vous pourrez voir le lien avec mon récent article sur l’histoire du communisme racontée par les blagues communistes. Belle coïncidence …
J’ai promis une suite sur Straight Talk for Startups dans mon post précédent qui décrivait la première partie du livre. Après avoir maîtrisé les fondamentaux, qui est en effet un fondamental , sa partie II sur le choix des investisseurs est aussi fondamentale.
Mais avant de décrire ces 13 nouvelles règles, permettez-moi de passer directement à la règle 100: apprenez les règles par cœur pour savoir quand les enfreindre.
« Les apprentis travaillent avec acharnement pour apprendre les règles; les compagnons perfectionnent fièrement les règles; mais les maîtres oublient les règles. Cela existait déjà au Moyen Âge, et le capital-risque et l’entrepreneuriat ne sont pas différents. Le monde du capital-risque forme de plus en plus d’apprentis, tandis que les maîtres, comme Tom Perkins, sont rares.
Les règles de ce livre ont été testées. Vous familiariser avec elles vous aidera à repérer les problèmes avant qu’ils ne surviennent. L’intuition n’est pas seulement une pensée instantanée venant de l’estomac; c’est aussi un bon jugement éclairé par la connaissance.
La plupart des règles sont faites pour les situations moyennes; elles sont destinées à être brisées lorsque les circonstances l’exigent. Nos règles ne sont pas différentes. Laissez ces règles servir de pierres d’angles pour guider en cours de route vos décisions difficiles, et pas de meules pour vous écraser. Vous seul pouvez décider quelles règles appliquer, contourner ou ignorer lorsque vous faites face à vos propres problèmes et opportunités.
Vous trouverez peut-être une règle ou deux avec laquelle vous n’êtes pas d’accord. Si nous vous avons encouragé à examiner votre propre expérience et à arriver à une conclusion réfléchie mais contradictoire, alors nous avons fait notre travail. Ne confondez pas un événement exceptionnel avec un principe directeur.
Nous sommes rarement capables de réaliser exactement ce que nous voulons dans les affaires. Le compromis n’est pas un gros mot. Mais vous ferez mieux à la fin si vous vous familiarisez avec ce que les autres ont fait auparavant. Vous en savez plus, alors agissez sans peur, faites confiance à votre intuition, et faites vos propres règles quand vous les maîtriserez. »
Et voici donc les règles 29 à 41.
# 29: ne pas accepter d’argent d’étrangers
# 30: les incubateurs sont bons pour trouver des investisseurs, pas pour développer des entreprises
# 31: évitez le capital-risque, sauf si vous en avez absolument besoin
# 32: si vous choisissez le capital-risque, choisissez le bon type d’investisseurs
# 33: conduisez une analyse (due diligence) détaillée de vos investisseurs
# 34: richesse personnelle ≠ bon investisseur
# 35: choisissez des investisseurs qui pensent comme les opérateurs
# 36: traitez directement avec les décideurs
# 37: trouvez des investisseurs stables
# 38: sélectionnez les investisseurs qui peuvent aider les futurs financements
# 39: les syndicats d’investisseurs doivent être gérés
# 40: une entreprise à forte intensité capitalistique requiert des investisseurs aux poches profondes
# 41: les investisseurs stratégiques posent des défis très particuliers
Je ne sais pas si j’ajouterai un autre article sur ce livre mais ces deux-ci devraient avoir suffi à vous convaincre de la qualité de Straight Talk for Startups.
Avec comme sous-titre 100 règles d’initiés pour passer les obstacles – de la maîtrise des fondamentaux à la sélection des investisseurs, la collecte de fonds, la gestion du conseil d’administation et la liquidité, Randy Komisar a un objectif ambitieux dans Straight Talk for Startups – le parler-vrai pour les startup – et il y parvient!
Komisar est un investisseur expérimenté (et brillant) de la Silicon Valley. J’ai déjà mentionné ici ses livres précédents The Monk and The Riddle et Getting to Plan B , ainsi que nombre de ses conseils. Dans son nouveau livre, il essaie de donner de précieux conseils parce que «les entrepreneurs n’ont pas aujourd’hui le luxe d’apprendre par itération» [page xix de l’introduction]. The Times They Are A-Changin’ comme le dit le chanteur et les enjeux sont tout simplement trop élevés… Komisar donne donc «les éléments cruciaux, comme la création de deux plans financiers, l’embauche d’experts à temps partiel plutôt que de généralistes à plein temps; savoir quoi mesurer et les pièges d’agir trop tôt; et la criticité des bases économiques et du fonds de roulement» [Page 1]. Je dois admettre que j’étais un peu surpris, après avoir lu les premières règles, mais j’ai vite à nouveau été séduit.
Si vous n’avez pas le temps de lire ce livre, ce qui serait vraiment dommage, regardez au moins ses 100 règles. Voici les 28 premières de sa partie 1 – maîtriser les fondamentaux:
# 1: démarrer une entreprise n’a jamais été aussi facile, réussir n’a jamais été aussi difficile
# 2: essayez d’agir normalement
# 3: visez une amélioration d’un ordre de grandeur
# 4: commencez petit, mais soyez ambitieux
# 5: la plupart des échecs résultent d’une mauvaise exécution, pas d’une innovation infructueuse
# 6: les meilleures idées proviennent des fondateurs qui sont des utilisateurs
# 7: ne faites pas évoluer votre technologie avant qu’elle ne fonctionne
# 8: gérez avec une attention maniaque
# 9: ciblez des marchés dynamiques à croissance rapide
# 10: n’embauchez jamais le meilleur second
# 11: menez vos entretiens embauches comme si vous étiez un pilote d’avion
# 12: un expert à temps partiel est préférable à un « remplisseur de siège » à temps plein
# 13: gérez votre équipe comme un groupe de jazz
# 14: au lieu d’un repas gratuit, fournissez un travail qui a du sens
# 15: des équipes ayant une mission commune représentent les investissements les plus attractifs
# 16: utilisez vos données financières pour raconter votre histoire
# 17: créez deux plans d’affaires: un plan d’exécution et un plan d’inspiration
# 18: connaissez vos chiffres financiers et leurs interdépendances par cœur
# 19: le profit net est une opinion, mais les flux de trésorerie sont un fait
# 20: l’économie de l’unité vous dit une entreprise
# 21: gérez votre fonds de roulement comme si c’était votre seule source de fonds
# 22: exercez la discipline financière la plus stricte
# 23: soyez toujours frugal!
# 24: pour arriver où vous allez, vous devez savoir où vous allez
# 25: les mesures viennent avec des pièges
# 26: les revers opérationnels nécessitent des réductions rapides et profondes
# 27: réservez les surprises pour les anniversaires, pas pour vos actionnaires
# 28: les pivots stratégiques ont des aspects positifs
C’est un excellent complément à Measure what Matters et la preuve (si cela était nécessaire) de ce que les grands capital-risqueurs apportent…!
Ma partie II aurait dû traiter de Straight Talk for Startups de Komisar , mais ce sera ma troisième partie. Je viens de terminer Measure what Matters, le sujet de ma première partie, et je dois admettre que j’ai été impressionné au point que j’avais besoin d’une partie II consacrée à nouveau à ce livre.
J’ai été impressionné par le dernier chapitre dédié à « Coach » Bill Campbell. C’est un portrait émouvant de l’une des célébrités les moins connues de la Silicon Valley. Le Coach, le coach de Steve Jobs et du triumvirat de Google, Page, Brin et Schmidt et de tant d’autres.
J’ai également été impressionné par la subtilité du message sur les OKR. Tellement difficile à expliquer car cela peut prendre une vie pour les digérer. Mais le livre est vraiment éclairant. Les OKR ont quatre ingrédients: focalisation, transparence, responsabilité et ambition (le « BHAG » ou Big Hairy Audacious Goal, littéralement le grand objectif audacieux et qui décoiffe). C’est effrayant et en même temps généreux. Je pense que tout leader devrait lire ce livre …
Kleiner Perkins est une, pour ne pas dire la référence du capital-risque – mais il y a aussi Sequoia. Lorsque leurs partenaires écrivent quelque chose, cela vaut souvent la peine de les lire. Et ce mois-ci, deux d’entre eux publient un livre! Je commence ici avec John Doerr et son Measure What Matters (bien que ce soit la publication de poche – la couverture rigide a été publiée en 2017). Dans mon prochain post, j’écrirai à propos de Straight Talk for Startups de Randy Komisar.
Les idées sont faciles. La mise en œuvre est tout.
Doerr est une légende de la Silicon Valley. Il doit beaucoup aux pionniers de la Silicon Valley, comme Noyce et Moore et particulièrement à Andy Grove, dont il parle beaucoup: il l’appelle un des pères des OKR. Le chapitre 2 parle de Grove qui a dit «il y a tellement de gens qui travaillent si dur et qui font si peu de choses». Cela me rappelle L’illusion de l’innovation ou « comment si peu est créé avec autant de travail ». Et beaucoup d’entrepreneurs lui sont redevables, à commencer par les fondateurs de Google. C’est sans doute pourquoi Larry Page est l’auteur d’un court mais remarquable avant-propos sur les OKR: « Les OKR sont un processus simple qui aide les entreprises à aller de l’avant … Les OKR nous ont aidés à atteindre 10 fois plus de croissance, de nombreuses fois ».
Et Doerr commence par un hommage à Google et à ses deux fondateurs (page 4): Sergey était exubérant, mercuriel, fortement opiniâtre et capable de franchir des abîmes intellectuels d’un seul bond. Un immigrant né en Union soviétique, il était un négociateur rusé et créatif et un leader avec des principes. Sergey était agité, toujours à pousser pour avoir plus; il pouvait se jeter sur le sol au milieu d’une réunion pour faire des pompes.
Larry était un ingénieur d’ingénieur, le fils d’un pionnier de l’informatique. Il était un non-conformiste à la voix douce, un rebelle avec une cause 10x: rendre l’Internet exponentiellement pertinent. Tandis que Sergey fabriquait le commerce de la technologie, Larry travaillait sur le produit et imaginait l’impossible. Il était un penseur des horizons avec ses pieds ancrés dans le sol.
Alors, que sont ces OKRs? C’est un acronyme pour « Objective & Key Results ». « Un objectif est simplement le QUOI, ce qui doit être atteint. Les résultats clés mesurent et contrôlent le COMMENT, comment atteindre l’objectif. » (Page 7) Mais il n’y a pas de recette. Chaque entreprise ou organisation devra avoir les siennes. « Par définition, les start-ups se débattent avec l’ambiguïté … Vous n’allez pas trouver le système juste dès la première fois. Ce ne sera pas parfait ni la deuxième ni la troisième fois non plus. Mais ne vous découragez pas. Persévérez. Vous devez l’adapter et le faire vôtre. » (Page 75)
Maintenant, si vous avez besoin de ce genre de conseil, lisez le livre de Doerr …
Comme certains d’entre vous le savent, j’aime compiler des données. Parmi mes hobbies sont les cap. tables de startups qui sont allées (ou au moins ont eu l’intention d’aller) en bourse. J’ai maintenant plus de 450 entreprises de ce type et vous pouvez jeter un coup d’œil à un résumé récent de plus de 400 entreprises dans Startups et Actionnariat. Ces derniers jours, j’ai jeté un coup d’œil sur des start-up cotées sur des bourses européennes (Paris, Amsterdam) à travers leur prospectus d’introduction en bourse. Quelle différence avec les dépôts S-1 du Nasdaq! Tellement moins d’informations que c’en était frustrant pour moi. Voici les exemples de Cellectis, Kalray et Adyen.
Je ne suis pas sûr que vous prendrez le temps d’analyser, mais savoir combien les fondateurs, les employés, les investisseurs possèdent dans ces startups est plus complexe à comprendre quepour celels cotées au Nasdaq. Regardez la différence entre Cellectis lors de son entrée en bourse à Paris en 2007 et en 2015 au Nasdaq.
Comment pouvez-vous lire qui sont les personnes derrière toutes ces structures dans l’actionnariat d’Adyen?
Et pourquoi les tours passés ne sont-ils pas disponibles plus systématiquement …?
Si vous voulez voir plus de données, voici le document des 450 startup.
En lisant Hammer And Tickle, une histoire du communisme racontée par les blagues communistes de Ben Lewis, je me suis demandé pourquoi un collègue m’avait offert un tel livre. Parce que je serais un stalinien? Parce qu’au contraire, je devrais faire attention à n’être pas trop critique? Ou plus simplement parce que les grandes institutions auraient toujours tendance à devenir des bureaucraties. Et bien je ne sais pas et ça n’a guère d’importance, en comparaison du fait que j’ai aimé lire ces blagues malgré le contexte terrible qui explique leur existence…
Le titre est un jeu de mot intraduisible en français. Le marteau et la faucille se dit Hammer & Sickle en anglais alors que Tickle signifie titiler, faire rire. Dans un style similaire, je vous encourage aussi à voir Une exécution ordinaire, un film magnifique et terrible dont voici la bande-annonce.
Qu’est-ce qui est plus froid en Roumanie que l’eau froide? L’eau chaude. [Page 3]
« Il y avait une autre blague qui était presque vraie – fidèle à la vie. Ceaușescu est très en colère parce qu’il n’entend pas de blagues à son sujet. Alors il ordonne une grande réunion de masse, et annonce « à partir de maintenant vous allez travailler sans être payés. » Et personne ne dit rien. « D’accord, continue-t-il, et à partir de maintenant vous allez tous travailler pour moi. » Personne ne dit rien. « Demain tout le monde est condamné à mort par pendaison », ajoute-t-il. Personne ne dit rien. « Hé, dit-il, êtes-vous fous? N’avez-vous tous rien à dire? N’allez-vous pas protester? » Il n’y a alors qu’un seul petit type qui dit: « Monsieur le Président, j’ai une question: est-ce que nous apportons notre corde ou est-ce que le syndicat va nous la donner? » [Page 3 à nouveau]
Après la Révolution d’Octobre, Dieu envoie trois observateurs en Russie: Saint Marc, Saint Pierre et Saint Matthieu. Ils lui envoient trois télégrammes.
‘Je suis tombé entre les mains de la Tchéka – Saint Marc.’
‘Je suis tombé entre les mains de la Tchéka, Saint Pierre.’
‘Tout va bien. Je vais bien. Matthias, Superintendant de la Tchéka.’
[Page 25]
L’antisémistime n’est malheureusement jamais très loin, mais comme les juifs eux-même en sont souvent les auteurs… je me permets d’en citer deux:
Un juif parle à son ami: ‘Mon fils Moïse et moi, nous allons très bien. Moisha travaille au Komintern en tant que communiste noir africain, alors que je suis au Kremlin, au sommet du clocher Ivan le Grand, attendant de sonner la cloche pour la révolution mondiale.
‘Eh bien, ce doit être un travail plutôt ennuyeux d’attendre la révolution mondiale’, dit son ami.
‘Oh oui, mais c’est un travail pour la vie.’
[Page 27]
Une diligence pleine de passagers voyage de Jytomyr à Kiev quand une bande de voleurs l’attaque. Leur chef commande: ‘Halte. Que personne ne bouge. Les mains en l’air!’ Tous les passagers sortent docilement de la diligence et mettent leurs mains en l’air. L’un d’eux se tourne vers le chef des bandits et dit: ‘Monsieur le chef, vous êtes en train de nous prendre tout ce que nous avons. Laissez-moi prendre quelque chose dans ma poche. Je dois donner quelque chose à la personne qui se tient à côté de moi.
‘Dépêchez-vous!’ Il montre le canon de son revolver au voyageur.
Le passager vide sa poche, prend cent roubles et, se tournant vers son voisin, dit: ‘Salomon! Je ne te dois pas cent roubles? Voici, prend-les. Et souviens-toi, maintenant, nous sommes quitte.’
[Page 29]
Un classique: Quels furent les derniers mots de Maïakovski avant de se suicider? ‘Camarades, ne tirez pas!’ [Page 50]
Humour en Absurdistan: Un troupeau de moutons est arrêté par les gardes-frontières à la frontière russo-finlandaise. ‘Pourquoi voulez-vous quitter la Russie?’ leur demandent les gardes.
‘C’est le NKVD’, répond le mouton terrifié. ‘Beria leur a ordonné d’arrêter tous les éléphants.’
‘Mais vous n’êtes pas des éléphants!’ soulignent les gardes.
‘Essayez de dire ça au NKVD!’
[Page 58]
À propos du progrès et de l’innovation [Page 66] – Qui a découvert le rasoir électrique?
Il a été découvert par Ivan Petrovich Sidorov … dans la poubelle derrière l’ambassade américaine.
– Il y avait deux portraits sur le mur du musée, l’un du scientifique Ivanov qui a inventé la locomotive, le bateau à vapeur et l’avion, et l’autre du scientifique Petrov, qui a inventé le scientifique Ivanov.
Un enseignant demande à sa classe ‘Qui est votre mère et qui est votre père?
Un élève répond: ‘Ma mère est la Russie et mon père est Staline.’
‘Très bien’, dit le professeur. ‘Et qu’est-ce que tu aimerais être quand tu seras grand?’
‘Un orphelin.’
[Page 89]
A suivre… et voici la suite le 15 juin
Une femme au foyer à l’autre: «J’entends qu’il y aura de la neige demain!»
«Eh bien, je ne fais pas la queue pour ça.» [Page 132]
Un homme meurt et va en enfer. Il découvre qu’il a le choix: il peut aller dans l’Enfer capitaliste ou dans l’Enfer communiste. Naturellement, il veut comparer les deux, alors il va voir l’Enfer capitaliste. Là-bas, à la porte d’entrée se trouve le diable, qui ressemble à un Ronald Reagan. «Qu’est-ce qu’il y a dedans?» demande le visiteur.
«Eh bien, répond le diable, dans l’Enfer capitaliste, ils vous écorchent vivants, puis ils vous font bouillir dans de l’huile et ensuite ils vous coupent en petits morceaux avec des couteaux tranchants.»
«C’est terrible!» halète-t-il. «Je vais vérifier l’Enfer communiste!»
Il passe à l’Enfer communiste, où il découvre une énorme file de personnes qui attendent d’entrer. Il attend dans la queue. Finalement, il arrive à à la porte de l’Enfer communiste où se trouve un petit vieux qui ressemble un peu à Karl Marx.
«Je suis toujours dans le monde libre, Karl, dit-il, et avant que j’arrive, je veux savoir comment ça se passe là-bas.»
«Dans l’Enfer communiste, dit Marx avec impatience, ils vous écorchent vivants, puis ils vous font bouillir dans de l’huile et ensuite ils vous coupent en petits morceaux avec des couteaux tranchants.
«Mais … mais c’est comme l’Enfer capitaliste!» proteste le visiteur. «Pourquoi une si longue file d’attente?»
«Eh bien, soupire Marx, parfois nous n’avons plus d’huile, parfois nous n’avons pas de couteaux, parfois pas d’eau chaude …» [Page 133]
Pourquoi n’est-il pas possible de contrôler le taux de natalité dans les pays du bloc soviétique?
Parce que les moyens de production restent en mains privées. [Page 145]
Le marxisme-léninisme est-il une science?
Non. Si c’était le cas, ils l’auraient testé sur les animaux en premier. [Page 145]
Khroutshchev traverse le Kremlin, s’inquiète des problèmes de l’Union soviétique et crache sur le tapis dans un geste de dégoût.
«Comportez-vous, Nikita Sergeyevich», réprimande son aide. «Souvenez-vous que le grand Lénine a traversé ces salles!»
«Tais-toi», répond Khrouchtchev. «Je peux cracher autant que je veux ici; la reine d’Angleterre m’a donné la permission!»
«La reine d’Angleterre?»
«Oui! J’ai aussi craché sur son tapis à Buckingham Palace, et elle m’a dit: ‘Monsieur Khrouchtchev, vous pouvez le faire au Kremlin si vous le souhaitez, mais vous ne pouvez pas vous comporter comme ça ici …’» [Page 154]
Pourquoi les Vopos se déplacent-t-il toujours par trois?
Un qui sait lire, un qui sait écrire et un qui garde un œil sur ces deux intellectuels. [Page 158]
«Hmm», dit-il en ouvrant la lettre, «il m’a dit que si les choses allaient mal, il m’écrirait à l’encre rouge». La lettre est écrite à l’encre bleue. Il lit: «Cher Ivan, je passe un bon moment au Kazakhstan. Il fait chaud, j’ai un grand appartement et beaucoup à manger…»
Il interrompt la lettre, se tourne vers son fils et dit: «Tu vois, nous progressons sur la voie du socialisme…» Il lit la dernière ligne de la lettre: «Il n’y a qu’un problème – je ne trouve pas d’encre rouge.» [Page 164]
