Archives de catégorie : La Silicon Valley et l’Europe

La Suède et les start-up

Comme je l’ai indiqué dans un post récent, j’ai fait un bref voyage en Suède où j’ai découvert quelques éléments de la scène suédoise des start-up. J’y étais invité par Anders Gezelius dont le parcours est très intéressant: diplômé de KTH (Stockholm) et d’un MBA de Wharton, il a travaillé en Californie pour Intel puis a créé une start-up de logiciel de comptabilité. Après l’avoir vendue, il est retourné en Suède. Il y anime Mentor4Research et Coach & Capital.

Voici les deux présentations que j’ai eu l’occasion de faire pour:
– Stockholm Innovation & Growth: why do start-ups succeed or fail?
– Mentor4research: What we may still learn from Silicon Valley

Une des leçons que j’ai tirée aussi bien de ce voyage que de celui que j’ai aussi fait à Boston (cf le venture mentoring service du MIT), c’est que la combinaison de mentor et d’investisseur (business angel) pourrait devenir de plus en plus critique. Les deux sont nécessaires. Les mentors sont des amis des entrepreneurs et donnent des conseils basés sur leur expérience. Ils peuvent aussi devenir des business angels qui investissent très tôt dans le développement de la start-up.

Une des plus belles illustrations d’un mentor et d’un entrepreneur est la rencontre de Steve Jobs et Robert Noyce aux débuts d’Apple:

La brève histoire d’Adobe, de John Warnock et Charles Geschke

Créateurs, une newsletter genevoise m’a demandé d’écrire une série de courts articles sur des start-up célèbres et leurs fondateurs. J’ai décidé de commencer par Adobe et ses fondateurs, John Warnock et Charles Geschke. Vous trouverez l’article plus bas, mais aussi les données habituelles que j’aime fournir sur les start-up: leur capitalisation à l’IPO et l’évolution de l’actionnariat de la création à l’entrée en bourse.

John Warnock et Charles Geschke: Adobe

Les start-up sont très souvent associées à leurs créateurs. Les noms de Steve Jobs ou Bill Gates sont inséparables de leur entreprise. Moins connus John Warnock et Charles Geschke ont pourtant un parcours des plus édifiants.

Sans avoir le profil de l’entrepreneur typique (ce ne sont pas des «school dropouts» qui se lancent dans l’aventure entrepreneuriale avant leur 30 ans), John Warnock et Charles Geschke fondent en 1982, à quarante ans passés, Adobe Systems, l’entreprise à l’origine d’Acrobat et Photoshop, deux des logiciels informatiques les plus utilisés au monde.

De l’imprimante au programme d’imprimante
Tout commence dans les années 70, au célèbre Palo Alto Research Parc de Xerox, le fabricant de photocopieuses. Les deux ingénieurs ressentent une frustration de plus en plus grande car, si la recherche de Xerox a permis le développement de la souris, du traitement de texte, de l’email ou du protocole Ethernet, la société est incapable d’en faire des réussites commerciales. Warnock et Geschke ne parviennent pas à convaincre Xerox du potentiel de leurs travaux. «Par peur ou par incompréhension de leur direction » pensent-ils, mais aussi en raison de : «leur naïveté de chercheurs devant la difficulté à passer d’un concept ou d’un prototype à un projet commercial».

Ils quittent donc Xerox en 82 et lèvent 2,5 millions de dollars pour développer leur projet: des imprimantes de haute qualité et un système qui permet de les connecter à des réseaux d’ordinateurs.

En rencontrant leurs clients potentiels (DEC, Apple), ils découvrent que personne ne veut de leur machine. Steve Jobs leur explique qu’il a besoin de leur protocole d’impression, PostScript, pour le Macintosh qu’il développe. Ils changent immédiatement leur business plan. Adobe devient alors une société de logiciel avec la réussite qu’on lui connaît.

De bons conseils
Leur vision de l’entrepreneur est toute aussi passionnante. S’ils le sont plus devenus par accident que par destin, ils peuvent aujourd’hui conseiller les futurs créateurs.

Il faut être toujours flexible essayer, explorer de multiples solutions, les confronter aux clients, abandonner rapidement les fausses pistes. Constat qu’ils appliquent également à la personnalité du chef d’entreprise: «99% des fondateurs échouent car ils ne savent pas évoluer et veulent plutôt contrôler.»

Passion, prise de risque et confiance en soi, semblent les ingrédients majeurs tout comme l’intelligence et le travail: «mais cela n’est pas suffisant. La chance joue aussi un très grand rôle.» ajoutent-ils.

Quand il aborde son «grand» âge lors de la fondation d’Adobe, Geschke dit: «Je ne crois pas que diriger une société soit mystérieux. Le fait d’avoir plus de quarante ans a sans doute aidé du point de vue de l’expérience, mais l’essentiel est la vision.» Il faudrait toujours en avoir une, ce qui permet d’avoir un temps d’avance sur le marché, élément nécessaire à la réussite, selon lui: «Je ne suis pas un chasseur mais l’on m’a dit que pour viser un canard, il faut tirer là où il sera, pas où il est. C’est la même chose avec la technologie. Si l’on reste focalisé sur le marché actuel, la solution ne sera pas adaptée aux problèmes au moment de son lancement et la compétition sera très grande».

Les ingrédients du succès
De la frustration originelle, cause de leur départ de Xerox au succès d’Adobe, les leçons à tirer sont variées: ne jamais devenir une «one-product» compagnie, la technologie n’est pas simplement transférable il faut lui ajouter de la matière grise, engager de bons professionnels et en tant que fondateurs avoir «le potentiel intellectuel, l’honnêteté, l’éthique et les principes qui gouvernent aussi bien vie privée que vie professionnelle».
Quelques lignes pour résumer les ingrédients du succès qui sont multiples, complexes tout en étant simples mais certainement communs à tous les grands entrepreneurs.

Pour en savoir plus:
The Revolutionaries: www.thetech.org/exhibits/online/revolution
Adobe Systems, Computer History Museum: www.computerhistory.org
Founders at Work, J. Livingston, Apress (2007)
In the company of Giants, R. Jager and R. Ortiz, Mcgraw-Hill (1997)

Prochain article: Bob Swanson: Genentech

Voici la capitalisazion d’Adobe en 1896,

et l’évolution de l’actionnariat de 1982 à 1986:

Paul Graham sur Boston

A nouveau, un excellent article sur Xconomy intiulé: “Paul Graham on Why Boston Should Worry About Its Future as a Tech Hub—Says Region Focuses On Ideas, Not Startups

J’ai immédiatement réagi par un commentaire que je traduis ici. Pour résumer, Paul Graham, fondateur de Y combinator à Boston et San Francisco, quitte définitivement la côte Est pour se concentrer sur la Silicon Valley, ce qui crée des remous outre-atlantique. J’ai donc écrit:

Il ny ‘a aucun doute (malheureusement) que Paul a raison. Je ne m’inquiète pas tant de Boston que des autres régions qui se veulent innovantes. Le débat est en effet clos depuis que AnnaLee Saxenian a publié « Regional Advantage » (en 1994). Pourtant, elle avait eu ses propres doutes auparavant: “In 1979, I was a graduate student at Berkeley and I was one of the first scholars to study Silicon Valley. I culminated my master’s program by writing a thesis in which I confidently predicted that Silicon Valley would stop growing.” Elle admit soin erreur d’appréciation lors d’une conférence à Stockholm en 1998! Et donc?!!

La Silicon Valley est en définitive la seule région à posséder le bon environnement pour les start-ups. Lisez à nouveau les essais de Paul sur son site www.paulgraham.com. Un des éléments clé est que Fairchild a permis la naissance de centaines de start-up et ceci est aussi très bien documenté. La culture des start-up est née à cette époque. Je suis tellement passionné par le sujet que j’ai publié mon livre et [ce] blog. Mais si vous n’aimez pas l’auto-promotion, vous pouvez aussi lire l’excellent travail de Junfu Zhang “High-Tech Start-Ups and Industry Dynamics in Silicon Valley” qui est disponible en ligne et où bous pourrez découvrir avec quantité de détail les différences de dynamique à l’œuvre (face à Boston à nouveau)…

Boston est de loin le numéro 2, aucun doute, mais nous les numéro 3 et suivants, devrions nous inquiéter que même Boston n’arrive pas à tenir la dragée haute à la Silicon Valley…

Carol Bartz à la tête de Yahoo

Carol Bartz est une femme exceptionnelle. La nouvelle CEO de Yahoo avait donné une interview recueillie en 2002 dans le livre Betting It All. Michael Malone y décrivait ses deux passions. « Combattre le cancer » et « les Filles face aux Math ».

« Les filles ne sont en général pas intéressées par les math. Je crois qu’elles en sont en fait dissuadées. » A propos du sujet plus général des femmes et de la technologie ou du business, elle ajoute: « J’ai quitté 3M car je n’aurais pas eu de progression de carrière parce que j’étais une femme. […] Vous êtes une femme, qu’est-ce que vous faites ici? » Et d’ajouter: « Mais être une femme dans la Silicon Valley est aussi appartenir à une minorité ». Le sujet des femmes et de la technologie est un sujet peu ou pas assez abordé.

Carol Bartz est une femme d’énergie exceptionnelle : « Je continuai à diriger ma société alors que je suivais une chimiothérapie »

Enfin parmi les ingrédients de l’entrepreneuriat, elle cite l’incertitude qu’il faut affronter: « Face à nombreux jobs que j’ai acceptés, je n’étais pas très à l’aise, parce que je me demandais si j’étais la meilleure personne. » Tout en ajoutant sur le risque: « Si vous n’y arrivez pas, vous traversez la rue et vous essayer chez quelqu’un d’autre… ce qui est bien sûr toujours possible dans la Silicon Valley »

Les pensées d’un entrepreneur Suisse en Californie

A la suite d’une longue conversation téléphonique avec un Suisse basé dans la Silicon Valley, celui-ci m’a envoyé ses réactions. Je les ai trouvées très intéressantes. Je vous laisse en prendre connaissance:

« Ça me démoralise un peu de voir que les choses n’évoluent que lentement (c’était malheureusement déjà mon impression)…

Du cote philosophique, je réfléchissais dans la voiture que l’un des problèmes est le niveau de confiance. Aux US, tout le monde est élevé dans la culture du « tout est possible », « rêve américain », parfois au point ou cela devient stupide et énervant… Au contraire, en Suisse, on veut tout bien faire et on est dans la culture du « c’est pas possible », « je sais pas faire ». En fait, pour être entrepreneur, il ne faut pas avoir peur de faire les choses de manière imparfaite, de faire des choses dans des domaines que l’on ne connait pas bien, et rapidement en plus (c’est l’oppose du spécialiste Suisse qui est très pointu et très centre sur les détails « travail bien fait »)… En résumé d’apprendre de nouvelles choses sur le tas:

– Comment lever de l’argent: Par où commencer?
– Comment négocier un contrat d’investissement
– Comment aborder les partenaires
– Négociation
– Comment travailler avec des recruteurs, des avocats, des clients…
– Comment monter et manager un groupe
– Comment engager des commerciaux (pour un ingénieur). Au fait: ça fait quoi le marketing, les ventes, les opérations?
– Comment creer un nouveau produit – schedule, spécification, qualification, etc…
– Ou trouver des distributeurs pour le produit? Comment choisir les bons?
– etc…

Tout ça s’apprend pas a l’école pour un ingénieur (je sais même pas ce qui est vraiment couvert de manière pratique dans un MBA). En fait je sais pas si ça peut s’apprendre dans une cours a l’université… Pour moi, un entrepreneur, çà n’arrête pas de faire des choses nouvelles, assez mal la première fois, et de s’améliorer au cours du temps. Il faut a la fois ne pas avoir l’attitude négative/défaitiste qui fait que l’on ne tente jamais des choses difficiles/risquées, sans aller a l’oppose et ne se lancer que dans des projets irréalistes. Il y a une « fine line »
entre l’arrogance (il faut quand même connaitre ses limites) et le dynamisme d’un bon entrepreneur…

Bien sur, le fait que la formation des ingénieurs ne comprenne aucune introduction au Marketing, a la comptabilité, au aspects légaux n’aide pas. (Mais c’est le cas au US aussi) »

Hier, j’étais à Grenoble pour une table sur les Nouveaux Conquérants:

Le sujet était exactement le même: la nécessité de la confiance en soi, de la passion, de l’enthousiasme pour affronter l’incertitude.

Obama

La première et peut-être la dernière fois que je publie un post sur un sujet qui n’a rien à voir avec les start-up (encore que…). La nouvelle est simplement ENORME pour l’Amérique et pour le Reste du Monde.

Cela nous montre que tout est possible même si parfois risqué. incertain.

Passion, ambition shall prevail!

Voici enfin une photo prise il y a quelques jours dans une rue de Soho à New York.

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Biotech UK et US

Une autre illustration des différences entre Etats-Unis et Europe : la croissance des biotech US et UK. Le texte intégral se trouve sur Nature Biotechnology et mon ami André m’a mentionné le blog Corante où il a découvert l’information.

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Et voici la conclusion du blogger (en Anglais) :

« What I found interesting about the editorial, though, wasn’t these conclusions per se – after all, as the piece goes on to say, they aren’t really a surprise […] No, the surprise was the recommendation at the end: while the government agency that ran this study is suggesting tax changes, entrepreneur training, various investment initiatives, and so on, the Nature Biotechnology writers ask whether it might not be simpler just to send promising UK ideas to America. 

Do the science in Great Britain, they say, and spin off your discovery in the US, where they know how to fund these things. You’ll benefit patients faster, for sure. They’re probably right about that, although it’s not something that the UK government is going to endorse. (After all, that means that the resulting jobs will be created in the US, too). But that illustrates something I’ve said here before, about how far ahead the VC and start-up infrastructure is here in America. There’s no other place in the world that does a better job of funding wild ideas and giving them a chance to succeed in the market. »

Aart de Geus reçoit la Kaufman Award

J’ai récemment eu l’occasion de parler d’EDA sur ce blog. Aart de Geus, un Européen, un Hollandais qui a étudié à l’EPFL à Lausanne, vient de recevoir la Kaufman Award, le Nobel de l’EDA. Un des articles sur le sujet a été publié par EDN News.

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Aart de Geus est une des icones de la Silicon Valley. Il est venu à l’EPFL faire une présentation tout à fait exceptionnelle qui résume magnifiquement l’histoire de Synopsys.

Quand, dans une autre interview,  il parle des raisons pour un Européen de partir aux USA, il parle de quête. Comme si ces Européens n’avaient pas trouver chez eux ce qu’ils cherchent…

Quant à l’EDA, je lui consacre un chapitre entier dans mon livre tant elle me semble révélatrice des hauts et bas, des dynamiques de la Silicon Valley…

les débuts de Google

Une très jolie interview des fondateurs de Google qui date de 1998!

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Quelques leçons:

A propos des réseaux de personnes: « Sergey: Basically, we talked to our advisers and other faculty whom we knew. And they just pointed us to other people. Pretty soon, we had investors, we had a lawyer, we had everything that we needed. »

A propos de la prise de risque: « Larry: Silicon Valley is a little bit different. There’s not so much risk to us. If you fail in starting your company, you’re actually more fundable. You may have failed for some reason not involving yourself at all, just [due to] some random factors... Sergey: The main risk is really our time. We’re working much, much harder than we would in a normal job. It’s not a 40 hour a week job. »

plus en cliquant ici…

Innovation en France

Je viens de lire un excellent rapport sur l’innovation et les régions françaises. L’innovation, inutile de le rappeler trop, est un sujet complexe. La profondeur de l’analyse des auteurs, Thierry Madiès et Jean-Claude Prager, de Innovation et compétitivité des régions est remarquable. Pourtant le sujet est loin d’être facile à analyser, mais l’impression qu’il laisse est forte. On y trouvera toujours à redire, je ferai quelques remarques plus loin mais je le trouve vraiment très bien fait.

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Du côté de la synthèse en profondeur, j’ai beaucoup aimé leur panorama sur les théories fondatrices des politiques régionales :

1. Base d’exportation

Cette approche, une des plus anciennes des théories de la croissance régionale, est une transposition territoriale des modèles de croissance post-keynésiens. Les activités d’exportation sont l’élément principal de la dynamique économique régionale alors que la croissance des branches productrices des biens et services pour le marché local dépend de la croissance du secteur d’exportation. Le développement de la région est conditionné par la demande externe dont l’effet multiplicateur est lié à la propension marginale à consommer localement ; la compétitivité de la région dépend principalement de l’accumulation des ressources et l’investissement dans les secteurs de la base, en fonction de leurs résultats et de mesures politiques incitatives à la localisation d’entreprises de ces secteurs.

2. Croissance endogène

La théorie de la croissance endogène spatiale est le paradigme dominant de la croissance régionale et des agglomérations urbaines. Le modèle « Marshall- Arrow-Romer » met l’accent sur le rôle primordial dans le progrès technique de l’accumulation des ressources humaines et leur niveau de qualification, l’importance de la R&D, en ajoutant la dimension territoriale des externalités et des rendements croissants (Glaeser et alii, 1992 et Audrestsch, 1998). Le rôle des politiques publiques est donc de développer le niveau de formation de la population, de renforcer les interactions entre les entreprises et les producteurs de connaissances, et de jouer sur la concentration des activités.

3. Théorie néo-schumpétérienne

L’accent est mis sur l’innovation comme moteur de la croissance dans un monde où la concurrence entre les entreprises se fait principalement par l’innovation (Baumol, 2002). Le « milieu innovant » est décisif pour la réduction des risques et le développement des réseaux de connaissance (Camagni, 1991 et Aydalot, 1985) car l’entrepreneur dépend de son milieu, qui lui offre un cadre favorable ou non à son succès. Les agglomérations urbaines développées sont plus propices que les autres régions car elles contiennent des ressources et un réseau dense d’infrastructures variées qui permettent de mieux faire face aux nombreuses incertitudes de l’entreprise en création ou en développement (Scott, 2004). Les recommandations politiques portent sur l’utilité d’un agent coordonnateur pour l’animation du milieu et encourager l’esprit d’entreprise tout en favorisant la concurrence, considérée comme le moteur principal de l’innovation.

4. « Théorie » des clusters

L’approche clusters (Porter, 1990) est devenue un élément incontournable des doctrines de développement régional, d’autant plus populaire que sa définition est incertaine et sa base, aussi bien théorique qu’empirique, fragile (Enright, 2002, Martin et Sunley, 2002 et Maskell et Kebir, 2005). C’est une reprise de l’analyse de la base économique fondée non pas sur les secteurs d’activité mais sur les grappes d’entreprises appartenant à la même chaîne de valeur. L’environnement microéconomique des clusters détermine leur compétitivité. Le « diamant » de Porter comprend quatre dimensions principales : les inputs de l’innovation, le contexte local de la concurrence, la nature de la demande locale, et l’intensité des réseaux entre les entreprises du cluster. C’est le « mix » de clusters qui fait la compétitivité d’une région. La « théorie » considère que le développement et le déclin des clusters obéit à un processus biologique et est plutôt réservée sur l’intervention directe des pouvoirs publics dans le développement des clusters. L’influence politique de cette approche a cependant été considérable.

5. Théorie institutionnaliste

Dans la mesure où l’activité économique est considérée comme d’abord « enchâssée » dans la vie sociale, le capital social d’une région, c’est-à-dire l’ensemble des comportements, formes et institutions publiques et privées (Putnam, 1993), représente un élément central de l’environnement des entreprises et de leur compétitivité (Amin, 1999 et Casey, 2004). Les études empiriques sur le lien entre le capital social et la croissance économique ne sont cependant pas concluantes, notamment pour distinguer un effet régional spécifique différent des données nationales (Casey, 2004 et Beugelsdijk et van Schaik, 2005). L’évolution de la région est conditionnée par un phénomène de « path dependency ». Les politiques de développement doivent s’adresser à la base institutionnelle sous ses formes les plus diverses (associations d’entreprises, organisations politiques locales…) pour contribuer à la richesse des réseaux sociaux et à leur flexibilité ; l’implication de ces réseaux dans la gouvernance collective est une dimension majeure de cette capacité institutionnelle et de l’inclusion sociale qui permettent la mobilisation la plus large des ressources de la région et devient ainsi, en tant que telle, un objectif central des politiques économiques.

6. Théorie évolutionniste

La doctrine évolutionniste considère que la compétitivité des régions dépend de leur capacité à renouveler leur base économique face au processus de destruction créatrice (Boschma, 2004). Les facteurs précis de la meilleure capacité d’adaptation de certaines régions à de nouveaux paradigmes technicoéconomiques restent cependant un sujet de débats ; les régions tendent à développer des institutions et des comportements collectifs routiniers, à se spécialiser dans des secteurs d’activité qui les enferment dans des rigidités et risquent de verrouiller le système d’innovation. Le rôle des politiques publiques est plus large que celui de la simple correction des défaillances de marché ; il est de guider les agents économiques pour faire face à des changements dans la structure du marché, grâce au pouvoir de l’État de peser sur la coordination des anticipations des agents face aux changements structurels, même si sa capacité d’agir directement sur l’évolution des systèmes économiques est réduite et si son information n’est pas supérieure à celle des agents privés (Moreau, 2004). Les politiques doivent renforcer en permanence la capacité d’adaptation, réduire les rigidités des systèmes régionaux d’innovation, encourager la formation permanente de nouveaux réseaux de connaissance ouverts sur l’extérieur, tout en s’appuyant sur leurs forces les plus marquées tout en facilitant les secteurs émergents qui correspondent le mieux à leurs potentialités. Il s’agit donc d’accepter un certain degré d’incertitude dans des choix stratégiques qui passent par la caractérisation de signaux faibles.

7. Théorie culturelle

Le rôle de la dimension culturelle dans le développement des régions a été bien mis en lumière dans l’analyse comparée du développement de la Silicon Valley et de la région de Boston (Saxenian, 1994). C’est l’ouverture culturelle de la région californienne qui lui assuré sa prééminence mondiale dans les nouvelles technologies malgré les atouts économiques meilleurs au cours des années soixante-dix de Boston. La diversité culturelle, l’ouverture des régions sur l’extérieur et leur capacité à développer une « classe créative » sont donc un moteur majeur du développement des grandes villes et des régions et contribuent à en faire des « aimants » des talents et de la technologie (Florida, 2002).


Est-il nécessaire de dire à quel point je suis sensible à cette septième théorie, mais aussi à leur citation de Schumpeter « L’innovation passe par les entrepreneurs ».

Et que dire de leur analyse de la Silicon Valley :

Les facteurs de succès du modèle de régulation par le marché de la Silicon Valley

Les facteurs de succès sont les suivants :

• un environnement favorable à l’entrepreneuriat ;

• un niveau exceptionnel de chercheurs (150 000 dans la région) ;

• une main d’œuvre de haut niveau et fortement flexible ;

• un attracteur des talents à l’échelle mondiale ;

• une méritocratie tournée vers les résultats ;

• une culture du risque et de l’échec ;

• des universités orientées vers l’industrie ;

• une qualité de vie exceptionnelle ;

• des réseaux de contacts nombreux et nourris ;

• une forte infrastructure de services et d’organismes financiers. Mais également des crédits de recherche publics de 3 % du PIB régional, à la fois raison et conséquence de ce dynamisme unique au monde.

 

La belle synthèse qu’un des auteurs fait dans un autre rapport qui décrit la Silicon Valley est passionnante (et brève !). Les auteurs sont très nuancés sur les indicateurs de l’innovation, ils montrent bien aussi la difficulté à imiter cette Silicon Valley tant elle semble ne pas avoir été planifiée.

Si j’ai une réserve à faire c’est de n’avoir pas trouvé assez les mots de passion et folie. Mais nous sommes là dans le quantitatif. Mon récent post sur le livre de Lee Smolin n’est pas étranger à la problématique. Les auteurs mentionnent eux aussi d’ailleurs la difficulté à trop séparer recherche fondamentale et recherche appliquée (page 44). Ce qui est étonnant avec la Silicon Valley est qu’à la limite, l’innovation peut venir d’ailleurs dans le sens où Netscape est issue de Mosaic, créé dans l’Etat d’Illinois (tout comme le web au Cern près de Genève).  Comment analyser le qualitatif hors de l’anecdote comme le fait Smolin pour la recherche ou le livre Founders at Work pour les start-up ? Robert Noyce, fondateur d’Intel ne disait pas autre chose : « “Look around who the heroes are. They aren’t lawyers, nor are they even so much the financiers. They’re the guys who start companies »

Ce rapport me rappelle aussi Victa que j’avais il y a quelque temps brièvement décrit. Nous faisons de gros efforts pour innover, mais au bon endroit ? Je crois que le capital humain est critique comme l’indique les auteurs. Mais comment le développer est loin d’être simple tant la prise de risque, l’acceptation de l’incertitude et la tolérance de l’échec sont nécessaires. Or il faut aussi contrôler, surtout l’argent public. Or un échec peut être plus riche d’enseignements qu’un succès… Quand les auteurs par exemple proposent de « concentrer sur les grandes priorités », je ne suis pas sur que l’internet pouvait être vu comme une grande priorité entre 1990 et 1993-94. Incertitude à nouveau.

PS : mon post en anglais fait allusion à un autre rapport, What is the right strategy for more innovation in Europe?, lui aussi très intéressant…