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Optimisme et désillusions dans la Silicon Valley. Partie 1: La couronne de papier en feu

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J’ai donc demandé à Gates : « Que pensez-vous de l’idée que nous ne voyons pas autant d’innovation et de progrès scientifiques que nous le devrions ? Que le rythme des progrès est au point mort ? »
« Oh, vous êtes pleins de merde. Merde totale… »

C’est ainsi que Bill Gates réagit à la page XI du livre Paper Belt on Fire, How Renegade Investors Sparked a Revolt against the University aux idées Michael Gibson qu’il décrit en détail dans son récent livre. Un titre que l’on pourrait traduire par La couronne de papier en feu.

Le livre est à la fois passionnant et frustrant, convaincant parfois et énervant à d’autres moments. Mais permettez-moi de mentionner ce qui me questionne.

La thèse centrale du livre comporte quatre parties. La première est que la science, le savoir-faire et la sagesse sont la source de presque tout ce qui est bon : un niveau de vie plus élevé ; des vies plus longues et en meilleure santé; des collectivités prospères; des villes éblouissantes; des ciels bleus; des philosophies profondes; l’épanouissement des arts; et tout le reste. La deuxième est que le rythme de progrès de la science, du savoir-faire et de la sagesse s’est stabilisé depuis trop longtemps. Nous n’avons pas fait de progrès scientifiques, technologiques ou philosophiques à la vitesse dont nous avions besoin depuis environ 1971. (Nonobstant les ordinateurs et les smartphones.) La troisième affirmation est que l’échec complet et total de notre éducation, du K-12 à Harvard, est un exemple de cette stagnation. Nous ne sommes pas très doués pour éduquer les gens et nous n’avons pas beaucoup amélioré l’apprentissage des élèves en plus d’une génération, même si nous dépensons trois à quatre fois plus par élève à n’importe quel niveau. Notre manque de progrès dans la connaissance de la manière d’améliorer les résultats des élèves a grandement contribué au déclin de la créativité dans à peu près tous les domaines. Le dernier point principal est que le sort de notre civilisation dépend du remplacement ou de la réforme de nos institutions peu fiables et corrompues, qui comprennent à la fois l’école publique locale et l’ensemble de l’Ivy League. Mes collègues et moi essayons de tracer une voie dans le domaine de l’éducation. Nous pouvons nous tromper dans nos méthodes, mais notre diagnostic est correct. [Pages XIX-XX]

Quels sont les traits des grands fondateurs ? [Pages 89-96]

Contrôle des bords, ramper-marcher-courir, hyperfluidité, profondeur émotionnelle et résilience, une motivation durable, l’éclat alpha-gamma tension, l’ambition sans ego et la sphère de Dyson du vendredi soir.

Edge control (Contrôle des bords): une volonté jour après jour, de défier la frontière entre le connu et l’inconnu, l’ordre et le désordre, la vision et l’orgueil.

Crawl-walk-run (ramper-marcher-courir): une équipe fondatrice doit avoir l’intelligence nécessaire pour construire ce qu’elle va construire. […] La meilleure façon de dépister ces traits est de les voir jouer dans la nature. Il faut du temps pour voir leur évolution.

Hyperfluidité : les meilleurs fondateurs ont le charme d’un colporteur et la rigueur d’un physicien. […] Ils parlent avec une compétence fluide.

Profondeur émotionnelle et résilience : les fondateurs d’une entreprise doivent avoir l’intelligence sociale et émotionnelle pour embaucher, travailler avec les clients, lever des fonds auprès des investisseurs et se mêler aux co-fondateurs. La complexité de cet effort total est incroyablement exigeante et émotionnellement épuisante.

Tensive brilliance (Éclat en tension) : ce que nous avons remarqué, c’est que les créatifs ont tendance à avoir une unité née de la variété. Cette unité peut avoir une forte tension, car elle tente de concilier les contraires. Initié mais marginal, familier mais extérieur, étrange mais pas étranger, jeune d’âge mais plus âgé d’esprit, membre d’une institution mais paria social – toutes sortes de polarités qui se prêtent au dynamisme. C’est en partie, je crois, pourquoi les immigrants et les citoyens de première génération montrent une forte productivité pour l’entrepreneuriat. Ils sont identiques, mais différents.

Ambition sans ego : d’un côté, il y a un engagement intense à faire de grandes choses. Mais de l’autre côté, il y a un élément de détachement, une attitude libre et sereine qui traite le triomphe et le désastre de la même manière.

Friday-night-Dyson-sphere (la Sphère de Dyson du vendredi soir): le physicien Freeman Dyson a imaginé une fois une sphère de matériau absorbant la lumière entourant tout notre système solaire à sa périphérie. L’un des moments les plus électrisants pour nous est lorsqu’une équipe nous convainc, par une série d’étapes plausibles étayées par des preuves, qu’elle est capable de transformer un stand de limonade en une entreprise qui construit des Sphères de Dyson. De plus, il est clair qu’ils préfèrent bricoler un vendredi soir quand tous les gamins cools font la fête.

Le fonds 1517 [1]

« Nous sommes nommés d’après l’année où Martin Luther a cloué ses quatre-vingt-quinze thèses sur la porte d’une église dans une petite ville allemande. Cela a commencé une révolution, la Réforme Protestante. Mais tout a commencé parce qu’il protestait contre la vente d’un bout de papier appelé indulgence. En 1517, l’église disait que ce morceau de papier coûteux pourrait sauver votre âme. En 2015, les universités vendent un autre morceau de papier coûteux, le diplôme, en disant que c’est le seul moyen de sauver votre âme. Eh bien, c’était des conneries alors. Et ce sont des conneries aujourd’hui. » [Page 144]

D’une part, la plupart des fonds de capital-risque échouent. Des singes aveugles qui lancent des fléchettes pour sélectionner des actions obtiendraient de meilleurs résultats que l’investisseur qui a choisi le fonds de capital-risque moyen. Le capital-risque médian rapporte environ 1,6 % de moins que si quelqu’un plaçait simplement son argent dans un fonds commun de placement indiciel. [Page 147]

Pour accélérer les progrès, nous avons besoin que les jeunes travaillent aux frontières de la connaissance plus tôt qu’ils ne l’ont fait par le passé. Ils ont aussi besoin de plus de liberté. Cela signifie que les institutions leur fassent confiance pour prendre des risques et faire preuve d’un certain contrôle sur leurs recherches. Nous devons considérer comme une loi assez prévisible de la créativité que l’inconnu doit toujours traverser l’étrange avant que nous puissions le comprendre.
Les universités ont rempli cette fonction de recherche dans le passé et continueront de le faire. Mais ellese sont tourmentés par quatre réalités. La première est la lenteur d’une éducation formelle basée sur des diplômes. Il faut quatre ans pour obtenir un bachelor, puis sept ou huit ans pour obtenir un doctorat. Deuxièmement, les universités sont devenues des ruches de pensée de groupe. Troisièmement, l’octroi de bourses est motivé par le prestige, la crédibilité et une mentalité sans prise de risque (« cover your ass »). Quatrièmement, les incitations des institutions académiques récompensent les calculs politiques avisés, l’incrémentalisme, les horizons à court terme et une hiérarchie des statuts dans laquelle la loyauté est plus récompensée que l’avancement des connaissances. [Pages 261-2]

À propos de l’éducation

La bonne nouvelle est que deux méthodes bon marché et relativement faciles à utiliser se distinguent comme étant les plus efficaces pour améliorer les performances des élèves : les auto-tests pratiques et la pratique distribuée. La pratique distribuée est lorsque les étudiants établissent et s’en tiennent à un calendrier de pratique cohérent au fil du temps. (Son antithèse est le bachotage.) La pratique n’est pas une simple répétition, mais un effort délibéré pour améliorer les performances dans la zone de Boucle d’Or où le succès n’est ni trop facile à gagner, ni le défi trop difficile. L’auto-test en tant que technique ne doit pas être confondu avec des tests standardisés à enjeux élevés, mais plutôt comme un moyen de sonder fréquemment les limites des connaissances dans un domaine. […] L’auto-évaluation cohérente et la pratique distribuée sont les techniques d’apprentissage les plus efficaces, mais elles sont aussi les plus pénibles, car ces deux stratégies nécessitent de la discipline, de l’énergie et des efforts individuels.

Ensuite, il y a les questions plus intangibles qui nécessitent notre attention. Comment pouvons-nous encourager les élèves à rechercher la vérité, indépendamment de l’approbation des autres ? Comment enseignons-nous la désobéissance civile, en formant nos jeunes à se battre pour ce qui est juste ? Ou comment pratiquer la gratification différée pour des objectifs valables à long terme ? Est-ce même possible à enseigner? Personne n’a pris la peine de demander. [Pages 301-302]

Si vous n’êtes pas énervé et toujours intrigué, vous pouvez lire son dernier chapitre autour de James Stockdale et David Foster Wallace.

Maintenant, ce que j’ai trouvé énervant, c’est l’énorme différence entre les exceptions, les anecdotes dans un système et un problème de statistique sociale. Je ne citerai qu’un grand roman plutôt méconnu, Les Thibault de Roger Martin du Gard : « Je vous avoue que je ne sais plus très bien ce que je lui ai conseillé. J’ai dû – naturellement – l’engager à ne pas abandonner l’École. Pour des êtres de sa trempe, notre enseignement est, somme toute, inoffensif : ils savent choisir, d’instinct ; ils ont – comment dirais-je – une désinvolture de bonne race, qui ne se laisse pas mettre en lisière. L’École n’est fatale qu’aux timides et aux scrupuleux. Au reste, il m’a paru qu’il venait me consulter pour la forme et que sa résolution était prise. C’est justement l’indice d’une vocation, qu’elle soit impérieuse. C’est bon signe qu’un adolescent soit en révolte, par nature, contre tout. Ceux de mes élèves, qui sont arrivés à quelque chose étaient tous de ces indociles. » [Page 754 du volume 1, collection folio]

[1] Je n’ai pas mentionné jusqu’à présent et je le fais dans cette note de bas de page que Gibson appartient en quelque sorte à la mafia PayPal des anarcho-libertaires qui incluent Peter Thiel et Elon Musk. Gibson a cogéré la bourse Thiel et aujourd’hui le fonds 1517. Il y a des boursiers notables comme indiqué sur Wikipedia. Maintenant, citant Peter Thiel, les destinataires ont-ils fait mieux que ce dont il rêvait : « Nous voulions des voitures volantes, nous avons obtenu 140 caractères à la place » ou ont-ils vraiment répondu à sa célèbre question « Qu’est-ce que vous croyez être vrai que le reste du monde pense faux ? » [Page 60]

Le transfert de technologie selon l’EPFL et les règles pour les startups

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Le transfert de technologie a des pratiques relativement standardisées, mais il n’est pas si facile de les lire. L’Office de Transfert de Technologies (OTT) de l’École Polytechnique de Lausanne (EPFL) a eu la bonne idée de publier comment il gère la situation spécifique de la création de start-up. En mars 2022, l’institut a publié ses New Guidelines for start-ups at EPFL. C’est un document très intéressant et je conseille aux personnes curieuses du sujet de le lire. « J’aurais aimé l’avoir quand j’ai lancé ma start-up ! » a déclaré l’une des entrepreneurs de l’EPFL. Dans le même temps, le responsable de l’OTT de l’EPFL a été interviewé par Nature Communications et le document vaut également la peine d’être lu. Voici le lien : A conversation on technology transfer. Je le citerai en fin d’article.

Voici quelques données :

– Pour les licences exclusives, l’EPFL obtient soit un nombre d’actions équivalent à 10% du capital de la start-up lors de la constitution, soit une part inférieure du capital non diluée jusqu’à ce que la start-up ait reçu un certain montant d’investissement en capital , par exemple. 5% du capital non dilué jusqu’à ce que l’investissement total cumulé atteigne le montant de 5 MCHF, quelle que soit la valeur de l’entreprise.

– Des redevances sont applicables sur les ventes et dépendent de l’industrie
Pharmacie 2–5 %
Technologie médicale 2–4 %
Capteurs, optique et robotique 1,5–3 %
Sciences de l’environnement et énergie 1–3 %
Informatique et communication 1,5–3 %
Semi-conducteurs 1–3%
Logiciel 1-25%
(ce dernier % peut être surprenant et je suppose qu’il s’applique aux licences de logiciels entièrement utilisables en tant que produit)

– Sortie : Au moment de la sortie, l’EPFL examinera avec diligence toute demande d’une start-up de transférer les brevets licenciés à une société acquéreuse qui s’est engagée et qui a la capacité de développer et de commercialiser davantage la technologie. Les sociétés fourniront les informations commerciales nécessaires pour permettre à l’EPFL de comprendre les besoins d’un tel transfert et, dans le cas d’un rachat de redevances, d’évaluer les brevets sous licence en termes de ventes potentielles.

Comme promis quelques éléments intéressants de l’interview. Les mots en gras sont mon choix.

« Contrairement à ce à quoi on pourrait s’attendre, le facteur principal n’est pas nécessairement l’idée ou la technologie elle-même, mais l’implication des personnes. L’engagement actuel et futur des individus impliqués dans la commercialisation de la technologie est primordial, tant du côté académique qu’industriel. La commercialisation des technologies est un long parcours, du développement à la première vente en passant par la réduction des risques, y compris le prototypage et les validations cliniques préliminaires, l’analyse du marché et l’industrialisation. Comme aucune technologie ne trouvera la voie de la commercialisation par elle-même, un engagement à long terme est essentiel. »

« L’entrepreneuriat est un moyen efficace d’augmenter les chances, en ayant un seul acteur dans le transfert et jouant les deux rôles. Bien que cette stratégie nécessite un double engagement en termes de temps et de prise de risque, elle peut conduire à une récompense potentielle plus élevée pour le chercheur.

« C’est certainement une évolution positive que les doctorants et les post-doctorants aient désormais une troisième option à envisager en plus de rester dans le milieu universitaire ou de prendre un emploi dans l’industrie – celle de devenir entrepreneur – et il existe un nombre croissant d’excellents exemples d’entrepreneurs et de modèles de start-up. »

« Si la motivation personnelle et l’engagement dans l’entrepreneuriat sont présents, la voie de la start-up est la voie à suivre. Il est important de comprendre que de nombreux OTT ne créent pas de start-ups. Les chercheurs, en tant que « fondateurs », le font.

Un grand merci à mes chers anciens collègues en Suisse pour avoir mentionné cette information très nécessaire.

Bill Campbell, le coach qui valait mille milliards (nouvelle fin).

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J’ai très rarement lu des livres deux fois et je ne l’avais jamais fait avec des livres professionnels. Voici l’exception. J’avais blogué sur ce livre ici en 2019. Je me souvenais d’éléments d’un bon coaching mais je ne les avais pas mentionnés. Les voilà enfin ! Campbell parle peu, ne donne pas de conseils mais pose des questions… Et donne du courage.

PRATIQUER L’ÉCOUTE DE FORME LIBRE

Lors d’une séance de coaching avec Bill, on pouvait s’attendre à ce qu’il écoute attentivement. Pas de regard vers son téléphone pour des SMS ou des e-mails, pas coup d’œil vers sa montre ou par la fenêtre pendant que son esprit vagabondait. Il était toujours là. Aujourd’hui, il est courant de parler d’« être présent » ou « dans l’instant ». Nous sommes à peu près sûrs que ces mots n’ont jamais franchi les lèvres de l’entraîneur, pourtant il était l’un de ses grands praticiens. Al Gore dit qu’il a appris de Bill à quel point « il est important de porter une attention particulière à la personne à qui vous avez affaire… accordez-lui toute votre attention, en l’écoutant vraiment attentivement. Ce n’est qu’alors que vous abordez le problème. Il y a un ordre à cela ».

Alan Eustace a appelé l’approche de Bill « l’écoute de forme libre » – les universitaires pourraient l’appeler « l’écoute active », un terme inventé pour la première fois en 1957 – et en la mettant en pratique, Bill suivait les conseils du grand entraîneur de basket-ball de UCLA, John Wooden, qui estimait qu’une écoute de mauvaise qualité était un trait partagé par de nombreux dirigeants : « Nous serions tous beaucoup plus sages si nous écoutions davantage », a déclaré Wooden, « non seulement en entendant les mots, mais en écoutant et en ne pensant pas à ce que nous allons dire. »

L’écoute de Bill était généralement accompagnée de beaucoup de questions, une approche socratique. Un article de la Harvard Business Review de 2016 note que cette approche consistant à poser des questions est essentielle pour être un bon auditeur : « Les gens perçoivent que les meilleurs auditeurs sont ceux qui posent périodiquement des questions qui favorisent la découverte et la perspicacité. »

« Bill ne me dirait jamais quoi faire », déclare Ben Horowitz. « Au lieu de cela, il posait de plus en plus de questions, pour déterminer quel était le véritable problème. » Ben a trouvé une leçon importante dans la technique de Bill qu’il applique aujourd’hui lorsqu’il travaille avec les CEO de son fonds. Souvent, lorsque les gens demandent des conseils, tout ce qu’ils demandent en réalité, c’est l’approbation. « Les CEO ont toujours l’impression qu’ils ont besoin de connaître la réponse », déclare Ben. « Donc, quand ils me demandent des conseils, je reçois toujours une question préparée. Je n’y réponds jamais. » Au lieu de cela, comme Bill, il pose plus de questions, essayant de comprendre les multiples facettes d’une situation. Cela l’aide à dépasser la question (et la réponse) préparée et à découvrir le cœur d’un problème.

[…]

Lorsque vous écoutez les gens, ils se sentent valorisés. Une étude de 2003 de l’Université de Lund en Suède révèle que des choses « banales, presque insignifiantes » comme écouter et discuter avec les employés sont des aspects importants d’un leadership réussi, car « les gens se sentent plus respectés, visibles et moins anonymes, et impliqués dans le travail d’équipe ». Et un article de 2016 constate que cette forme d' »enquête respectueuse », où le leader pose des questions ouvertes et écoute attentivement la réponse, est efficace parce qu’elle renforce les sentiments de compétence du « disciple » (se sentir mis au défi et expérimenter la maîtrise), relationnels (se sentir appartenir) et d’autonomie (se sentir en contrôle et avoir des options). Ces trois facteurs sont en quelque sorte la sainte trinité de la théorie de l’autodétermination de la motivation humaine, développée à l’origine par Edward L. Deci et Richard M. Ryan.

Comme le dit Salar Kamangar, l’un des premiers dirigeants de Google, « Bill était édifiant. Peu importe ce dont nous avions discuté, je me sentais entendu, compris et soutenu. »

NE PAS LE COLLER DANS LEUR OREILLE

Et quand il avait fini de poser des questions et d’écouter, et de casser les pieds, il ne disait généralement pas quoi faire. Il pensait que les managers ne devaient pas arriver avec une idée et « la leur coller à l’oreille ». Ne dites pas aux gens quoi faire, racontez-leur des histoires sur les raisons pour lesquelles ils font quelque chose. « J’avais l’habitude de décrire le succès et de prescrire à tout le monde comment nous allions le faire », explique Dan Rosensweig. « Bill m’a entraîné à raconter des histoires. Lorsque les gens comprennent l’histoire, ils peuvent s’y connecter et comprendre ce qu’il faut faire. Vous devez amener les gens à adhérer. C’est comme un running back dans le football. Vous ne lui dites pas exactement la marche à suivre, vous lui dites où se trouve la faille et quel est le schéma de blocage et laissez-le comprendre.

Jonathan a souvent vécu cela comme une sorte de test : Bill racontait une histoire et laissait Jonathan partir et y réfléchir jusqu’à leur prochaine session pour voir si Jonathan pouvait assimiler et comprendre la leçon qu’elle contenait et ses implications. Chad Hurley, cofondateur de YouTube, a vécu la même expérience. « C’était comme s’asseoir avec un ami au Old Pro [le bar sportif de Palo Alto] », explique Chad. « Il parlait de choses qui lui étaient arrivées. Il n’essayait pas de prêcher, juste d’être présent. »

Heureusement, Bill s’attendait à une franchise similaire en retour. Alan Gleicher, qui a travaillé avec Bill en tant que responsable des ventes et des opérations chez Intuit, avait un moyen simple de résumer comment réussir avec lui. « Ne danse pas. Si Bill pose une question et que tu ne connais pas la réponse, ne danse pas autour. Dis-lui que tu ne sais pas! » Pour Bill, l’honnêteté et l’intégrité ne consistaient pas seulement à tenir parole et à dire la vérité ; il s’agissait aussi d’être franc. Ceci est essentiel pour un coaching efficace ; un bon entraîneur ne cache pas les choses dont il est difficile de parler – en fait, un bon entraîneur le fera ressortir. Il ou elle s’attaque aux choses difficiles.

Les chercheurs décriraient l’approche de Bill – écouter, fournir des commentaires honnêtes, exiger la franchise – comme une « transparence relationnelle », qui est une caractéristique essentielle du « leadership authentique ». Le professeur de Wharton, Adam Grant, a un autre terme pour cela : « donneurs désagréables ». Il nous fait remarquer dans un e-mail que « nous nous sentons souvent déchirés entre soutenir et défier les autres. Les spécialistes des sciences sociales parviennent à la même conclusion pour le leadership que pour la parentalité : c’est une fausse dichotomie. Vous voulez être solidaire et exigeant, avoir des normes et attentes élevées mais en donnant les encouragements nécessaires pour les atteindre. Fondamentalement, c’est un amour difficile. Les donneurs désagréables sont bourrus et durs en surface, mais en dessous, ils ont à cœur les meilleurs intérêts des autres. Ils donnent les commentaires critiques que personne ne veut entendre mais dont tout le monde a besoin entendre. »

La recherche sur les organisations montre ce que Bill semblait savoir instinctivement : que ces traits de leadership conduisent à de meilleures performances d’équipe. Une étude d’une chaîne de magasins de détail a révélé que lorsque les employés considéraient leurs managers comme authentiques (par exemple, acceptant que le manager « dise exactement ce qu’il ou elle veut dire »), les employés faisaient davantage confiance aux dirigeants et les magasins avaient des ventes plus élevées.

SOYEZ L’ÉVANGÉLISTE DU COURAGE

Le point de vue de Bill était que c’est le travail d’un manager de pousser l’équipe à être plus courageuse. Le courage est dur. Les gens ont naturellement peur de prendre des risques par peur de l’échec. C’est le boulot du manager de les pousser au-delà de leurs réticences. Shona Brown, une dirigeante de longue date de Google, l’appelle être un « évangéliste du courage ». En tant qu’entraîneur, Bill était un évangéliste sans fin du courage. Comme le note Bill Gurley, il « a insufflé la confiance aux gens ». Il croyait que vous pouviez faire des choses, même lorsque vous-même n’en étiez pas si sûr, vous poussant toujours à dépasser les limites que vous vous imposiez. Danny Shader, fondateur et PDG de PayNearMe, qui a travaillé avec Bill chez GO : « Ce que j’ai le plus retiré des rencontres avec Bill, c’est le courage. Je revenais toujours en pensant, je peux le faire. Il croyait que vous pouviez faire des choses que vous ne pensiez pas pouvoir faire ».

[…]

Faire preuve d’audace n’était pas un comportement de cheerleader aveugle de la part de Bill. Il avait la conviction que la plupart des gens ont de la valeur, et il avait l’expérience et un assez bon œil pour le talent si bien qu’il savait généralement de quoi il parlait. Il avait une telle crédibilité que s’il disait que vous pouviez faire quelque chose, vous le croyiez, non pas parce qu’il était un cheerleader mais parce qu’il était un entraîneur et un cadre expérimenté. Il construisait son message sur vos capacités et vos progrès. C’est un aspect clé de l’encouragement en tant que coach : il doit être crédible.

Et si vous le croyiez, vous commenciez à croire en vous-même, ce qui vous avez bien sûr aidé à accomplir la tâche ardue qui vous attendait. « Il m’a donné la permission d’aller de l’avant », a déclaré la directrice financière d’Alphabet, Ruth Porat. « Avoir confiance en mon jugement. » [Pages 100-102]

Voilà les éléments qui ont constitué les fondations du succès de Bill en tant que coach exécutif – et que ceux qui ont bénéficié de son coaching ont emportés avec eux lorsqu’ils sont devenus coachs pour leurs propres collègues et subordonnés directs également. Il a commencé par instaurer la confiance, qui n’a fait que s’approfondir avec le temps. Il était très sélectif dans le choix de ses coachés ; il ne coacherait que les personnes prêtes à apprendre en permanence, humbles et affamées. Il écoutait attentivement, sans distraction. Il ne vous disait généralement pas quoi faire; il a plutôt partagé des histoires et vous a laissé tirer des conclusions. Il a donné et exigé une totale franchise. Et il était un évangéliste du courage, en faisant preuve d’une confiance démesurée et en fixant des aspirations élevées. [Page 105]

Licence exclusive ou possession de la propriété intellectuelle

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La propriété intellectuelle (PI) est un sujet sensible et souvent clivant. J’ai parfois abordé le sujet ici, à travers le terme #propriete-intellectuelle (et aussi #transfert-de-technologie). Mais même une fois que la valeur générale de la propriété intellectuelle est abordée, il existe quantité de problèmes secondaires. L’un est la question spécifique de savoir comment la possession de la propriété intellectuelle par une startup par rapport à une licence exclusive accordée par une institution académique est considérée, en particulier par les investisseurs. Le 27 janvier 2022, j’ai envoyé un court e-mail à plus de 300 investisseurs et j’ai obtenu un taux de réponse d’environ 10 %. En parallèle, j’ai évoqué le sujet sur mon compte LinkedIn et j’ai reçu des commentaires complémentaires. Bien qu’il existe une riche argumentation sur les avantages et les inconvénients des deux situations, si bien que le lecteur pourra vouloir lire les réponses plus loin, voici ma compréhension synthétique :

Il n’y a pas de différence fondamentale entre licence et cession du point de vue de la stratégie de la startup, si ce n’est ce qu’il advient en cas de faillite ou liquidation. La licence n’est pas un actif et donc la propriété intellectuelle n’est plus utilisable. Avec cette nuance, certes de taille, il y a deux points complémentaires :
– Certains investisseurs pensent que le propriétaire paie la maintenance de la PI et poursuit les éventuels « infringers » pour défendre cette propriété. Je ne crois pas que ce soit le cas car dans mon expérience c’est le licencié qui agit ainsi.
– Dans le cas d’une vente (acquisition de la startup par un tiers), il est important que la licence puisse être transmise et c’est un élément majeur, qui doit être garanti. Il peut cependant y avoir des problèmes politiques ou stratégiques.
Enfin, un prix pour le transfert peut être ajouté quand ou si possible.
Il ne fait aucun doute que la réputation de l’institution et la stabilité de ces actes sont essentiels. (Il y aurait plus à ajouter comme la prise de participation ou les redevances (plafonnées ou non) dans les termes de la licence, les jalons et de nombreux détails… mais j’ai fait aussi court que possible).

Vous pouvez télécharger ici le fichier pdf Survey on license vs ownership of IP.

Survey on license vs ownership of IP – Lebret – 1Feb2022

Les start-up sont-elles seules à innover ?

1 réponse

Voici un sujet qui m’est si cher, qui me semble si important et parfois mal compris que j’étais ravi (et honoré) d’être invité sur l’émission Entendez-vous l’éco de France Culture. S’il vous prenait l’envie de l’écouter, voici le lien du programme: Les start-up sont-elles seules à innover ?

A la question de savoir si les start up seront les grands inventeurs de demain, je réponds : « Oui les startups sont les grands innovateurs d’hier, d’aujourd’hui et sans doute de demain! »

Une histoire entrepreneuriale du MIT : 2ème acte – écosystèmes et culture

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J’ai continué à lire l’excellent From the Basement to the Dome de Jean-Jacques Degroof et j’ai trouvé des éléments tout aussi inspirants sur les écosystèmes, la culture et aussi le transfert de technologie des institutions académiques après mon premier post. Les voici:

6 ingrédients d’un écosystème

Degroof nous livre les éléments culturels d’un écosystème : Mais qu’en est-il de cette culture qui a soutenu l’entrepreneuriat ? L’argument de ce livre est que l’entrepreneuriat est particulièrement en accord avec au moins six éléments de la culture du MIT : une dynamique organisationnelle ascendante bien ancrée ; l’excellence dans toutes les choses que l’on étudie ou tente de faire, ainsi qu’une croyance dans le travail acharné et le courage ; un intérêt pour la résolution de problèmes et un impact positif sur le monde ; une croyance dans l’expérimentation et une tolérance à l’échec ; la fierté d’être perçus comme des rebelles, parfois farfelus et même un peu geek, poursuivant des solutions non conventionnelles ; et la tradition d’une approche multidisciplinaire de la résolution de problèmes. [Page 90]

Pourquoi les startup ?

Voici un commentaire intéressant sur le transfert de technologie universitaire : « Les entreprises établies sont rarement intéressées par l’octroi de licences pour des technologies émergentes du milieu universitaire pour plusieurs raisons. Elles ne comprennent pas le potentiel de la technologie ; le délai pour développer la technologie en un produit viable dépasse l’horizon temporel avec lequel la plupart des entreprises sont à l’aise, ou bien elles craignent de cannibaliser leur activité existante. En conséquence, en 1987, le nouveau directeur du TLO, John Preston, a pris l’initiative d’accorder des licences de technologie à de nouvelles entreprises en échange de participation au capital, d’abord à titre expérimental, car le MIT était très préoccupé par les conflits d’intérêts potentiels. Au cours de la première année de cette politique, six sociétés ont été constituées sur la base de ces licences, dont ImmuLogic et American Superconductor. Seize autres sociétés ont été formées au cours de la deuxième année. [Page 34]

Degroof décrit ensuite la multitude d’outils de l’écosystème, tous dans une logique bottom up, avec la sérendipité (chapitre 6) comme mécanisme assez courant. Le début du chapitre 8 sur le transfert technologique avec l’exemple d’Amberwave est un autre must-read :

Souvent, les performances initiales de la nouvelle technologie sont soit inférieures à celles des solutions existantes, soit insuffisantes pour justifier le coût du changement pour les clients potentiels. En conséquence, les entreprises établies ne voient souvent pas le potentiel des nouvelles technologies académiques. De plus, dans les rares cas où l’avantage de la technologie est évident ou clairement prometteur, les entreprises établies craignent souvent de cannibaliser des parts de marché de leur technologie existante – une technologie dans laquelle elles ont investi du temps et de l’argent, et autour de laquelle elles ont construit toute la chaine de valeur et d’autres infrastructures.
On estime qu’un investissement égal à 10 à 100 fois le coût de la recherche académique est nécessaire pour mettre une technologie académique sur le marché. Ce processus demande également de la patience et de la persévérance. La délivrance d’un brevet peut prendre au moins deux à trois ans une fois qu’il est déposé. Lorsqu’une entreprise octroie enfin une licence pour une technologie, cela peut prendre cinq à dix ans supplémentaires avant de générer des revenus. Dans l’ensemble, les performances incertaines du développement d’inventions académiques, les coûts associés et le décalage entre l’invention et la génération de revenus rendent l’investissement dans des inventions académiques embryonnaires extrêmement peu attrayant.
Cela ne signifie pas que les grandes entreprises ne licencient jamais les brevets des universités, mais le plus souvent, les inventeurs sont les seuls à comprendre et à croire au potentiel commercial de leur technologie. Ils sont donc souvent les seuls candidats intéressés à fonder (et parfois à financer) une entreprise pour commercialiser leur technologie. Ce processus implique l’obtention d’une licence pour le ou les brevets basés sur leur invention de leur université, puisque, suite à la loi Bayh-Dole de 1980, l’université possède la propriété intellectuelle de la recherche financée par le gouvernement. L’avantage des inventeurs réside dans les connaissances étendues et uniques qu’ils ont accumulées grâce à leurs efforts de recherche et à leur exposition à l’industrie au fil des ans. [Page 156]

Gérer le transfert de technologie

Voici des informations intéressantes ici sur la prévention des conflits d’intérêts au MIT : les règles n’autorisent pas les membres du corps professoral à utiliser des étudiants pour la recherche et le développement (R&D) liée à une start-up dans laquelle ce professeur a des intérêts, et les étudiants ne peuvent pas non plus être employés par une telle start-up . Une start-up dans laquelle un professeur a un intérêt n’est pas autorisée à financer des recherches dans le laboratoire de ce professeur. De même, un professeur n’est pas autorisé à mener des recherches financées par le gouvernement fédéral en collaboration avec une telle start-up, à l’exception du financement SBIR et Small Business Technology Transfer (STTR). Une jeune entreprise ne peut pas être située dans un laboratoire. Les employés de la start-up d’un professeur ne peuvent être impliqués dans les activités de recherche du laboratoire du professeur. La recherche en laboratoire ne peut pas être influencée par les autres activités professionnelles d’un professeur. L’emploi à temps plein d’un membre du corps professoral au MIT interdit des responsabilités managériales importantes dans une start-up. [Pages 161-62]

Ou à propos de gagner de l’argent avec le transfert de technologie : de nombreuses universités s’attendent à ce que leurs activités de transfert de technologie soient rentables et génèrent des revenus. Bien que le MIT soit l’une des universités les plus performantes et les plus expérimentées en termes de transfert de technologie, son expérience montre que ce type de gain financier est une attente trompeuse. « Toute université qui compte sur son transfert de technologie pour apporter un changement significatif à ses finances sera statistiquement en difficulté », a déclaré Nelsen. À cette fin, sa devise pendant son mandat à la tête du TLO était : « L’impact, pas le profit. » [Page 162]

De nombreuses histoire de startup

Degroof ajoute des descriptions anecdotiques de startup, riches en leçons, telles que BBN (1948), Teradyne (1960), Analog Devices (1965), Prime Computer (1972), Apollo Computer (1980), Thinking Machines (1983), Harmonix Music Systems (1995), Amberwave (1998) ThingMagic (2000), Momenta Pharmaceuticals (2001), SmartCells (2003), Ambri (2010), Firefly Bioworks (2010), Sanergy (2011), Wecyclers (2012), Nima Sensor (2013), Bounce Imaging (2013), ReviveMed (2016), Biobot Analytics (2017), sans oublier les 40+ spinoffs de Robert Langer de 1987 à aujourd’hui !

Du capital-risque interne – The Engine

Mon expérience avec les fonds de capital-risque universitaires est pour le moins mitigée. Il s’agit donc d’une initiative intéressante : face à cette défaillance perçue du marché, la direction du MIT a souligné la nécessité de capitaux patients pour amener des entreprises qui tentent de commercialiser une science difficile et ont besoin de plus de temps que les entreprises numériques pour atteindre un stade où elles sont prêtes pour le capital-risque. […] En octobre 2016, le président Reif a annoncé la création de The Engine, https://www.engine.xyz, une société à but lucratif mais d’intérêt public, distincte du MIT, qui agirait comme un accélérateur pour les start-up essayant de commercialiser des « technologies difficiles » en fournissant des conseils et des installations physiques, ainsi qu’un fonds d’investissement de capital patient. […] En plus d’aller à l’encontre de la politique du MIT de ne pas financer les projets entrepreneuriaux, The Engine a également rompu avec la tradition de l’Institut en incubant les projets entrepreneuriaux de ses membres, ce qui a certainement soulevé des objections substantielles au sein de la communauté du MIT. [Page 64]

The Engine a un double objectif : il recherche des rendements financiers et il recherche un impact. The Engine a levé 200 millions de dollars pour son premier fonds, le MIT contribuant 25 millions de dollars. […] Le fonds investit de 250 000 à 2 millions de dollars par entreprise, et ses investissements ne sont pas exclusifs aux entreprises liées au MIT. L’investissement est réalisé avec un horizon temporel de dix-huit ans, plutôt que les cinq à huit ans typiques donnés dans le cas des fonds de capital-risque. […] Deuxièmement, The Engine permet aux start-ups d’accéder à des infrastructures, telles que des équipements spécialisés coûteux, dont certains du MIT, qui pourraient autrement représenter une barrière à l’entrée de fondations solides. L’installation était initialement située dans 3000 m2 d’espace à Cambridge, avec l’ambition de s’étendre à 20 000 m2 grâce à un réseau de bureaux, de laboratoires et d’espaces de prototypage et de fabrication à quelques pâtés de maisons de Kendall Square. […] Troisièmement, la nouvelle initiative s’accompagne d’un réseau de professionnels et de mentors dans ce qu’on appelle l’espace de la hard-tech. [Page 173]

En 2020, The Engine a levé 250 millions de dollars avec 35 millions de dollars du MIT et l’Université de Harvard l’a rejoint en tant que nouveau LP. Est-ce différent du VC ? Est-ce que cela réussira ? Le temps nous le dira…

Pourquoi vous ne devriez jamais chercher un cofondateur

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Cette question récurrente de la recherche d’un cofondateur me tracasse depuis des années. De même, je n’aime pas l’idée de donner des titres au début d’un projet de startup comme vous pouvez le lire ici : Les titres dans les startups.

Mon argument est que vous ne cherchez pas de cofondateurs. Vous les avez déjà, vous les avez trouvés en parlant de votre projet à des amis ou collègues. C’est un peu comme tomber amoureux, on ne cherche pas à se marier, on rencontre des gens. Point.

Bien sûr c’est un peu facile, car reste la solitude de l’entrepreneur. Mais se marie-t-on juste pour combler la solitude ? Il se trouve qu’en réfléchissant au sujet, je suis tombé sur un excellent article dans lequel je me suis totalement reconnu : Everything You Need to Know About Startup Founders and Co-Founders.

En voici quelques extraits:
– Un fondateur est une personne qui propose une idée et la transforme ensuite en entreprise ou en startup. Si un fondateur crée une entreprise avec d’autres personnes, il est à la fois fondateur et co-fondateur.
– « Fondateur » et « CEO » sont deux […] titres de startup que les gens peuvent porter simultanément. L’un est un titre permanent, tandis que l’autre ne l’est pas. « Vous serez toujours un fondateur ou un co-fondateur. » Assurez-vous toutefois de faire attention à la façon dont vous distribuez les titres de fondateur/co-fondateur. Cela devrait être un titre à vie, alors assurez-vous qu’il va aux bonnes personnes qui ont joué un rôle majeur dans le démarrage de l’entreprise et qui continueront à jouer un rôle dans les années à venir.
– Un membre fondateur peut souvent se sentir similaire à un fondateur ou à un co-fondateur, car il arrive si tôt dans le processus qu’il consacre également des heures folles et peut-être même une réduction de salaire pour faire partie de quelque chose d’important. Mais un membre fondateur de l’équipe est un employé précoce, pas un fondateur. Une différence importante ? Les types de stock que les deux groupes reçoivent. Des actions pour le fondateur sont différentes des attributions de stock options aux employés.
– « Je ne suis pas du tout convaincu que deux personnes puissent trouver une personne qu’elles ne connaissent pas auparavant et devenir un co-fondateur efficace », […] « Je pense que vous feriez mieux de trouver l’argent pour embaucher quelqu’un que de trouver un co-fondateur.
– Si quelqu’un est arrivé un peu plus tard dans le jeu, mais encore tôt – comme avant le premier employé – alors vous traitez de la même manière tout autre co-fondateur ! Si vous choisissez d’ajouter un « co-fondateur » après avoir déjà des employés, les choses peuvent devenir un peu délicates.

Un élément est oublié dans l’article, c’est l’investisseur (friends & family; BA, VC) ou l’institution qui entre à la création et de mon point de vue ils ne sont pas fondateurs parce qu’ils ne contribuent pas (en général) au business…

Enfin le terme de fondateur ne me semble pas avoir d’existence légale. Il n’est attribué que par le groupe de gens qui se reconnaissent comme tel. Il y a pourtant un exemple intéressant, à savoir comment un des fondateurs de Tesla porta plainte contre Elon Musk, en particulier parce qu’il considérait qu’il n’était pas fondateur. La plainte est lisible ici (voir page 28).

PS: pour ceux qui souhaiteraient approfondir, voici quelques posts passés:
– Les dilemmes du fondateur. La réponse est “ça dépend !”
– Fondateur isolé, fondateur sans expérience.

Doris Lessing à nouveau – à propos des Grands hommes

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J’ai écrit dans Testament ou témoignage ? Lessing, Reich, Grothendieck, Jobs, Arles à quel point j’avais aimé lire Le carnet d’or.

Je viens de lire une page étrange qui m’a intrigué. Et encore plus étrange, j’ai découvert que la traduction française (que j’ai découverte en premier) était assez différente de la version originale. Allez sur l’article en anglais pour comparer ou à ma traduction ci-dessous. Voici le texte original (mais allez jusqu’à la fin de l’article pour une autre surprise) :

Mais, ma chère Anna, nous ne sommes pas les ratés que nous croyons. Nous passons notre vie à lutter pour faire accepter à des gens à peine moins sots que nous les vérités que les grands hommes ont toujours sues. Ils ont toujours su, depuis dix mille ans, qu’en enfermant un être humain dans un isolement total on peut faire de lui un ou une bête. Ils ont toujours su qu’un homme pauvre ou terrorisés par la police ou par son propriétaire est un esclave. Ils ont toujours su qu’un homme terrorisé est cruel. Ils ont toujours su que la violence entraine la violence. Et nous le savons. Mais les grandes masses, dans le monde, le savent-elles ? Non. Notre travail consiste à le leur dire. Car les grands hommes ne peuvent pas y perdre leur temps. Leur imagination s’emploie déjà à inventer des moyens de coloniser Vénus ; ils créent déjà dans leur esprit une vision d’une société composée d’être humains libres et nobles. Pendant ce temps, les êtres humains ont dix mille ans de retard sur eux, et sont prisonniers de la peur. Les grands hommes ne peuvent pas y perdre leur temps. Et ils ont raison. Parce qu’ils savent que sommes là, nous, les pousseurs de pierre. Ils savent que nous continuerons à pousser des rochers sur les premiers contreforts d’une immense montagne, pendant qu’ils sont déjà libres au sommet. Ils comptent sur nous, et ils ont raison. Et c’est pour cela que finalement nous ne sommes pas inutiles.

Voici maintenant ma traduction de la version originale, elle est assez différente de la traduction française au Livre de poche !

Toi et moi, Ella, nous sommes les ratés. Nous passons notre vie à nous battre pour que des gens un peu plus stupides que nous acceptent des vérités que les grands hommes ont toujours connues. Ils savent depuis des milliers d’années qu’enfermer une personne malade à l’isolement l’aggrave. Ils savent depuis des milliers d’années qu’un pauvre qui a peur de son propriétaire et de la police est un esclave. Ils le savent. Nous le savons. Mais la grande masse éclairée du peuple britannique le sait-elle ? Non. C’est notre tâche, Ella, la tienne et la mienne, de leur dire. Parce que les grands hommes sont trop grands pour être dérangés. Ils découvrent déjà comment coloniser Vénus et irriguer la lune. C’est ce qui est important pour notre temps. Toi et moi sommes les pousseurs de rochers. Toute notre vie, toi et moi, nous mettrons toutes nos énergies, tous nos talents, à pousser un gros rocher sur une montagne. Le rocher est la vérité que les grands hommes connaissent par instinct, et la montagne est la bêtise de l’humanité. Nous poussons le rocher. Parfois, j’aimerais être mort avant d’avoir obtenu ce travail que je voulais tellement – je le considérais comme quelque chose de créatif.

Je ne sais pas quelle version je préfère, mais j’ai été vraiment assez étonné par ce que Doris Lessing a écrit il y a plus de cinquante ans, d’autant plus que cela me rappelle la citation de Wilhelm Reich dans le post que j’ai mentionné ci-dessus.

Maintenant honte sur moi ! J’ai eu un gros doute et je ne pouvais pas croire que le traducteur était si créatif, alors j’ai regardé à nouveau et j’ai trouvé cette nouvelle partie :

Toi et moi, Ella, nous sommes des ratés. Nous passons notre vie à nous lutter contre des gens à peine plus sots que nous pour leur faire admettre des vérités que les grands esprits ont toujours connues – ils ont su depuis des milliers d’années qu’on aggrave l’état d’un homme malade si on le confine en isolement total. Ils ont su depuis des milliers d’années qu’un homme terrorisé par son propriétaire ou par la police est un esclave. Ils l’on su. Nous le savons. Mais la grande masse éclairée du peuple britannique le sait-elle ? Non. Notre tâche, à toi et à moi, consiste à le leur dire. Car les grands esprits sont trop grands pour qu’on les dérange. Ils sont déjà en train de découvrir comment coloniser Vénus et irriguer la lune. C’estcela qui compte à notre époque. Toi et moi, nous sommes des pousseurs de rochers. Toute notre vie, toi et moi, nous consacrerons notre énergie et tous nos talents à pousser un gros rocher jusqu’au commet de la montagne. Le rocher est la vérité que les grands esprits connaissent d’instinct, et la montagne est la bêtise de l’humanité. Nous poussons le rocher. Je regrette parfois de ne pas être mort avant de pratiquer ce métier qui m’attirait tant – je l’imaginais créatif.

Pourquoi y avait-il Anna et Ella, j’aurais dû y penser tout de suite. La partie sur Ella est à la page 247 et celle sur Anna à la page 711 de ma version. Mon erreur au moins est une indication de l’étrange richesse du roman de Lessing.

Testament ou témoignage ? Lessing, Reich, Grothendieck, Jobs, Arles

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Août est un bon moment pour regarder en arrière. C’est en pensant à cela que je me suis demandé s’il y avait une étymologie commune à testament et témoignage. Apparemment, il n’y en a pas. Peu importe… 1370 posts depuis juillet 2007 (en fait plutôt 700 puisque ce blog est bilingue français-anglais, c’est un par semaine), 600 commentaires (ah ah!) et de nombreuses leçons.

Le mois d’août a aussi été un mois spécial à plusieurs égards, notamment culturel… J’ai lu Le Carnet d’Or de Doris Lessing, un roman remarquable. Voici un extrait : « comme toute autre institution, le Parti communiste continue d’exister grâce à ce processus qui consiste à absorber ses propres critiques – ou bien il les absorbe, ou bien il les détruit. J’ai toujours vu la société, les sociétés, organisées ainsi : une section dirigeante, ou gouvernement, et d’autres sections en opposition; la section la plus forte finit par être transformée ou supplantée par la section opposante. Mais il n’en est rien : soudain je vois tout différemment. Non, il existe un groupe d’hommes endurcis et fossilisés auxquels s’opposent de jeunes révolutionnaires enthousiastes, comme John Butte autrefois – ainsi se crée un ensemble, un équilibre. Et puis un groupe d’hommes endurcis et fossilisés comme John Butte, auquel s’oppose un groupe de gens neufs, à l’esprit vif et critique. Mais le noyau de pensée morte et sèche ne pourrait pas exister si les pousses vivantes de vie neuve ne se transformaient pas rapidement, à leur tour, en bois mort desséché. Autrement dit, moi, « camarade Anna » – et l’intonation ironique du camarade Butte m’épouvante lorsque j’y repense -, je maintiens le camarade Butte en vie, je le nourris, et je me substituerai à lui le moment venu. Et lorsque je pense à cela, estimant que rien n’est ni bien ni mal, ce n’est qu’un processus, une roue qui tourne, la frayeur m’envahit car tout en moi se révolte contre une telle conception de la vie » (traduction de Marianne Véron pour Le livre de poche).

Cela m’a rappelé un autre post en date de mai 2009 sur innovation et révolution que j’ai trouvé un peu similaire. Les entrepreneurs sont les révolutionnaires de notre temps. Et il avait ajouté : « La démocratie fonctionne mieux quand il y a ce genre de turbulences dans la société, quand ceux qui ne sont pas aisés ont une chance de gravir les échelons économiques en utilisant leur intelligence, leur énergie et leurs compétences pour créer de nouveaux marchés ou mieux servir les marchés existants. puis leurs anciens concurrents. » Vous le trouverez ici, Entrepreneurs et Révolution. Aussi une citation de Malcolm Little, que j’avais copiée dans mon livre. « Alors qu’il était à l’école, relate-t-il, son enseignante lui demanda ce qu’il souhaiterait faire quand il serait grand. Avocat, répondit-il. Gênée, elle lui répondit qu’il devrait plutôt songer à être charpentier en raison de ses qualités manuelles, mais surtout de son statut. Ce jour-là, il décida de ne plus accepter ce genre de conseils ».

Le mois d’août a aussi été l’occasion de voir quelques-unes des Rencontres photographiques d’Arles.

Quelques expositions, de gauche à droite et de bas en haut : Masculinités, Pieter Hugo, Jazz Power !, Sabine Weiss, The New Black Vanguard, Thawra ! ثورة Révolution !, Désidération (Anamanda Sîn)

Les Street Artists ont également été actifs en août. Regardez Banksy or Invader. Les artistes montrent le monde tel qu’il est, les crises, de plus en plus sa diversité, ses incertitudes aussi. La transmission, l’acceptation de disparaître ont été ici des thèmes récurrents, une vision plutôt darwinienne du monde. Et c’est pourquoi je voudrais juste mentionner à nouveau quelques autres citations importantes pour moi :

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« Je vais te dire quelque chose, petit homme : tu as perdu le sens de ce qu’il y a de meilleur en toi. Tu l’as étranglé. Tu l’assassines partout où tu le trouves dans les autres, dans tes enfants, dans ta femme, dans ton mari, dans ton père et dans ta mère. Tu es petit et tu veux rester petit. » Le petit homme, c’est vous, c’est moi, c’est nous. Le petit homme a peur, il ne rêve que de normalité, il est en nous tous. Le refuge vers l’autorité nous rend aveugle à notre liberté. Rien ne s’obtient sans effort, sans risque, sans échec parfois. « Tu cherches le bonheur, mais tu préfères la sécurité, même au prix de ta colonne vertébrale, même au prix de ta vie. » Wilhelm Reich déjà publié en mars 2010.

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Personne ne souhaite mourir. Même ceux qui rêvent du paradis ne veulent pas mourir pour y monter. Et pourtant la mort est la destination que nous partageons tous. Personne n’y a jamais échappé. Et c’est ainsi que cela doit être, parce que la Mort est sans doute la plus belle invention de la Vie. Elle l’agent du changement pour la Vie. Elle nettoie l’ancien pour laisser la place au neuf. Vous êtes le neuf, mais un jour, pas si éloigné, vous deviendrez progressivement l’ancien et vous serez nettoyé. Désolé d’être aussi tragique, mais c’est la vérité. Votre temps est compté, alors ne le gaspillez pas à vitre la vie d’autrui. Ne restez pas prisonnier des dogmes, c’est-à-dire du résultat des pensées d’autrui. Ne laissez pas le bruit des opinions assourdir votre propre voix intérieure. Et plus important encore, ayez le courage de suivre votre cœur et votre intuition. Ils savent quelque part déjà ce que vous voulez vraiment devenir. Tout le reste est secondaire. Steve Jobs déjà publié en juillet 2007.

Enfin non pas une citation mais un extrait de texte sur la manière dont Alexandre Grothendieck découvrit lui aussi ce passage douloureux de la jeunesse à la future disparition: En mai 1968, la machine se dérègle. Shourik, comme l’appellent ses proches, se rend à Orsay pour dialoguer avec les « contestataires ». L’anar se fait conspuer par les « enragés ». Le réprouvé se découvre mandarin. « Après, il n’était plus le même » […] « Ça a été une gifle terrible, c’était d’une violence inouïe ». J’ai parlé de ce génie des mathématiques en mars 2016 et août 2020.

Je termine ce post qui peut paraître un peu lugubre avec un lien vers un excellent article sur la confiance en la science : Peut-on apprendre à être plus rationnel ? Il est optimiste, enthousiaste et montre que nous pouvons être réalistes sur le monde et nos limites tout en restant positifs et heureux. Juste un témoignage ou un petit testament fragile.

Connaissances, compétences et personnalité des entrepreneurs

1 réponse

Un ami (merci Kevin!) vient de retweeter ce qui suit: Quels types de connaissances, de compétences et de traits de personnalité sont communs aux entrepreneurs qui ont réussi ?

J’ai tendance à être d’accord à 100% mais j’ai peut-être une vision idéalisée de ma propre expérience ! Cela m’a également rappelé une autre citation de la même période (2011 vs 2010) de Steve Blank: « Ces dix dernières années, nous avons cru bâtir une méthodologie répétable (agile and customer development, [lean startup], business model design) au point de croire à une science, que quiconque pourrait appliquer. Je commence à entrevoir mon erreur. Ce n’est pas que la méthode soit fausse, mais tout le monde ne peut également en tirer le meilleur parti. De la même manière que le traitement de texte, excellent outil par ailleurs, n’a jamais fait l’écrivain, un processus d’innovation bien pensé ne garantira pas le succès. » Blank ajoute que « tant que l’on ne saura pas vraiment comment enseigner la créativité, le succès sera toujours limité. Tout le monde n’est pas artiste, après tout. » L’intégralité de l’entretien se trouve sur archive.org.

et aussi Komisar: « Je pense qu’il y a des choses que vous ne pouvez pas apprendre à l’école et je ne suis même pas sûr que vous puissiez apprendre cela sur le tas. Il y a un caractère entrepreneurial. Certaines personnes l’ont et d’autres pas. Certaines personnes peuvent ne pas penser qu’elles ne l’ont pas, et elles peuvent l’avoir. Beaucoup de gens pensent l’avoir, et ne l’ont pas. »