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Le partage du gâteau – ou comment répartir les actions entre fondateurs et entrepreneurs

Un entrepreneur EPFL m’avait contacté à propos du partage des actions entre les fondateurs, les employés et les investisseurs dans une start-up. J’ai parlé de mon expérience et d’un billet sur mon blog sur le sujet: La répartition des actions dans les start-up. Puis il est revenu vers moi avec un livre, qu’il m’a conseillé de lire. Je viens de le finir et l’ai en effet trouvé très intéressant. Alors merci Justin 🙂

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Le livre est intitulé Slicing Pie, et sous-titré Le financement de votre entreprise sans fonds. Voici quelques exemples de ce que j’ai aimé:

Le « Gap »

Quelque part entre la découverte d’une idée qui va changer le monde et la présentation aux investisseurs tels que Andreessen Horowitz, il y a un fossé : le « Gap ». Dans cette période, on s’attend à avoir réellement construit quelque chose qui ressemble à une entreprise, assez pour que le capital-risqueur doux et gentil décide que vous avez fait votre travail et vous fasse un chèque. Je l’appelle le «Gap», parce que c’est à ce moment que soit vous comblez l’écart avec ce qui est nécessaire à une entreprise soit vous laissez l’idée se consumer. La plupart des entreprises naissantes connaissent ce dernier cas. La période des années financées uniquement avec powerpoint sont terminées. (En fait, elles peuvent ne jamais avoir existé !) Peu d’investisseurs sont prêts à fournir des capitaux à une société qui est un peu plus qu’une idée approximative. De nos jours, vous devez avoir quelque chose d’intéressant ce qui signifie souvent une équipe, un plan d’affaires, et, si vous êtes intelligent, un prototype fonctionnel. Pour obtenir un bonus, quelques clients qui sont réellement prêts à payer. Maintenant, vous avez quelque chose, un concept qui mérite d’être discuté. [Page 2]

Le besoin d’entrepreneurs

«Les entrepreneurs donnent la sécurité aux autres personnes, ils sont des générateurs de bien-être social. » Le pays a besoin d’entrepreneurs, le monde a besoin d’entrepreneurs. Sans eux, pas grand chose ne se passerait. En dépit de la vie trépidante et le rôle important des entrepreneurs, la plupart des gens ne vont jamais devenir entrepreneurs. Pour la plupart des gens, la vie est trop risquée. La plupart des gens ne peut pas gérer l’ambiguïté. La plupart des gens ont peur de l’échec. Tout entrepreneur échoue plus souvent qu’il ne réussit. [Pages 9-10]

Les bonnes et les mauvaises leçons

L’échec est la façon dont un entrepreneur apprend. Les bonnes leçons améliorent un entrepreneur et augmentent ses chances de réussite future. Si vous avez créé un produit dont personne ne veut, si votre employé vous quitte, si un concurrent émerge, si votre marketing ne fonctionne pas, si vous manquez d’argent, vous allez apprendre. Être un entrepreneur exige beaucoup de confiance en soi. Mais s’il se brûle avec ses partenaires, il apprend de mauvaises leçons. Il passe plus de temps à couvrir ses arrières. Il apprend à se déplacer plus lentement et prend moins de risques. Il apprend à être moins entrepreneur et plus comme tout le monde. [Pages 10-11]

Les Grunts

Les Grunts (puis-je traduire par grognons ?) sont des gens qui sont prêts à renoncer à leur rémunération en espèces en échange d’un morceau du gâteau. Les Grunts font le travail nécessaire pour transformer une idée en une réalité. Ils vont faire le travail amusant et le sale boulot. Ils sont aussi à l’aise à mettre les mains dans le cambouis qu’à bâtir un plan stratégique. [Page 28] (J’adore ces grognons sans doute parce que par certains aspects, j’en suis un, même si je ne suis pas un entrepreneur!)

En conclusion de son premier chapitre, l’auteur Mike Moyer affirme que l’entrepreneur a besoin d’une méthode pour partager le gâteau qui est facile à comprendre :
– les participants sont rémunérés pour la valeur relative à laquelle ils contribuent,
– cette méthode fournit la motivation pour continuer à fournir plus d’ingrédients,
– elle permet aux fondateurs d’ajouter ou soustraire des participants,
– elle est flexible face aux changements rapides.

Sans donner tous les détails, voici quelques autres points intéressants. Moyer a probablement besoin de vendre quelques exemplaires! Moyer présente le Fonds Grunt comme un mécanisme d’attribution des actions entre les fondateurs. Il utilise les paramètres classiques que j’ai utilisé dans le passé (voir à nouveau le lien ci-dessus), mais il ajoute un point intéressant: une allocation dynamique basée sur les contributions futures telles que le temps et l’argent, pondérées par votre valeur (réputation, expérience, etc.) Son principe est simple:
– désigner un leader,
– attribuer une valeur théorique aux ingrédients fournis par les différents Grunts,
– garder une trace des contributions et calculer la valeur lorsque vous en avez besoin sur la base des contributions relatives de chaque Grunt.

« Un Fonds Grund rend certaines personnes mal à l’aise. Ils aiment savoir ce qu’ils achètent et ils aiment les points sur les I les barres sur les T. C’est très bien. Si vous vous reconnaissez, alors n’utilisez pas de Fonds Grunt – trouver un emploi à la place. » [Page 50] Alors faites attention de qui et ce dont vous avez besoin. C’est à vous de décider, mais soyez juste! Moyer mentionne à la page suivante le livre de Noam Wasserman, le Dilemme du Fondateur (que je n’ai pas lu) comme une validation théorique de son approche.

Sans entrer dans trop de détails, Moyer donne de la valeur au temps (2 fois ce qui serait un salaire normal) et au cash (4x le montant réel). Ceci est subjectif. L’élément essentiel est que tous les Grunts soient d’accord avec les règles. Elles peuvent changer d’une entreprise à l’autre… « Souvenez-vous, vous avez besoin de compenser non seulement le travail qu’ils ont fait, mais aussi les risques qu’ils prennent. » [Page 64] Quand il est question des idées ou de propriété intellectuelle, Moyer a des principes dont je suis assez proche: « Ne vous méprenez pas, les idées sont essentielles à la réussite d’une entreprise. Mais transformer l’idée en une réalité est là où la valeur e est construite, pas avec l’idée en premier lieu. » [Page 82] Le Fonds Grunt est pour les premiers jours seulement. Quand devez vous cesser de l’utiliser? Lorsque vous avez un modèle d’affaires prévisible, ou lorsque vous avez levé 1M $. [Page 114]

Parfois, vous aurez besoin d’enlever quelqu’un. Il y a 3 possibilités:
– il / elle démissionne sans motif. Vous devez réduire sa part;
– vous mettez fin à son contrat sans motif. Les parts doivent être conservés;
– vous mettez fin pour une cause grave. Il / elle peut perdre sa part.
[Chapitre 5 + Pages 141-145]

En guise de conclusion (et Moyer mentionne ceci plusieurs fois), « un Fonds Grunt est un contrat moral, et non pas un contrat légal. Il nous dit comment traiter les autres équitablement. […] Un Fonds Grunt est le fondement d’une relation de confiance ». [Pages 121-122]

Les milliardaires de la technologie en 2013

En 2007, j’avais fait le même exercice, c’est à dire extraire de la liste des milliardaire de Forbes, ceux qui avaient un lien avec la technologie. J’ai trouvé par hasard la liste Forbes 2013 et j’ai fait le même exercice. Encore une fois les Etats-Unis dominent et le mot est faible. L’Europe en a 8, tandis que les Etats-Unis 63 …

Ce qui change dans la liste par rapport aux Milliardaires Technologistes de 2007 sont les nouveaux venus, les gagnants du web2.0: Facebook, LinkedIn, Twitter et Groupon, sans oublier GoDaddy!

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En haut: les milliardaires de Facebook. En bas: les fondateurs de Linkedin, Twitter, Groupon, GoDaddy et enfin Laurene Powell Jobs.

De plus, l’âge moyen est de 57 ans mais l’âge des milliardaires de l’internet est de 46!

# Name Origin Company Field Wealth ($B) Age
2 Bill Gates USA Microsoft Software 67 57
5 Larry Ellison USA Oracle Software 43 68
19 Jeff Bezos USA Amazon.com Internet 25.2 49
20 Larry Page USA Google Internet 23 39
21 Sergey Brin USA Google Internet 22.8 39
49 Michael Dell USA Dell Hardware 15.3 48
51 Steve Ballmer USA Microsoft Software 15.2 56
53 Paul Allen USA Microsoft Software 15 60
66 Mark Zuckerberg USA Facebook Internet 13.3 28
94 Ernesto Bertarelli CH Merck Serono Biotech 11 47
98 Laurene Powell Jobs USA Apple Hardware 10.7 49
122 Hasso Plattner D SAP Software 8.9 69
123 Hansjoerg Wyss CH Synthes Medical devices 8.7 78
123 Pierre Omidyar USA Ebay Internet 8.7 45
138 Eric Schmidt USA Google Internet 8.2 57
145 Patrick Soon-Shiong USA Abraxis Pharmaceuticals 8 61
154 James Goodnight USA SAS Software 7.7 70
156 Klaus Tschira D SAP Software 7.5 72
179 Xavier Niel F Free Internet 6.6 45
182 Dietmar Hopp D SAP Software 6.5 72
262 David Duffield USA Peoplesoft Software 4.8 72
316 Gordon Moore USA Intel Hardware 4.1 84
353 Dustin Moskovitz USA Facebook Internet 3.8 28
353 John Sall USA SAS Software 3.8 64
363 Jeffrey Skoll USA Ebay Internet 3.7 48
376 Barbara P. Johnson USA Johnson & Johnson Medical devices 3.6 76
437 Reid Hoffman USA LinkedIn Internet 3.1 45
437 Alain Merieux F Biomerieux Pharmaceuticals 3.1 75
503 Ronda Stryker USA Stryker Corp. Medical devices 2.8 58
503 Andy v. Bechtolsheim USA/D Google Internet 2.8 57
527 John Doerr USA KPCB Venture capital 2.7 61
527 Elon Musk USA Tesla Motors Hardware 2.7 41
554 Marc Benioff USA Salesforce.com Software 2.6 48
554 Jack Dangermond USA ESRI Software 2.6 67
554 Phillip Frost USA Key Pharma, Ivax Pharmaceuticals 2.6 76
554 David Sun USA Kingston Technology Hardware 2.6 61
554 John Tu USA Kingston Technology Hardware 2.6 72
613 Mark Cuban USA Broadcast.com Internet 2.4 54
641 Ray Dolby USA Dolby Laboratories Hardware 2.3 80
641 Ralph Dommermuth D United Internet Internet 2.3 49
670 Michael Moritz USA Sequoia Venture capital 2.2 58
670 Eduardo Saverin USA/Bra Facebook Internet 2.2 30
736 Sean Parker USA Facebook Internet 2 33
785 Romesh T. Wadhwani USA Aspect Software 1.95 65
792 Meg Whitman USA Ebay Internet 1.9 56
831 Hans-Werner Hector D SAP Software 1.8 73
831 Thomas Siebel USA Siebel Software 1.8 60
882 David Filo USA Yahoo Internet 1.7 46
882 Henry Samueli USA Broadcom Hardware 1.7 58
882 David Cheriton USA/Can Google Internet 1.7 61
922 Kavitark Ram Shriram USA Google Venture capital 1.65 56
931 Craig McCaw USA McCaw Telecom Telecom 1.6 63
931 Pat Stryker USA Stryker Corp. Medical devices 1.6 56
931 Peter Thiel USA Paypal, Facebook Internet 1.6 45
965 Irwin Jacobs USA Qualcomm Hardware 1.55 79
974 Vinod Khosla USA KPCB, Khosla Venture capital 1.5 58
974 Bob Parsons USA Go Daddy Internet 1.5 62
974 Jerry Yang USA Yahoo Internet 1.5 44
1031 John Brown USA Stryker Corp. Medical devices 1.4 78
1031 Steve Case USA AOL Internet 1.4 54
1031 Henry Nicholas, III. USA Broadcom Hardware 1.4 53
1107 Mark Stevens USA Sequoia Venture capital 1.3 53
1107 Jon Stryker USA Stryker Corp. Medical devices 1.3 54
1107 Nicholas Woodman USA GoPro Hardware 1.3 37
1161 Graham Weston USA Rackspace Internet 1.25 49
1175 Jim Breyer USA Accel Venture capital 1.2 51
1175 Robert Duggan USA Computer Motion Medical devices 1.2 68
1268 James Clark USA Netscape Internet 1.1 68
1268 Jack Dorsey USA Twitter, Square Internet 1.1 36
1268 Eric Lefkofsky USA Groupon Internet 1.1 43
1342 John Morgridge USA Cisco Hardware 1 79

Les start-up suisses medtech et leur écosystème

Voici ma septième contribution à la start-up du mois de l’EPFL. Il est question de technologies médicales et d’écosystème innovant à travers la start-up KB Medical.

Les technologies médicales ont le vent en poupe. A l’ombre des géants de la pharma, start-up et PME tirent parti du savoir-faire et de la réputation suisse dans un domaine où qualité sans compromis et sur-mesure règnent en maître.

KB Medical, jeune start-up dans le monde des technologies médicales, a annoncé une levée de fonds de 4 millions de Francs suisses. La nouvelle est surprenante à plus d’un titre. Tout d’abord, la rapidité avec laquelle se sont enchaînés les événements: KB a été fondée le 4 octobre 2012, et la levée de fonds annoncée une vingtaine de jours plus tard. Ensuite, la start-up œuvre dans un domaine où les financements privés semblent moins fréquents que dans l’internet ou les biotechnologies.

Ces surprises apparentes sont toutefois trompeuses. Szymon Kostrzewski et Philippe Bérard (les «K» et «B» de KB Medical) travaillent sur leur recherche depuis des années au sein du laboratoire de systèmes robotiques de l’EPFL. Ils ont été soutenus par un Innogrant. Ils ont également reçu un coup de pouce de la fondation Liechti, et ont été lauréats du prix national Venture 2012. Szymon a aussi séjourné à Boston comme lauréat des VentureLeaders. Le travail de recherche en amont avait donc été discret mais efficace. Il y a sans doute une leçon à tirer de cette annonce: rien ne sert de créer une start-up prématurément.

Plus important peut-être, l’arc lémanique est un terreau extrêmement riche dans le domaine des technologies médicales issues des micro-technologies et de la robotique. Des start-up comme Endoart, Sensimed et Aleva Neurotherapeutics ont pu réunir des capitaux importants. Plus récemment encore, DistalMotion et StereoTools ont été lancées avec le soutien de leur laboratoire puis d’un Innogrant. Ces jeunes start-up ont la particularité d’utiliser la mécanique d’extrême précision pour améliorer les performances d’interventions chirurgicales délicates.

On parle souvent de génie local pour les clusters technologiques. Sur les pas de l’industrie horlogère, un tissu de PMEs spécialisées dans les technologies médicales s’est créé en Suisse romande. Aujourd’hui les jeunes pousses viennent enrichir ce qui pourrait ressembler à une Medical Valley, à l’ombre des géants pharmaceutiques que sont Roche ou Novartis, et sous le regard amical des Medtronic et autres Johnson and Johnson (J&J). D’ailleurs, on trouve au conseil d’administration de KB Medical Malgosia Iwankowska, qui a travaillé chez J&J, Medtronic et Sensimed. Un cluster, c’est aussi le talent humain et un réseau de connections qui se développe et s’enrichit au fil des années. Cette tradition suisse de qualité dans la précision et le sur-mesure est bien connue. Dans un tel contexte favorable, le succès de KB Medical s’explique beaucoup plus facilement.

Infos complémentaires:

Quelques start-up medtech de l’EPFL

Qu’est-ce qu’une start-up? Et une spin-off?

J’avais déjà donné le même titre à un article de novembre 2011! En écoutant Pedro Bados, fondateur de Nexthink (une spin-off de l’EPFL) à la Radio Suisse Romande (vous pouvez écouter le podcast à partir de 6min50sec), j’ai ressenti le besoin de revenir su le sujet.

Je reprends la définition de Steve Blank que j’avais mentionnée car elle me parait valide: « les start-up sont des entités temporaires destinées à la recherche d’un modèle extensible et reproductible. » Pour Pedro Bados, « être une start-up dépend d’avantage de l’état d’esprit, orienté vers l’innovation permanente, que du nombre d’employés. » Une définition n’est pas si simple! Mais il y a donc des critères qui permettent de qualifier une start-up et je vais essayer de réunir les deux points de vue.

Une start-up est une société qui explore, qui est à la recherche d’un modèle d’entreprise, d’un marché, de clients et tente d’innover. Elle cherche généralement un grand marché (« scalable/extensible ») et donc les entreprises de services ne sont pas des start-up (sauf sur le web). Il est donc aussi question de croissance forte et rapide car pour ces marchés émergents, la concurrence est rude et les gagnants peu nombreux. Il faut souvent aller vite. C’est aussi pourquoi c’est un état d’esprit: vous êtes curieux, dans un monde incertain, en essayant d’apporter de nouvelles choses au monde, voire de le changer.

Parce que vous êtes à la recherche d’un modèle d’affaires, vous n’avez pas assez de clients payants, et vous aurez probablement besoin de capitaux externes (business angels, capital-risque), sauf si vos futurs clients acceptent de payer en ‘avance. C’est pourquoi il existe une forte corrélation entre le statut de start-up et avoir des investisseurs.

Une fois que vous avez trouvé ce que vous cherchez, vous aurez besoin de mettre en place des processus, vous vous serez moins curieux, peut-être moins innovant (du moins vous ne serez plus 100% innovant) et vous cessez d’être une start-up. Dans un récent article sur un nouveau livre sur Google, j’indiquai que « la deuxième partie traite de la croissance, un changement frappant en comparaison de la société chaotique expérimentale qu’était Google auparavant. Pas un changement radical, mais un changement. » Google cessa alors d’être une start-up. Bados a raison. Ce n’est pas une question de taille, même pas d’âge, aussi longtemps que vous avez cet état d’esprit: explorer, rechercher votre modèle avec beaucoup de créativité. Et la définition Blank est parfaite!

Maintenant ce qui est une spin-off? C’est une société créée à partir d’une plus grande organisation (université, société). Un spin-off peut être ou ne pas être une start-up, mais la plupart des spin-offs universitaires sont en effet des start-up.

I’M Feeling Lucky, beaucoup plus qu’un autre livre sur Google

Comme suite à mon Les choix sûrs ne sont pas toujours de bons choix, voici mon résumé de I’M Feeling Lucky – Falling On My Feet in Silicon Valley de Douglas Edwards. Je craignais que ça ne soit qu’un livre de plus sur Google. Ce n’est pas du tout le cas comme je l’ai déjà écrit.

En voici une première illutration, une conversation entre Douglas et Larry Page: « Je me rends compte que très souvent tu as eu raison. Je sens que j’apprends beaucoup à ton contact et je te remercie de ta patience pendant cet apprentissage. » […] « Très souvent? » me demanda [Larry]. « Quand avons-nous eu tort? » Il ne souriait pas en posant sa question et il ne leva même pas un sourcil comme à son habitude pour signifier sa perplexité. Il voulait simplement savoir quand il avait eu tort de sorte qu’il pourrait intégrer l’information dans le logiciel mental qui gérait son modèle de l’univers. [Pages ix-x]

Douglas était l’employé numéro 59 [Page xv]. Il a quitté Google en 2005. Son récit de l’histoire de Google est extrêmement riche et montre à quel point la start-up était exceptionnelle: « D’autres signes montraient une situation hors de l’ordinaire. Sequoia Capital et Kleiner Perkins sont les Montaigu et les Capulet des entreprises de capital-risque de la Silicon Valley. Une rivalité intense les empêchait généralement d’investir dans la même start-up. » [Page 7] [Pas si vrai comme je l’ai montré dans When Kleiner Perkins and Sequoia co-invest(ed)]

En tant que responsable du marketing, il a aussi une vision intéressante des ingénieurs. « Ni Larry, ni Sergey n’avaient fait une école de commerce ou géré une grande société, mais Larry avait étudié plus de deux cents livres sur la gestion des entreprises pour se préparer à son rôle chez Google ». [Page 141]

« Impulsif et opiniâtre, Ray [employé # 6] sera toujours pour moi l’exemple typique de l’ingénieur de Google, un cow-boy solitaire patrouillant la frontière électronique en portant des shorts rose très provocateurs, faisant face à des ennemis redoutables à les faire cligner de l’œil, puis chevauchant au loin dans un coucher de soleil à peine aussi haut en couleur que lui ». [Page 152]

« Le taux de réussite idéal était de soixante dix pour cent, ce qui montre que nous allions très loin. Manquer un objectif ne serait pas pris en compte dans les entretiens de performance, parce que si c’était le cas, nous aurions pris trop peu de risques ». [Page 55] « En se lançant dans quelque chose d’ambitieux, on arrive plus souvent à quelque chose de raisonnable. Mais si vous ne mettez pas la barre assez haut, les gens prendront moins de risques et seront moins ambitieux. C’était une autre raison pour laquelle Google évaluait plus sur l’intelligence que sur l’expérience ». [Page 105] « Voyez grand. Restez flexible. Prenez les données à votre compte. Soyez efficace et économe à l’extrême ». [Page 113]

Il y a aussi des anecdotes amusantes comme celle du MentalPlex, un poisson d’Avril qui a dérangé quelques personnes, mais qui était apparemment très créatif, « une recherche pré-temporelle, qui anticipait les demandes des utilisateurs ». [Page 97-103] Vous en trouverez une représentation à la fin du blog.

La deuxième partie traite de la croissance, un changement frappant en comparaison de la société chaotique expérimentale qu’était Google auparavant. Pas un changement radical, mais un changement. La principale leçon que je garde de la première partie est que Google fit beaucoup de choses à l’opposé de ce que les livres ou les professionnels expérimentés vous enseignent. Toujours à remettre en question, toujours sceptique face aux vérités évidentes ou du moins apparentes. En particulier pour tout ce qui n’est pas du domaine de l’ingénieur ou qui ne pouvait pas être validé par des données.

« La décision de Larry de laisser des publicités créées par l’utilisateur apparaître sur notre site, sans examen, m’a convaincu qu’il vivait dans une réalité alternative et gravement déformée ». [Page 185]

« Il y avait des gens de mon âge chez Google quand je suis arrivé et des gens plus âgés que moi quelques mois plus tard. Will Whitted, un ingénieur hardware, avait 54 ans quand il a commencé chez Google, et il ne voyait pas de différence entre son mode de pensée et celui de ses plus jeunes collègues. «Je pense que je pense plus jeune, ce qui signifie probablement de manière plus irresponsable que la plupart des gens » a-t-il avoué. « Il y avait des gens chez Google qui avaient le problème inverse – qui étaient un peu plus jeunes que moi, mais perçus par les gens qui comptent comme vieux-jeu. A être trop lent et trop prudent, vous vous mettiez en difficulté. » Ceux qui ont réussi, comme je tentais de faire, devaient être ouvert aux nouvelles idées, indépendamment de leur source ou de leur logique apparente ». [Page 187]

« Est-ce que Google ne se lasserait jamais de réussir avec de grandes idées que je trouvais manifestement ridicules? Cela commençait à me faire sentir comme un vieux schnock grincheux criant vers des enfants de déguerpir de sa pelouse ». [Page 190]

« Ce qui importe est de savoir si nous faisons la bonne chose, et si les gens ne le comprennent pas maintenant, ils finiront par le comprendre. » Ce fut une leçon qui allait déterminer l’attitude de Google envers le public à partir de là. Bien sûr, nous avions troublé pas mal de gens avec le MentalPlex, mais au moins certains d’entre nous ont concédé que leurs plaintes avaient du sens. Avec Deja, nous étions clairement du côté du bien. Le public n’avait tout simplement pas compris. Même en travaillant comme des ânes, en y mettant notre propre argent, et en essayant de faire quelque chose de bon pour eux, ils hurlaient et divaguaient, râlaient et gémissaient. Puisque les utilisateurs étaient si déraisonnables, nous pouvions ignorer leurs plaintes. Cela satisfaisait nos fondateurs – ils suivaient toujours avec leur intuition de toute façon. »
« On m’a demandé si Larry et Sergey sont vraiment brillants. Je ne peux pas parler de leur QI, mais j’ai vu de mes propres yeux que leur vision brûlait si fort qu’ils embrasaient tout ce qui se trouvait sur leur chemin. La vérité leur semblait si évidente qu’ils ne voyaient pas la nécessité des subtilités d’une société policée pour mettre leurs idées en marche. Pourquoi ralentir pour expliquer lorsque la valeur de ce qu’ils faisaient était si évidente que les gens finiraient par le voir par eux-mêmes? »
« Cette attitude est à la fois la force de Google et son talon d’Achille. Aussi bien pour le lancement d’un moteur de recherche plus efficace dans un domaine déjà très concurrentiel que pour la publication de textes sans pré-filtrage dans Adwords, le succès d’idées controversées a donné de la force à la conviction que le point de vue initial de l’opinion publique était souvent hors de propos ». [Page 212]

La réaction de Google pour le 11 septembre ne fut pas excessive et réduite au ruban en boucle d’Alon Cohen. Le livre montre bien que Google fit des expériences extrêmes mais fut aussi beaucoup plus attentif qu’on ne pourrait croire à ses utilisateurs. Difficile de suivre les partisans de quelconques théories du complot sur Google.
Google-Ribbon

Vous pouvez passer ce paragraphe si vous avez déjà lu « Les choix sûrs ne sont pas toujours de bons choix. »
[Pages 256-258] « Lorsque Google compris son échec dans la mise en œuvre d’un logiciel de CRM pour gérer les emails de ses utilisateurs, «il ne me fallut pas longtemps pour faire la liste des fournisseurs de CRM. Moins d’une demi-douzaine d’acteurs offraient des produits stables et bien testés. […] Larry avait un ami d’université, David, qui nous conseillerait sur les caractéristiques souhaitables, et David ajouta, en passant, que lui et un ami développaient un produit CRM appelé Trakken. […] Intéressé? Intéressé par un produit non testé, en cours de développement avec un unique client minuscule? Bien sûr, c’est exactement ce que je cherchais – une autre technologie risquée sans aucun soutien et aucune feuille de route pour le valider. Je remerciai David pour son aide et, parce qu’il était un ami de Larry, lui assurai que nous serions heureux de lui envoyer notre demande de proposition. [Pendant ce temps, Google analysa les acteurs en place] Je me sentais confiant pour convaincre Larry et Sergey de desserrer les cordons de la bourse et faire bien cette fois: dépenser de l’argent pour la qualité et la stabilité d’un système auprès d’un fournisseur respecté. J’espérais que l’ami de Larry avait compris l’allusion et nous avait oubliés. [Il n’avait pas fait.] Je ne voulais pas qu’il se plaigne auprès de Larry quand ses espoirs seraient anéantis. Je me décidai de prévenir ce risque en parlant à Larry directement. « En fait, » Larry recommanda, « vous devriez embaucher ces gars-là. Ils sont très intelligents. Ils vont travailler dur pour développer le produit et nous pouvons investir dans leur entreprise. […] Ils vont être très réactifs. « Je pourrais dire que j’ai été surpris, indigné, incrédule, mais ce serait un euphémisme. Je ne pouvais pas croire que Larry allait vers du bas de gamme à nouveau au lieu d’acheter la fiabilité. Quand j’ai informé les autres fournisseurs, ils pensaient que j’étais soit corrompu soit un idiot. […] «Si vous croyez que vous pouvez construire un outil qui ressemble au nôtre en trente jours, vous vous trompez. Il nous a fallu quatre ans et 1 200 clients » […] Je serais encore en train de maudire la décision de Larry aujourd’hui s’il n’y avait pas eu une petite chose: Larry avait absolument raison. […] En quelques mois, nous avions le système CRM que nous souhaitions, selon nos spécifications, totalement stable et intuitif à utiliser. […] Alors qu’est-ce que j’ai appris de tout cela? J’ai appris que les solutions évidentes ne sont pas les seules et que les choix «sûrs» ne sont pas toujours de bons choix. Je croyais qu’une diligence raisonnable consistait à trouver le produit que la plupart des gens utilisaient, puis mettre la pression sur le fournisseur pour baisser le prix. Je n’avais pas parlé à Larry pour ne pas le faire. Nous avons des tolérances différentes face au risque et des idées différentes sur ce que deux personnes intelligentes, qui travaillent seules pouvaient accomplir dans un domaine technique complexe – et c’est pourquoi j’ai passé sept ans à travailler dans les médias traditionnels, tandis que Larry a trouvé un partenaire et a fondé sa propre entreprise. Il s’avère que deux personnes intelligentes, travaillant sur des problèmes techniques complexes, peuvent accomplir de très grandes choses ».

« Pourtant, une fois de plus, le risque produisit des bénéfices. La volonté d’accepter quelques souffrances, rapidement éradiquées, a ouvert les portes à une énorme croissance de l’audience à l’international. Le monde toléra des traductions maladroites et l’insulte occasionnelle afin d’accéder à la technologie de recherche de Google. Ce fut à nouveau l’illustration que le vernis de la perfection n’était pas aussi important que de donner aux gens l’accès au produit. Des résultats étaient fournis et la rapidité avec laquelle ils étaient fournis était en fin de compte tout ce qui comptait. Ils étaient l’essence même de la marque Google ». [Page 263]

[Pages 290-92] « L’heure que j’ai passé avec (Larry) et Sergey pour sonder leur vision de Google m’a donné le meilleur des points de vue sur leurs motivations et aspirations pour Google. Larry voulait que Google soit une force pour le bien, ce qui veut dire que nous n’aurions jamais fait de campagnes de marketing incluant des loteries, des concours, des coupons, ou qui ne marchent que parce que les gens sont stupides. S’attaquer à la bêtise des gens, a déclaré Larry, était mal. »
« Nous avons besoin de faire le bien. Nous avons besoin de faire des choses qui comptent à grande échelle. Quand j’ai demandé des exemples, il a cité le microcrédit au Bangladesh (…) et a parlé de l’évolution des systèmes d’entreprise pour les rendre respectueuses de l’environnement tout en économisant de l’argent. Il a également parlé de l’informatique distribuée, de la découverte de médicaments et de rendre l’Internet plus rapide. Et ce n’est pas tout. »
« Nous devrions être connu pour faire des choses que les gens peuvent utiliser, a-t-il dit, pas seulement pour fournir de l’information. L’information est trop restrictive. En fait, nous ne devrions pas être définis par une catégorie, mais par le fait que nos produits fonctionnent – de la même façon que vous savez qu’un produit d’Apple sera beau et qu’un produit de Sony fonctionnera mieux même s’il est plus cher. Nous étions une entreprise de technologie. Un produit Google fonctionnera mieux. »
(Puis ils parlèrent de données personnelles, de capteurs, de stockage, de caméras, et de données générées par les utilisateurs.)
« Pas une seule fois le sujet de l’argent ne fut abordé. J’étais probablement un rêveur naïf, dans la force de l’âge, parce que, en regardant en arrière maintenant, je vois qu’il n’y avait rien vraiment d’extraordinaire dans ce que Larry décrivait. Mais quand je suis sorti de son bureau, je pensai que, pour la première fois de ma vie, j’avais été en présence d’un véritable visionnaire. Ce n’était pas seulement les détails de ce qu’il entrevoyait, mais la passion et la conviction qu’il avait transmises qui vous faisait croire que Larry ferait réellement ce qu’il décrivait. … Mon respect pour nos deux fondateurs capricieux, obstinés, provocateurs et parfois immatures décupla d’un seul coup ce jour-là. »

[Page 324] « L’expérience a confirmé la puissance du prototypage pour donner des réponses définitives, beaucoup plus rapidement que les discussions théoriques. Google a appris une leçon: le prototypage avait été mis en place non pas pour un projet spécifique, mais simplement parce qu’il avait été trouvé intéressant. La valeur véritable vient de ce que des gens vont faire des choses que tout le monde pense une perte de temps. C’est là que se trouvent les grandes opportunités. C’est une opportunité parce que les autres ne le voient pas. Google lui-même était un exemple canonique. Aucune autre entreprise ne pensait que la recherche sur Internet était importante. Si cela avait été le cas, Microsoft ou Yahoo aurait investi plus massivement dans la technologie et Google n’aurait jamais acquis une telle longueur d’avance. »

[Pages 387-389. Enfin …] « Il n’y avait plus de rôle pour ce que je faisais chez Google. Je finirais mon travail. Je choisis le 4 Mars 2005, comme mon dernier jour: «Trois, quatre, cinq. » [March 4, 2005 en Anglais]. J’aimaia la pureté architecturale de cette date. […] J’avais commencé dans une petite entreprise avec l’expérience des grandes entreprises. Maintenant, je sortais d’une grande entreprise avec l’expérience de la petite entreprise. Et j’aime à penser que, dans une certaine mesure, j’ai aidé à faire progresser la condition humaine. Ou du moins que j’ai fait plus de bien que de mal. »

******** GOOGLE MENTALPLEX – POISSON D’AVRIL 2000 ********

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Note: This page posted for April Fool’s Day – 2000.

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Le 12/12/12 et les start-up de la Silicon Valley

Non, ce n’est pas un autre jeu avec les nombres après mon 7 x 7 = (7-1) x (7+1) + 1, mais juste une célébration de la date de ce jour. J’ai fait une brève recherche et découvert une simple coïncidence (qui montre qu’il n’y a aucune magie, juste des faits!)


Le jeune garçon (sur la droite), alors âgé de 12 ans, est né le 12 décembre 1927

Il est possible que Apple soit allé en bourse le 12 décembre 1980 pour célébrer son anniversaire. Mais comment savoir?

Pourquoi ce lien? parce que comme le montre la photo qui suit, Robert Noyce, le garçcon, plus connu comme co-fondateur d’Intel et de Fairchild, fut un mentor pour Steve Jobs…

Un vol biplace pour deux start-up de l’EPFL (avec un investisseur industriel)

Nouvel épisode de la série « la start-up du mois » que j’écris pour l’EPFL: Un vol biplace pour deux start-up de l’EPFL

29.10.12 – Industriel ou financier? Pour une start-up, le choix de l’investisseur est crucial. Pix4D et Sensefly, deux jeunes pousses de l’EPFL, fournissent une illustration récente de cette problématique.

Retour aux start-up EPFL après deux chroniques plus générales sur le monde entrepreneurial. Ce mois-ci, il est question non pas d’une, mais de deux jeunes pousses. SenseFly et Pix4D ont fait l’actualité de l’EPFL cet été. Il est en effet très rare qu’un investisseur annonce le même jour deux injections de capital dans nos start-up. De plus, le nombre grandissant d’investisseurs industriels, par rapport aux purs financiers représentés par le capital-risque, représente une tendance intéressante.

Drones et images 3D
SenseFly est issue du laboratoire de Dario Floreano. Vous avez peut-être aperçu ces petits avions qui parcourent le ciel de l’EPFL et les fondateurs de la start-up les piloter à distance. Il y a quelques années, j’avais été impressionné par de drôles de machines volantes qui évitaient automatiquement les obstacles. Quant à Pix4D, il s’agit d’une spin-off du laboratoire de Pascal Fua, spécialiste du traitement d’images. Ils ne produisent aucun matériel. Ils ont mis au point une méthode pour reconstruire des images 3D à partir de clichés disparates en deux dimensions.

L’investisseur se nomme Parrot, dont j’avais parlé dans un article récent: Parrot et Henri Seydoux, une success story française. Ce groupe français d’environ 700 personnes affiche un chiffre d’affaire de 250 millions d’euros. Créé en 1994, il est entré en bourse à Paris en 2006. Après s’être initialement lancé dans la reconnaissance vocale et les kits mains libres pour l’automobile, son fondateur et PDG Henri Seydoux a vu la nécessité de diversifier ses activités. Il a acheté une multitude de start-up dans des domaines connexes de son cœur de métier : télécom sans-fil, traitement d’images, jeux, capteurs. De leur côté, Sensefly et Pix4d avaient commencé à collaborer dès le début de cette année, et Parrot a trouvé des synergies avec les deux entreprises. L’annonce des investissements simultanés se comprend mieux.

Le dur choix de l’investisseur
J’ignore si les fondateurs de SenseFly et Pix4D ont fait le choix délibéré du partenaire industriel plutôt que financier. Quoi qu’il en soit, cette décision est loin d’être gratuite. Tout fondateur devra se poser la question quand il cherchera des investisseurs. Un financier n’a que le retour sur investissement en tête, trop souvent à court terme. Un industriel a une réflexion plus stratégique, mais au risque d’être plus égoïste. Il ne souhaitera généralement pas voir ses partenaires travailler avec la compétition, contrairement au financier. Les conséquences du choix sont donc souvent critiques pour le développement de la start-up.

La bonne nouvelle est que les start-up semblent recevoir depuis quelques années plus de financements dès leurs débuts, sans avoir à attendre que revenus et clients valident leur potentiel. De plus il est assez rare pour le signaler ici, ces deux start-up EPFL ont collaboré et, ainsi, augmenté leur potentiel commercial.

Il est possible d’espérer que les futurs entrepreneurs seront encouragés par cet environnement favorable. Laissez moi conclure en citant J. C. Zufferey, co-fondateur de senseFly : « Nous avons apprécié et utilisé le support du PSE, de la FIT, de Venture Kick et de la CTI dans cette aventure. Je pense que l’EPFL ne doit pas relâcher ses efforts pour encore plus et encore mieux former, motiver, financer et coacher les jeunes entrepreneurs. C’est à ce prix que la culture de l’innovation va s’installer petit à petit dans un pays où les gens ont naturellement peur d’entreprendre.»

Deezer, la nouvelle success story française?

Je ne parle pas souvent de start-up françaises, mais après mon récent article sur Parrot, ce serait une erreur de ne pas mentionner la levée de fonds impressionnante de Deezer. Si vous ne connaissez pas service musical de Deezer, essayez-le!

Deezer a été lancé par deux jeunes entrepreneurs français (âgés de 28 et 32 ans à la date de création en 2007), leur premier investisseur fut Xavier Niel, le célèbre fondateur de Free, la start-up est soutenue par AGF Private Equity, DotCorp (la holding des fondateurs de Pixmania) ainsi que par Orange. Deezer a fait pas mal de bruit hier an annonçant un nouveau financement de Access Industries, le propriétaire de Warner Music. En France, il est possible d’obtenir des informations sur les actionnaires des entreprises même quand elles ne sont pas cotées en bourse et ceci grâce à Infogreffe, le registre du commerce français. Cela ne vous coûtera que quelques Euros. Donc… voici la table de capitalisation que j’ai pu construire à partir de ces informations. Sans doute aps 100% exacte, ainsi que je n’ai pas de chiffre pour le CEO ou le COO. Et il semble que Access va aussi acheter des actions aux actionnaires existants (ce qui pourrait expliquer les annonces d’un tour de €100M et non pas les €70M que j’ai trouvés).

Pas encore une success story, mais une histoire prometteuse!


Cliquer sur le tableau pour l’agrandir

Un quiz pour les nouveaux étudiants EPFL de 2012

J’ai une petite tradition de soumettre un quiz lié aux start-up chaque année aux nouveaux étudiants de l’EPFL. Le voici:

J’étais à Helsinki la semaine dernière, et là, le président de Nokia a fait un exposé. «Le monde est en crise et la solution à nos problèmes viendra des créateurs et entrepreneurs. […] C’est pourquoi l’esprit d’entreprise devrait être chéri, ce n’est pas un métier, c’est un état d’esprit. […] Encore une fois, c’est un état d’esprit. »

La 1ère mission de l’EPFL est d’enseigner, sa 2ème mission est la recherche. Sa 3ème mission peut-être moins connue, est l’innovation et le transfert de technologie, qui comprend l’entrepreneuriat. Si vous avez des idées créatives, nous sommes ici pour vous aider. Plus sur http://vpiv.epfl.ch/innogrant

Pour vous montrer que ceci a été entendu au sommet des meilleures universités, tant le président de l’Université de Stanford que le président de l’EPFL ont été des entrepreneurs, ils ont été les fondateurs de 3 start-ups chacun. Je vais offrir une bouteille de champagne au premier étudiant qui m’envoie par email les noms de ces 6 entreprises. Je suis Lebret Hervé et je soutiens les entrepreneurs à l’EPFL.

La réponse se trouve ici, mais plus important encore, je vais revenir rapidement sur le discours de Risto Siilasmaa, le chairman de Nokia.

Parrot et Henri Seydoux, une success story française

C’est en découvrant l’investissement de Parrot dans deux start-up de l’EPFL, senseFly et Pix4D, que je me suis souvenu de cette start-up dont j’ignorais les succès récents. Je suis parfois bien déconnecté! J’avais en effet rencontré Henri Seydoux son fondateur à l’une de ses conférences de start-up en vogue à la fin des années 90. La start-up avait déjà reçu le soutien de Sofinnova, mais elle avait moins de 5 ans et était loin des €250 millions de chiffre d’affaires réalisés en 2011 et des quelques 700 employés qu’elle a recruté depuis!

Comme à mon habitude, je n’ai pu m’empêcher d’aller chercher son document d’entrée en bourse, et aussi quelques documents plus anciens sur le registe du commerce français, ce qui m’a permis de construire la table de capitalisation qui suit.


(Cliquer sur l’image pour l’agrandir)

Pour en savoir plus sur Parrot, la video qui suit est assez amusante…

Enfin, j’ai aussi voulu essayer d’en savoir plus sur Henri Seydoux, intrigué par un nom de famille assez célèbre en France… sans doute ce travail est plus proche de la presse people que de ce blog mais bon, je trouve la généalogie intéressante!


(Cliquer sur l’image pour l’agrandir)