Archives de catégorie : Donnée Start-up

GoPro prouve qu’une start-up peut faire du matériel et réussir

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GoPro vient de déposer son document d’entrée en bourse (voici le lien vers le document S-1 auprès de la SEC). Son fondateur Nick Woodman est si peu conventionnel qu’il est appelé le milliardaire fou.

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Mais ce qui est vraiment peu conventionnel est le fait qu’une société de matériel peut encore aller en bourse à l’ère des médias sociaux. Il y a d’autres caractéristiques peu conventionnelles, en particulier dans l’actionnariat. Le fondateur et son père possèdent ensemble plus de 40% de la société. Le premier développeur en possède encore environ 5%. Bien sûr, les investisseurs n’en ont pas autant… La Silicon Valley est également connue pour la force des réseaux alors comment est-il possible qu’un surfer puisse attirer l’attention de la région? Parce que les caméras GoPro sont superbes bien sûr! Eh bien, ce n’est peut-être pas tout… Irwin Federman est un VC légendaire, actionnaire de GoPro … et beau-père de Woodman…

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Les leçons de l’échec : le témoignage rare et intéressant de Everpix

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Deux entrepreneurs de l’EPFL m’ont demandé ce que je pensais de l’histoire d’Everpix . Si vous ne la connaissez pas , vous devriez lire les liens suivants :
– Un article très bien fait sur The Verge: Out of the picture: why the world’s best photo startup is going out of business. Everpix was great. This is how it died.
– Un compte rendu très détaillé de l’histoire d’Everpix par ses fondateurs sur Gifthub avec des tonnes de documentation et d’archives : Everpix – Intelligence

Je connaissais certains acteurs: Pierre- Olivier Latour est un ancien élève de l’EPFL que j’ai rencontré au cours de mes années Index et à nouveau en 2006 quand j’ai visité la Silicon Valley avec les futurs fondateurs de Jilion. Neil Rimer, l’un des investisseurs dans Everpix était mon patron avant que je rejoigne l’EPFL.

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De gauche à droite, Zeno Crivelli, Pierre-Olivier Latour , moi-même et Mehdi Aminian en 2006 dans la Silicon Valley.

L’histoire va certainement alimenter le débat récurrent sur ​​VC ou pas de VC, et je pense que c’est un débat biaisé ! Vous pouvez lire mes récents messages sur les Dilemmes des Fondateurs
– Les dilemmes du fondateur – La réponse est « ça dépend! »
– Les dilemmes du fondateur suisse

Convaincre les VCs n’est pas une chose facile. Il est difficile d’obtenir leur argent et quand vous l’avez, les contraintes augmentent. Vous pouvez regarder la vidéo « le capital-risque est une bombe à retardement » du fondateur de 37signals si vous ne savez pas de quoi je parle.

Je pense que le débat est biaisé car il ne s’agit pas de VC contre pas de VC . Peu d’entrepreneurs ont le choix de ne pas prendre l’argent des investisseurs (les business angels ne sont pas très différents des VCs) Il s’agit plutôt de: « voulez-vous avoir un impact et croître » (vous devez alors souvent avoir des investisseurs) OU « voulez-vous contrôler et rester indépendant ». Et c’est souvent OU et non pas ET. Je sais que beaucoup de gens (y compris des entrepreneurs et des investisseurs ) sont en désaccord avec moi. Mon expérience récente n’a pas fait changé cette conviction que j’ai depuis 15 ans.

Vous devriez lire Founders at Work si ce n’est pas déjà le cas. L’un d’eux affirme : « Les VCs? vous ne pouvez pas vivre avec eux, vous ne pouvez pas vivre sans eux. » Je pense que cela est plus proche de la vérité. Il a dit exactement: « Les VCs sont un groupe intéressant, vous ne pouvez pas vivre avec eux, vous ne pouvez pas vivre sans eux. Ils jouent un rôle dans votre succès, car ils vous donnent de l’argent et un appui très fort. Ils ont ce réseau de connexions mafieuses et ils vous aider avec des offres et à trouver les bons dirigeants. Ils travaillent vraiment votre cas. Selon mon expérience, il est rare qu’ils se retournent contre vous, parce que vous êtes une équipe et si l’équipe ne fonctionne pas, l’entreprise sera vouée à l’échec. Parfois, quand tout échoue, ils auront à prendre une décision difficile et licencier quelqu’un, mais c’est rare à mon avis. Parce qu’ils n’investiraient pas dans votre entreprise si ils ne croyaient pas en vous et votre équipe. Donc, j’ai toujours eu une bonne expérience de travail avec les VCs ».

Retour à Everpix. Je n’ai pas vraiment de point de vue car je ne connais pas les détails. Mais permettez- moi de citer les acteurs directement depuis l’article: «Les fondateurs reconnaissent qu’ils ont fait des erreurs en cours de route. Ils ont passé trop de temps sur le produit et pas assez de temps sur la croissance et la distribution. La première présentation pour les investisseurs était médiocre. Ils ont commencé la commercialisation trop tard. Ils n’ont pas réussi à se positionner efficacement contre des géants comme Apple et Google, dont l’offre est assez robuste – et la plupart du temps gratuite. Et alors que le produit n’était pas particulièrement difficile à utiliser, il y avait une courbe d’apprentissage et un engagement pour confier à une start-up inconnu les souvenirs de votre vie – un défi que Everpix n’a jamais eu le temps de vraiment simplifier. » « On avait réussi sur plein de choses possibles », a déclaré Jason Eberle, qui a construit la version web de Everpix , « à l’exception de la seule chose qui compte ».

Alors ce que les investisseurs soulignent était: « Bien que le produit était clairement superbe avec une communauté certes très petite mais très fidèle, nous n’avons pas été assez à l’aise avec les autres aspects de l’entreprise pour un investissement de plus », a déclaré Neil Rimer, ajoutant: « avoir un bon produit n’est pas la seule chose qui rend finalement une entreprise prospère. » Il reste la question de la création de valeur attendue par les VCs, qui n’est pas toujours accessible aux entrepreneurs:  » Vous semblez être une équipe spectaculairement talentueuse et certaines vérifications l’ont confirmé, mais tout le monde ici est bloque sur l’inquiétude quant à la possibilité de construire une entreprise de plus de 100 M$ de revenus dans les photos à l’âge d’outils de photo gratuits. » Et un partenaire d’uen autre firme: « la réaction a été positive pour vous comme une équipe, mais faible en termes de savoir si une entreprise de $1B pourrait être construite ».

Le débat continuera sans doute, mais c’est à peut près ce que m’inspire cette histoire. Sans oublier la conclusion de Latour: « J’ai plus de respect pour quelqu’un qui commence un restaurant et y met ses économies d’une vie que ce que j’ai fait. Nous sommes quand même chanceux. Nous sommes dans un environnement qui a une assez bon filet de sécurité, dans la Silicon Valley « .

Le dilemme des fondateurs suisses

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Comme suite à mon récent post sur le livre de Wasserman, Les Dilemmes du Fondateur, permettez-moi de réagir sur des événements récents (et moins récents) liés à des start-ups et des fondateurs suisses. Avons-nous ici les mêmes dilemmes que ceux auxquels les Américains sont confrontés, à savoir le développement d’une start-up avec une stratégie soit orientée vers le contrôle soit orientée vers prospérité ? Si vous ne savez pas ce que je veux dire, lisez mon post ou laissez-moi simplement ajouter que ce modèle binaire correspond à deux choix possibles, soit créer lentement la valeur avec vos clients et partenaires avec peu d’argent des investisseurs, soit prendre le risque d’une croissance rapide avec des investisseurs, en prévision de la demande des clients.

L’exemple ultime de ce modèle dans le livre de Wasserman est Evan Williams qui a fondé Blogger, Oddeo et Twitter, avec des stratégies très différentes. Paul Graham aborde souvent question (par exemple dans Start-up = Croissance ou dans Comment Créer de la Richesse) et pour un jeune entrepreneur, gagner un million peut être évidemment important. Au niveau macro – économique , il y a aussi un débat que honnêtement, je n’ai jamais vraiment compris. Je pense que l’écosystème est (ou devrait être) intéressé dans les entreprises à croissance rapide, et une croissance lente sera moins une priorité, non pas parce que ce ne serait pas important, mais parce que cela a toujours existé et continuera d’exister avec ou sans soutien public… Cependant, parce qu’il y a beaucoup de PMEs en Suisse, le soutien aux petites entreprises semble être important. La situation est-elle très différente des Etats-Unis ? Je vais essayer d’illustrer le propos.

Sensirion est une start-up suisse qui est une bonne illustration du débat. Dans un article écrit en 2008, son co-fondateur, Felix Mayer a écrit sur ​​« Comment financer la croissance ? A mi-chemin entre le « modèle américain » qui vise la lune et le modèle suisse qui développe l’entreprise sur son cash flow avec peu d’employés au début, nous n’avons pas choisi le chemin de capital-risque classique pour financer la première phase de la croissance de l’entreprise, mais nous avons réussi à trouver un investisseur privé. En Suisse, si vous cherchez des investisseurs privés, vous pouvez trouver des entrepreneurs expérimentés qui sont prêts à investir dans une entreprise prometteuse. Ils sont également connus comme les « business angels ». Il a fallu un certain temps pour aller du prototype à une famille de produits ou de 1 à 10 à 100 comme décrit précédemment. Vous devez avoir des partenaires compétents et patients pour survivre durant cette phase faite de hauts et de bas. Et e plus, cela prend plus longtemps que prévu. Néanmoins, à la fin de la journée, vous devez arriver au point où vous générez la croissance avec votre propre trésorerie, ce que Sensirion a atteint 6 ans après sa création. Depuis lors, nous générons suffisamment de trésorerie pour financer une croissance annuelle de l’ordre de 30% à 40%. Afin de gérer cette croissance, nous recherchons en permanence d’excellents talents ! »

Est-ce que Sensirion décrit un modèle différent ? Je suis allé au registre suisse du commerce et j’ai étudié le financement de Sensirion (le canton de Zurich offre des informations très détaillées) . Ce n’était pas un exercice facile et je ne suis pas sûr de l’exactitude des chiffres (vous verrez que les chiffres diffèrent légèrement sur les graphiques !). J’ai essayé aussi de montrer la dilution des fondateurs avec le temps :

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et voici sa croissance des employés de Sensirion depuis sa création

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Sensirion est clairement une réussite, mais cela est-il si différent du modèle américain ? Il n’y a peut-être pas de VC, mais pour l’investisseur(s) privé(s), il est question d’un total de CHF13M avec une évaluation de CHF190M lors du dernier tour de financement. La croissance a été plus rapide que celle de nombreuses start-up soutenues par des VCs. Les investisseurs étaient peut-être plus patients et la sortie peut-être moins une priorité. Ceci reste très similaire à de nombreux start-up américaines… Mais Sensirion est souvent citée comme un exemple selon lequel les start-up n’auraient pas besoin de capital-risque (ou d’investisseurs). Il n’y a pourtant pas beaucoup de différence entre un investisseur privé et un VC (ou bien?!)

Maintenant, il est vrai que beaucoup des start-up du Top100 Suisse lèvent très peu d’argent avec des business angels, dans l’ordre de CHF1-2M. Récemment Jilion de l’EPFL a été acquis par Dailymotion pour un montant non divulgué et la presse locale mentionne que Jilion avait levé environ un million. Optotune à Zurich est un modèle similaire avec 200’000 élevés selon le registre du commerce. TechCrunch s’est inquiété du premier tour de BugBuster de seulement 1 million. Dacuda soulevée au sujet d’un million de trop à une évaluation de CHF7M . LiberoVision soulevé CHF200k avec Swisscom à une valeur de CHF2.5M avant d’être acheté pour environ CHF8M ( il aurait pu être plus avec bons côtés ). NetBreeze a été acquise par Microsoft après sensibilisation sur CHF5M d’un groupe d’investisseurs qui détenait 80 % de la société. Wuala a été acquis par LaCie 2 ans après sa création et il a été totalement auto-financé . Et la liste est presque sans fin .

Mais il y a aussi des entreprises à croissance rapide. Covagen, GlyxoVaxyn, GetYourGuide, InSphero, Molecular Partners, NEXThink, TypeSafe, UrTurn ont levé beaucoup d’argent avec les VCs. Et les gens qui qui pensent que la Suisse est essentiellement focalisée sur les start-up du médical verront qu’elle est beaucoup plus diversifiée …

Start-up Domaine Investissement Valorisaiton récente Investisseurs
Covagen Biotech 56M ND Gimv, Ventech, Rotschild
GetYourGuide Internet 16M 50M Highland
GlycoVaxyn Biotech 50M 37M Sofinnova, Index, Rotschild
InSphero Biotech 4M 16M Redalpine, ZKB
Molecular Partners Biotech 56M 115M Index, BB Biotech
Nexthink Logiciel 15M ND VI, Auriga
Sensirion Electronique 13M 190M ND
TypeSafe Logiciel 16M ND Greylock
UrTurn Internet 12M 36M Balderton

 

Et bien sûr les fondateurs sont dilués. Je ne vais pas donner la dilution individuelle mais l’illustrer de manière anonyme même si les données sont publiques.

Start-up Fondateurs Seed A B et suivants ESOP
1 9% 26% 65%
2 30% 33% 31% 6%
3 34% 32% 33%
4 40% 7% 12% 41%
5 43% 47% 10%
6 35% 11% 27% 28%


Je ne suis pas sûr, avec tous ces chiffres, que la Suisse soit bien différente qualitativement… je vais terminer en rappelant une interview de Daniel Borel, fondateur de Logitech: « La seule réponse que je puisse avancer c’est la différence culturelle entre les Etats-Unis et la Suisse. Lorsque nous avons créé Logitech, en tant qu’entrepreneurs suisses, nous avons dû jouer très tôt la carte de l’internationalisation. La technologie était suisse, mais les Etats-Unis, et plus tard le monde, ont défini notre marché, alors que la production est vite devenue asiatique. Je m’en voudrais de faire un schéma définitif parce que je pense que beaucoup de choses évoluent et que beaucoup de choses bien se font en Suisse. Mais il me semble qu’aux Etats-Unis, les gens sont davantage ouverts. Lorsque vous obtenez les fonds de Venture capitalists, automatiquement vous acceptez un actionnaire extérieur qui va vous aider à diriger votre société, et peut-être vous mettre à la porte. En Suisse, cette vision est assez peu acceptée: on préfère un petit gâteau que l’on contrôle complètement qu’un gros gâteau que l’on contrôle seulement à 10% ce qui peut être un facteur limitatif. »

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Les dilemmes du fondateur. La réponse est « ça dépend! »

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Les Dilemmes du Fondateur est à la fois un livre fascinant et frustrant. Fascinant parce qu’il fournit des données très rares (et pour la plupart inconnues) sur les fondateurs et les start-up high-tech. Frustrant, car il fournit rarement des réponses aux dilemmes auxquels les fondateurs peuvent être confrontés. Il m’a fallu la lecture complète du livre pour enfin comprendre que la réponse Wasserman fournit est qu’il n’y a pas de meilleure solution pour un fondateur face à un problème, mais que s’il connaît toutes les situations possibles, il pourra mieux décider sur la base de sa propre motivation et … de sa personnalité. Alors, oui, elle ou il pourra décider, non pas sur des critères rationnels, mais plus en suivant ses inclinations personnelles !

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La meilleure illustration de cela est Evan Williams, qui était l’un des fondateurs de Blogger, puis de Odeo (et puis, après que le livre a été conçu, de Twitter). Williams a eu un comportement très différent avec les deux start-up. Il était « orienté vers le contrôle » avec Blogger, embauchant des personnes dans son réseau proche, en prenant seulement de l’argent des amis et de la famille (et de son réseau) et en gardant le contrôle de la gestion au point de licencier tout le monde, y compris son ancienne co-fondatrice et petite amie. Avec Odeo, il eut d’abord une attitude « axée sur la prospérité », en prenant de l’argent VC et une stratégie de recrutement différente. Son inclinaison naturelle l’a cependant poussé à racheter la participation de ses investisseurs, car il avait besoin de contrôler sa start-up à nouveau.

Wasserman montre que les «3R» (relations, rôles et récompenses) sont des éléments clés pour les décisions concernant les principaux dilemmes auxquels les fondateurs peuvent être confrontés. Ces divers dilemmes sont classés selon les chapitres du livre : Carrière, en Solo ou en Equipe, Réseau proche ou étendu, Rôles, Compensations, Investisseurs, Succession. Wasserman explique (ou mieux dit décrit) les divers dilemmes des fondateurs lors des prises de décision et montre que leurs décisions sont très souvent dépendantes de leur motivation. Veulent-ils être Rois (motivé par le contrôle ou le pouvoir) ou Riches (motivé par la prospérité) ? Il le fait avec des anecdotes (pas toujours passionnantes et assez bien connues) et des statistiques (excellentes et pas très bien connues)

En résumé, je l’ai vu plus comme un livre pour les universitaires que pour les entrepreneurs et créateurs qui, apparemment, ne prendront pas de meilleures décisions après avoir lu ce livre, car ils seront entrainés par leurs motivations, pas par leur expérience ! Au moins, ils seront informés. Ce livre est aussi une autre illustration que la jeunesse et l’enthousiasme sont aussi importants que l’expérience et les comportements rationnels !

Une question intéressante traitée par Wasserman est la raison pour laquelle les individus décident de devenir des entrepreneurs, pensant souvent qu’ils deviendront riches alors que ce n’est pas le cas. Cela a à voir avec le contrôle et la richesse. Vous aurez besoin de lire Wasserman si vous voulez en savoir plus.

Voici quelques notes prises lors de la lecture. Le tableau suivant est probablement un élément essentiel du dilemme contrôle-vs-richesse.

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Table 1.2 (et 11.1) – Dilemmes Richesse-Contrôle

Wasserman a beaucoup de données des plus intéressantes et laissez-moi vous montrer un petit échantillon:
– Il n’y a pas de caractéristiques particulières pour devenir fondateur (âge, expérience, influences de l’enfance, personnalité, situation familiale, situation économique), mais les premières influences et les motivations naturelles semblent être importantes.
– A propos de l’âge, il a vu une grande variation avec une moyenne de 14 ans d’expérience de travail avant de devenir fondateur (supérieure en sciences de la vie). Il y a un groupe spécifique de fondateurs avec 0-4 ans d’expérience.
– Les principales motivations sont le contrôle ou la richesse, mais avoir un impact compte aussi.
– Wasserman montre de fortes différences liées au genre en corrélation avec l’âge. C’est une lecture incontournable mais trop longue pour être expliquée ici … quoi que…, je vais essayer [pages 33-35]

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– L’homogénéité ethnique a lieu 46 fois plus souvent que non (et encore 27 fois plus souvent pour contrôler les liens familiaux). Et elle diminue les risques de conflits, elles sont donc plus stables.

Taille des équipes de fondateurs
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Fonder avec ses amis …
– 40 % des équipes ont eu des relations professionnelles antérieures et 17 % des liens familiaux.
– Chacun de ces rapports a ajouté une probabilité de 30% de départ d’un fondateur.
– En résumé
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« Une amitié fondée sur l’entreprise peut être glorieuse, tandis qu’une entreprise construite sur l’amitié peut être meurtrière. » [Page 104]

Jobs et Wozniak sont un bon exemple : ils n’ont pas clarifié les questions cruciales et « il s’était payé un montant, il m’a dit avoir reçu un autre. Il n’a pas été honnête avec moi, et j’ai été blessé … Mais vous savez … il était mon meilleur ami, et je me sens très lié à lui. » Ils ont fini par se séparer. [Page 109]

À propos de la prise de décision : « Deux personnes au volant est la pire façon de conduire. Vous finissez par aller tout droit quand tourner à droite ou à gauche serait mieux. » Un argument en faveur de trois personnes plutôt que deux.

Le partage de l’equity entre fondateurs
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Compensation et sexe féminin

Il y a un écart beaucoup plus grand dans la prépondérance des femmes que dans leur rémunération. Seulement 10 % étaient niveau-C ou VP (17% en sciences de la vie ) et 3 % et 7% étaient respectivement CEO. Mais la compensation était de 5 % en dessous.

Investisseurs
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Sur les BAs (Business Angels) et VCs, Wasserman présente les dilemmes habituels. Dick Costolo sur le fait d’avoir trop de BAs : « C’était une recette pour le désastre. J’ai eu 13 personnes qui, maintenant qu’ils avaient 20’000 dollars investis, voulaient m’appeler et poser des questions sur […] requérant 45 minutes de temps du CEO alors qu’il devrait être aux commandes de l’entreprise ».

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Succession du CEO
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Conclusion

Wasserman mentionne étrangement ici : « Qu’est-ce que l’entrepreneuriat ? Une définition largement utilisée est un processus par lequel les individus poursuivent des opportunités sans tenir compte des ressources qu’ils contrôlent actuellement ». Cela semble un brin romantique , mais il y a un côté sombre : les fondateurs sont 60 fois plus susceptibles d’être limités dans leurs ressources que d’avoir toutes les ressources dont ils ont besoin. Le manque de ressources se cache derrière tous les dilemmes décrits. [Page 333]

Les fondateurs qui avaient gardé le contrôle avait une participation d’une valeur [moitié ] moindre que celle détenue par les fondateurs qui ont cédé à la fois le rôle de CEO et le contrôle du conseil d’administration.

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Il y a aussi des chemins hybrides, des compromis entre le contrôle et la richesse, en utilisant des solutions « de second rang » (embauche, investisseurs) mais Wasserman montre que c’est encore plus risqué. Des décisions cohérentes donnent une probabilité plus élevée de sortie désirée (soit le contrôle ou la richesse).

Donc, la réponse aux dilemmes est « ça dépend ». Soyez informés sur les options et cohérent dans vos choix !

Wasserman ouvre enfin de nouvelles pistes de recherche :
– Qui sont ces animaux spéciaux qui obtiennent à la fois le contrôle et la richesse (Gates, Ellison , Jobs 2.0 … )?
– Les entrepreneurs en série : ils reçoivent de plus grandes participations, restent plus longtemps CEO, négocient de meilleures conditions d’investissement et ont peut-être plus de succès. Vraiment? ! (cf Les serial entrepreneurs sont-ils meilleurs?)
– Combien de fois un fondateur (orienté contrôle) est-il en mesure de vendre une start-up dont il est propriétaire à 100 %, pour 5 millions de dollars et à quelle fréquence un fondateur (orienté richess) est-il en mesure de vendre pour 100 millions de dollars une société dont il détient 5 %
– Wasserman est conscient que tout cela est spécifique à la haute technologie et aux États-Unis. Qu’en est-il en dehors de ce périmètre?

« Tout modèle honnête d’un phénomène humain complexe doit reconnaître de nombreuses inconnues »

J’ai l’intention de revenir sur les Dilemmes du Fondateur avec un regard sur la situation récente de start-up suisses…

Les licornes de la Silicon Valley sur une carte

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Il y a vingt ans, j’adorai les cartes des entreprises de la Silicon Valley qui étaient été régulièrement imprimées. Vous pouviez voir la densité des start-up célèbres basées à Santa Clara, San Jose, Cupertino, Mountain View, Redwood City ou Palo Alto, des villes qui seraient inconnues et sans intérêt en dehors du monde de la technologie. Jetez un œil à quelques exemples à la fin de cet article.

En jouant avec les aventures de Banksy à New York, j’ai utilisé Google pour bâtir une carte personnalisée. Et quelques jours plus tard, j’ai pensé à faire la même chose pour les licornes de la Silicon Valley. Rappelez-vous que les licornes sont les rares entreprises qui atteignent une valeur de 1 milliard $. Selon le SV150 2013, il y a 94 telles sociétés cotées en bourse. Trop pour une carte interactive. J’ai donc fait l’exercice avec les sociétés valant plus de $10B + entreprises (j’en ai trouvé 23 avec leurs racines dans la Silicon Valley).

Le choix de la capitalisation boursière est discutable. J’aurais pu prendre les ventes ou les bénéfices. Des entreprises telles que Electronic Arts, Juniper, Xilinx, AMD, nVidia seraient apparues mais le groupe aurait été similaire. J’ai dû choisir choisir. Vous pouvez ouvrir directement la carte dans Google Maps pour une meilleure interface.


Vous pouvez voir les entreprises de technologie de la Silicon Valley sur une carte plus grande.

Là encore, il y a quelque chose de fascinant à propos de cette densité. Les gens prétendent que le centre de gravité de la région se déplace au nord vers San Francisco en raison du web 2.0. Cela reste à voir sur le long terme …

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Quelques enseignements des start-up valant un milliard: licornes, super-licornes et cygnes noirs

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Quelques collègues m’ont mentionné Welcome To The Unicorn Club: Learning From Billion-Dollar Startups de Aileen Lee. Je comprends pourquoi. L’article est étroitement lié à certains de mes principaux centres d’intérêt : croissance des start-up et dynamique des entrepreneurs. Aileen Lee a analysé les start-up dans le domaine du logiciel et de l’internet qui ont atteint le milliard de dollars de valorisation tout en ayant été fondées ces dix dernières années. Elle les appelle des licornes, alors que les super-licornes sont les entreprises qui ont atteint une valeur 100 milliards de dollars !

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Tout cela me rappelle mon analyse des 2700 start-up liées à Stanford. Vous pouvez consulter Les serial entrepreneurs sont-ils meilleurs? ainsi que Croissance et profits et dans une moindre mesure le lien entre l’âge et la création de valeur dans Y a t-il un âge idéal pour créer?

Aileen Lee a obtenu des résultats intéressants :
– Sur plus de 10.000 entreprises créées par an, il y a 4 licornes par an (39 dans la dernière décennie – soit .07 % du total) et environ 1 à 3 super-licornes par décennie,
– elles ont levé plus de 100 millions de dollars auprès de leurs investisseurs (plus de 300 millions de dollars pour les start-up « B2C »). Elles peuvent avoir été maigres (cf le mouvement lean start-up) à leurs débuts , mais elles grossissent rapidement!
– il faut plus de 7 ans pour une sortie,
– les fondateurs ont une moyenne d’âge de 34 ans,
– ils ont 3 co-fondateurs en moyenne avec une longue expérience ensemble, souvent datant des années d’étude,
– 75% des PDG fondateurs dirigent la société à une sortie,
– ils sont souvent diplômés d’universités prestigieuses (1/3 vient de Stanford),
– Le « Pivot » (un changement radical de stratégie à un moment de la vie de la start-up) est une exception.

J’ai trouvé cet article intéressant, important et j’ai même ressenti de l’empathie et laissez-moi vous dire pourquoi. On a une certaine tendance à sous-estimer l’importance de la croissance hyper-forte et hyper-rapide. La croissance est extrêmement importante pour les start-up. Atteindre 100 millions de dollars de valeur est un succès. En regardant le petit groupe qui atteint le milliard de dollars et 100 milliards de dollars est intéressant. Vous avez besoin d’argent pour cela (des VCs), vous n’avez pas besoin de beaucoup d’expérience, mais vous devez avoir la confiance des co-fondateurs. Les fondateurs de super-licornes semblent être les explorateurs de territoires inconnus. Il y faut de la passion et des moyens.

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Sur ces licornes, j’ai fait une analyse similaire dans « Y a t-il un âge idéal pour créer? » J’ai aussi un âge moyen de 34 pour la 1ère expérience start-up de tous les fondateurs, et en ce qui concerne les super-licornes que j’appelle cygnes noirs (les événements totalement imprévisibles selon Taleb), j’ai identifié 10 super-licornes (voir ci-dessous) et il y a une à quatre par décennie depuis les années 60. L’âge moyen des fondateurs est 28 et même 27 si je compte le 1ère expérience.

[Mes cygnes noirs – Ancêtre: HP (1939); Années 60: Intel (1968); 70: Microsoft ( 1975), Oracle (1976), Genentech (1976), Apple (1977); 80: Cisco (1984); 90: Amazon (1994), Google (1998); 00: Facebook (2004).
Age des fondateurs – HP: Hewlett et Packard (27) – Intel: Noyce (41) et Moore (39) (mais ils avaient fondé Fairchild 11 ans plus tôt). Andy Grove avait 32 ans – Microsoft: Gates (20) et Allen (22) – Oracle: Ellison (33) – Genentech: Swanson (29) et Boyer (40) – Apple: Jobs (21) et Wozniak (26) – Cisco: Lerner et Bosack (29) – Amazon: Bezos (30) – Google: Brin et Page (25) – Facebook: Zuckerberg (20) – son cofondateur avait 22 ans].

Voici maintenant quelques données et statistiques sur les entreprises liées à Stanford. Vous pouvez consulter une présentation récente puis mes statistiques sur les licornes.

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Analyse des licornes liées à Stanford

Stanford unicorns by decade

Stanford unicorns by field

Il y a 3 super-licornes dans ce groupe (HP, Cisco et Google). Sur 2700 start-up, il y a 97 licornes, ce qui est un énorme 3% ! Cela signifie probablement que mon échantillon n’est pas exhaustif! En effet, le professeur Eesley estime que 39’900 entreprises actives peuvent trouver leurs racines à Stanford. Cela signifie désormais 0.2%. Maintenant, ce sont de vraies sorties tandis que Lee inclut des sociétés privées sans sortie, avec une valorisation fournie par leurs investisseurs. Quel que soit ce pourcentage, les licornes sont rares. Les miennes sont moins grasses que celles de Lee: elles lèvent $30M avec les VCs.

J’ai moins de 2 fondateurs liés à Stanford par entreprise (mais je ne compte pas ceux sans lien à Stanford). Cela confirme le commentaire de Lee que de nombreux fondateurs ont des liens qui datent de l’école. Il faut 8 ans pour une sortie (moins au cours des dernières années toutefois) et 7 ans pour décider de fonder une entreprise .

Le concept de licornes et la création de grande valeur sont intéressants pour ne pas dire un sujet important. Des valorisations de un milliard de dollars ne sont pas seulement des événements rares; elles nous disent quelque chose à propos de l’impact de l’innovation high-tech et de l’esprit d’entreprise . Ils sont possibles et souhaitables !

Que demandent les universités aux start-up pour une licence de propriété intellectuelle?

1 réponse

Que demandent les universités aux start-up pour une licence de propriété intellectuelle? Il s’agit parfois pour ne pas dire souvent d’un sujet délicat et l’information n’est pas facile à obtenir. Cependant, il y a certaines normes et pratiques courantes. J’ai déjà publié messages sur le thème: Licences et start-up universitaires en mai 2010 et une suite en juin 2010.

Pour simplifier, j’avais l’habitude de dire que la licence est composée de 3 éléments:
– Premièrement, les universités prennent environ 5% post-série A (pour quelques millions de dollars d’investissement) ou environ 10% à la création (les investisseurs prennent souvent la moitié de la société au premier tour)
– Deuxièmement, il y a également un pourcentage sur les ventes de produits utilisant la technologie concédée, d’environ 2 %, mais la fourchette peut-être 0.5 % à 5 %. Un montant annuel minimum est généralement demandé, de quelques 10k$ ou plus.
– Troisièmement, un petit détail important: les start-up payent la maintenance de l’IP à partir de la date de la licence.

J’ai décidé de regarder à nouveau les données à travers les documents S-1, que les start-up préparant une entrée en bourse (IPO), déposent habituellement au Nasdaq. J’ai trouvé environ 30 exemples de spin-offs universitaires qui avaient donné des détails sur la licence IP. Voici le résultat.

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(Cliquez sur l’image pour l’agrandir)

Quelques commentaires :
Ce n’était pas un exercice facile et je ne prétends pas qu’il est sans erreur. Vous ne devriez le lire qu’à titre indicatif, j’espère qu’il est correct dans sa plus grande part! En supposant que les données soient exactes, les universités possèdent environ
– 10% lors de la création ou
– 5% après la série A (moyenne de 5 millions de dollars)
– Les universités gardent une participation de 1-2% à la sortie,
– Pour une valeur de quelques millions de dollars (médiane de 1 M $)
avec une moyenne de 70 millions de dollars d’investissement en capital-risque et une valorisation de l’ordre du milliard de dollars (médiane de 300 millions de dollars)
Les valeurs médianes sont aussi importantes que des moyennes.
les redevances sont dans la gamme de 1-4 % .
Tout cela concorde avec l’information donnée dans mes posts précédents!

Vous pouvez également consulter le document suivant Slideshare:

Pourquoi Netscape était (pour moi) un exemple bizarre du partage d’equity entre les fondateurs

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netscape_logo

CLARK ANDREESSEN
Marc Andreessen et Jim Clark , les fondateurs de Netscape

Vous ne savez sans doute pas que je dois beaucoup à High Tech Start Up de Nesheim, chez qui j’ai trouvé l’inspiration pour mes tables de capitalisation. Si vous ne connaissez pas Nesheim, permettez-moi de citer Steve Blank dans sa bibliographie de 4 Steps to the Epiphany : « High Tech Start Up est le mètre étalon pour toutes les étapes de financement du capital-risque jusqu’aux introductions en bourse ».

Il y avait un exemple de tableau chez Nesheim qui était choquant pour moi et je ne l’avais jamais mentionné jusqu’à présent. Je l’ai numérisée à partir livre de Nesheim. Je n’ai pas demandé d’autorisation, mais j’espère ne pas avoir des ennuis !

Netscape-Nesheim
Cliquez sur l’image pour agrandir

Voyez-vous pourquoi je l’ai trouvé choquant ? Sinon, jetez-y encore un coup d’œil. Si ce n’est pas encore le cas, suivez-moi quelques instants. J’ai décidé de chercher le prospectus d’introduction en bourse de Netscape, et je l’ai trouvé en deux formats, en html pour le prospectus d’IPO sur l’archive Internet ainsi qu’un pdf pour le dossier de demande S-1. Ils donnent des chiffres légèrement différents, mais j’ai pu construire le tableau qui suit.

Netscape-captable
Cliquez sur l’image pour agrandir

Et maintenant ? Eh bien, je n’avais jamais compris pourquoi les deux fondateurs, James Clark et Marc Andreessen pouvaient avoir une telle différence dans le nombre d’actions (equity). Comment pouvait-il y avoir un facteur 10, même en sachant que James Clark était un entrepreneur plus expérimenté (il était un ancien professeur de Stanford et co-fondateur de Silicon Graphics) alors que Marc Andreessen n’avait aucune expérience mais était l’auteur de Mosaic, le prédécesseur de Netscape comme navigateur. (Netscape est une triste illustration des mauvaises relations entre une université – l’Université de l’Illinois – où une technologie a été développée et des entrepreneurs, mais ceci est une autre histoire.)

Eh bien j’ai trouvé la réponse grâce aux deux documents : Jim Clark était
– premièrement, un co-fondateur et les deux fondateurs avaient 720’000 actions fondateurs et
– deuxièmement, un business angel : il avait investi 3 millions de dollars dans la série A et 1,1M$ dans la série B. Il avait ainsi obtenu l’équivalent de 9M d’actions ordinaires 8common) pour son investissement.

Cela me conforte dans l’explication générale que je donne habituellement sur ​​le partage des actions entre fondateurs, puis avec les investisseurs, gestionnaires et employés comme vous pouvez le voir dans Répartition des actions dans les start-up ou sur Slideshare. Tout d’abord, les fondateurs divisent les parts en fonction de leurs contributions non financières, puis les investissements sont pris en compte.

Après Neolane et Criteo, Supercell est la nouvelle success story européenne

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J’avais entendu parler de Supercell pour la première fois, l’année dernière, puis de nouveau il y a deux semaines, et enfin hier. A chaque fois, je dialoguais avec des Finlandais, fiers de leur pépite! Supercell est la dernière success story finlandaise donc européenne. J’avais mentionné plus tôt cette année Neolane (en raison de son acquisition 600M $ par Adobe) puis Criteo (qui vient de rendre public son dossier déposé au Nasdaq); les deux sont des entreprises françaises dans le logiciel Internet. Supercell est la troisième start-up très visible en 2013. Elle développe des jeux, tout comme Rovio ou Mojang, deux autres start-up scandinaves.

Supercell-team

Supercell a une histoire météoritique : fondée en 2010, elle a levé 12 millions de dollars en 2011, 120 millions de dollars il y a 6 mois et Softbank vient d’acquérir la majorité de l’entreprise ce mois-ci pour 1,5 milliard de dollars. Comme d’habitude. vous trouverez la table de capitalisation ci-dessous. (En fait, la raison pour laquelle on m’a parlé du deal Supercell/Softbank, c’est parce que mon ami finlandais ma nouvelle mise à jour tables de capitalisation sur Slideshare !)

Supercell n’est pas autant intéressante pour les transactions que pour son histoire inhabituelle (pour l’Europe). Elle a été fondée par des entrepreneurs finlandais série. Ils ont une organisation intéressante: les gens travaillent en petites équipes, typiquement de 5 personnes, appelées cellules d’où le nom Supercell. (Cela me rappelle des structures semblables chez Apple et Google). Ils sont très exigeants sur la qualité des jeux si bien qu’ils ne lancent qu’un très petit nombre de leurs développements. Ils célèbrent l’échec (un développement arrté) avec du Champagne, alors qu’ils célèbrent le lancement avec e la bière !

Les revenus et profits sont également météoritiques ; regardez à nouveau le tableau ci-dessous. Mojang est similaire: « Le succès a transformé Mojang en une sensation du jour au lendemain, en générant 90 millions de dollars de profits l’an dernier pour 235 millions de dollars de chiffres d’affaires. »

Supercell cap table

Twitter dévoile ses secrets dans son document d’entrée en bourse!

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Twitter a finalement publié son document S-1. En 2011, j’avais essayé de bâtir des données dans mon post, Si Twitter allait en bourse, un scénario tiré par les cheveux.

Vous pouvez comparer le tableau qui suit à celui que j’avais alors publié (cliquer sur l’image pour l’agrandir). Bien sûr il me manquait beaucoup de données mais il en manque encore. Les parts des investisseurs ne sont pas fournies dans le document. Je n’ai pas non plus celles d’un des fondateurs, Biz Stone, mais seulement celles de Jack Dorsey et de Evan Williams. Je mettrai ces données à jour dès que je trouverai plus de détails. (Un simple exemple: le tour de series A était probablement de $100k et pas de $76k.) Appréciez et réagissez!

twitter-captable-2013
cliquer sur l’image pour l’agrandir