Archives de catégorie : A lire ou à voir

Elon Musk – le nouveau Steve Jobs

Elon Musk est probablement le nouveau Steve Jobs. Il est peut-être beaucoup plus encore. Ses débuts dans la vie, sa vie privée n’ont pas été simples ni faciles. Il est probablement aussi dur avec une perception déformée de la réalité similaire à celle du fondateur d’Apple. Mais en tant qu’entrepreneur, il a sans doute une vision et une ambition bien plus grandes. Il a commencé relativement modestement avec Zip2, une start-up fournissant l’équivalent des pages jaunes dans les premiers temps de l’Internet, qui a tout de même été vendue pour $307M, suivie de X.com qui avait l’ambition de changer le système bancaire avant sa fusion avec Confinity pour devenir Paypal. Tous deux étaient juste des expériences! Il a appris et a développé ses « chef d’œuvre »: Tesla et SpaceX.

Ashlee Vance vient d’écrire un livre remarquable et passionant, Elon Musk, Tesla, SpaceX, and the Quest for A Fantastic Future sur sa vie et ses réalisations.

Zip2 – 1995 – 3 co-fondateurs (Elon Musk et Kimbal, Greg Kouri) $3M avec MDV – vendue à Compaq / AltaVista pour $307M le 1er avril 1999, après plus de 50 millions de dollars de financementd supplémentaired. Elon gagna $22M , Kimbal $15M, et MDV 22x son argent.

X.com – 1999 – 4 co-fondateurs (Ed Ho, Harris Fricker, Christopher Payne, Elon Musk) et le 1er employé, Scott Anderson. Bill Harris, PDG en décembre 99. X.com fusionne avec Confinity en mars 2000. Musk touche $250 M de la vente à eBay soit $180M après impôts.

Tous comptes faits, Musk a investi $12M dans X.com, lui laissant, après impôts, $4M pour sa fortune personnelle. « C’est ce qui sépare Elon des simples mortels », déclara Ed Ho, l’ancien dirigeant de Zip2 et co-fondateur de X.com. « Il est prêt à prendre des risques personnels insensés. Quand vous faites un pari de ce type, soit c’est payant soit vous vous retrouvez quelque part dans un abribus. » [Page 80]

Musk fut remplacé comme PDG pendant sa lune de miel. Mais quand il est devenu clair que la société avait déjà évolué, Musk a cédé. « J’ai parlé à Moritz [de Sequoia] et quelques autres », a déclaré Musk. « Ce n’était pas tellement que je voulais être le PDG, mais plutôt sans le style ‘Hé, je pense qu’il y a des choses assez importantes qui doivent être faites, et si je ne suis pas à la manœuvre, je ne suis pas sûr que cela va se produire. » Puis j’ai parlé à Max [Levchin] et Peter [Thiel], et il me sembla qu’ils feraient ces choses. Alors, je veux dire, ce n’est pas la fin du monde. […] Tout au long de cette épreuve, cependant, il a fait preuve d’une incroyable retenue. Il a embrassé le rôle de conseiller de la société et continué à investir, augmentant sa participation au point de devenir le plus grand actionnaire de PayPal. « Vous vous attendriez à ce que quelqu’un dans la position d’Elon soit amer et vindicatif, mais il ne l’a pas été », dit Botha [de Sequoia], « Il a soutenu Peter. C’était un prince. » [Pages 88-89]

Musk est direct et difficile, mais « Il vient de l’école de la pensée, dans le monde des relations publiques, que vous ne laissez pas une imprécision n’être pas corrigée » [page 91]. Un exemple de dureté dans sa vie privée: « Il me faisait constamment des remarques sur mes manques. ‘Je suis ta femme’, je lui ai dit à plusieurs reprises, ‘pas ton employée’. « Si tu étais mon employée, dit-il tout aussi souvent, tu serais virée » [page 94]. Il s’est marié et a divorcé trois fois, tout d’abord avec Justine Wilson, avec qui Musk avait 1 bébé qui est mort au bout de 10 semaines, puis 2 jumeaux, puis 3 triplés, puis deux fois avec Talulah Riley.

Les chapitres 6 et 7 sont à lire absolument. Ils montrent l’énergie, la folie, la vision, l’obsession que Musk a déployées dans la construction de fusées et de voitures électriques, combinant le chaos des start-up et de la structuration nécessaire à la fabrication.

SpaceX – Space Exploration Technologies Corp. – 2002 – https://en.wikipedia.org/wiki/SpaceX. Le deal [PayPal] donna Musk de la liquidité et lui a permis d’investir plus de 100 millions de dollars dans SpaceX.

Tesla Motors – fondée le 1er Juillet 2003 par Martin Eberhard et Marc Tarpenning qui avait vendu une précédente start-up pour $187M en 2000. En parallèle Musk a aidé JB Straubel, un étudiant passionné de Stanford, qui avait vu que les batteries avait atteint une efficacité compatible avec les besoins des voitures électriques. Musk a investi 6,5 millions de dollars dans Tesla et Straubel a rejoint la start-up en mai 2004. Le 27 Janvier 2005, les 18 employés de Tesla avaient construit le premier prototype. Musk a investi $9M de plus dans un tour de financement de $13M$. En mai 2006, Tesla avait 100 employés. Musk a nouveau investi 12 millions de dollars avec DFJ, Larry Page, Sergey Brin et d’autres dans un tour de $40M. A la mi-2007, Tesla était passé à 260 employés [page 165].

Il y a un passage intéressant sur Detroit et sa culture si différente de la Silicon Valley [page 164¡: Chaque fois que Tesla a interagi avec Detroit, la start-up a reçu une piqûre de rappel sur la façon dont ville au glorieux passé avait perdu sa culture de l’action. Tesla a essayé de louer un petit bureau à Detroit. Les coûts étaient incroyablement bas par rapport à la Silicon Valley, mais la bureaucratie de la ville transformait en parcours du combattant la location d’un simple bureau. Le propriétaire de l’immeuble voulait voir sept ans de comptes audités de Tesla, qui était encore une société privée. Ensuite, le propriétaire du bâtiment a voulu une avance équivalent à deux ans de loyer. Tesla avait 50 millions de dollars sur son compte en banque et aurait pu acheter l’immeuble purement et simplement. « Dans la Silicon Valley, vous dites que vous êtes soutenu par un capital-risqueur, et c’est la fin de la négociation. » dit Tarpenning. « Mais tout était comme ça à Detroit. Nous recevions des colis FedEx, et ils ne pouvaient même pas décider qui devait signer pour les paquets ».

Puis les disputes ont commencé entre Musk et Eberhard: Les ingénieurs soutenaient Eberhard pour ces décisions nettes et rapides. […] Musk voulait des changements qui ont commencé à retarder le Roadster, Musc a continué à insitser pour que la voiture soit plus confortable. […] Eberhard se plaignait que ces demandes ralentissaient la société. […] Les employés de la société dans leur ensemble était plutôt du côté de Martin [page 165]. Beaucoup de problèmes ont alors commencé à apparaître, des problèmes techniques comme la transmission, des problèmes de coût globaux du Roadster et en définitive des retards de livraison du Roadster à la clientèle qui avait versé une avance.

En Août 2007, le conseil d’administration de Tesla démit Eberhard au titre de président de la technologie. La plupart des employés étaient fatigués, Tesla était à court d’argent après avoir dépensé 140 millions de dollars. Dans l’intervalle, SpaceX avait échoué avec ses deux premiers lancements. Et Musk demanda le divorce. Lorsque la crise de 2008 éclata, Elon Musk était grande difficulté personnelle et managériale avec ses deux sociétés.

Plus à venir si j’aime autant les chapitres 8 à 11.

PS: pour rappel, deux articles passés sur Musk:
– le 3 juin 2010 : Qu’est-ce qui fait d’une entreprise de technologie un succès? Un mélange de peur et d’envie
– le 8 mars 2010 : Tesla Motors and Paypal, a tale of two founders (en anglais)

Le Silicon Valley de HBO – fin de la saison 2 : mort ou vif?

Laisser un commentaire

Vous préférerez peut-être comme moi les nerds aux avocats dans les derniers épisodes de la saison 2 de Silicon Valley. Une des jolies sorties d’un de nos nerds est « nous allons échouer à cause de notre succès », alors que les avocats essaient juste de profiter de la confusion autour de la « petite amie » de notre héros.

Et que dire de notre brillant MBA qui explique que s’occuper des cables dans le garage d’une start-up est plus « énivrant », plus « magique » que de gagner de l’argent dans une grande entreprise ennuyeuse. Et que de toute façon, il pourra toujours retrouver du travail du jour au lendemain. Est-ce que ce n’est pas ça la vraie vie?

Bien sûr il y a toujours ces drôles d’applications,

et bien sûr les nécessaires scénes finales dans le plus pur style de la comédie hollywoodienne,

et bien sûr la conclusion qui nous prépare à la saison 3!

Le Silicon Valley de HBO – épisode 16: milliardériser et les 3 virgules

Laisser un commentaire

Il y a des expressions que je ne connaissais pas de la Silicon Valley, comme milliardériser (« billionarizing ») et les trois virgules (« the three commas »)

Mais la Silicon Valley est toujours le même endroit aussi politiquement correct où fumer n’est pas une bonne idée, du moins devant des collègues, et où les mots s… et f*** sont interdits, au moins devant les enfants.

Silicon Valley reste le pays des nerds, au vocabulaire si particulier « Puisque le négatif d’un négatif est un positif, voler un voleur est OK, c’est la propriété additive inverse. »

Peter Thiel – De zéro à un (2ème partie)

Laisser un commentaire

Je viens de terminer Zero to One et voici quelques commentaires de plus, moins sur l’esprit d’entreprise que sur les questions sociétales. Quelle que soit la réputation controversée de Thiel dans la Silicon Valley comme possible Libertairarien, il y a quelques sujets qu’il aborde de façon très convaincante. Il n’est pas un pur Contrarien. Il est en désaccord avec certaines modes grand public d’une manière très sérieuse. Voici quelques exemples:

– La machine ne remplacera pas l’humanité
Oui, les ordinateurs ont fait des progrès impressionnants ces dernières décennies, mais pas au point de remplacer l’humanité. Il montre de manière très convaincante à travers les cas de Paypal et Palantir [pages 144-148] que les ordinateurs ne peuvent pas résoudre les problèmes difficiles de manière automatique, mais ce ne sont que des compléments (excellents et critiques) aux êtres humains. Même l’expérience faite par Google de reconnaître les chats « semble impressionnante – jusqu’à ce que vous vous souveniez que un enfant de quatre ans peut le faire parfaitement » [Page 143]. Il termine son chapitre sur l’homme et la machine de cette façon: « Mais même si l’Intelligence Artificielle forte est une possibilité réelle plutôt qu’un impondérable mystère, elle ne se produira pas de sitôt: le remplacement par les ordinateurs est un souci pour le 22ème siècle. Les craintes indéterminées de l’avenir ne doivent pas nous empêcher de faire des plans précis aujourd’hui. Les Luddites prétendent que nous ne devrions pas construire d’ordinateurs qui pourraient remplacer un jour les humains; les futuristes fous soutiennent que nous le devrions. Ces deux positions sont mutuellement incompatibles, mais elles ne sont pas exhaustives: il y a de la place entre les deux pour les gens sains d’esprit pour construire un monde bien meilleur dans les décennies à venir. Quand nous trouverons de nouvelles façons d’utiliser les ordinateurs, ils ne seront pas seulement utiles à mieux faire le genre de choses que les gens font déjà: ils nous aideront à faire ce qui était inimaginable auparavant » [pages 150-151]. Vous ne serez pas surpris que je préfère cela aux vues de Kurzweil.

– Le cleantech était une bulle et cela était évident dès le 1er jour.
J’ai été depuis le début intrigué par la mode greentech / cleantech. Pourquoi les gens se sont-ils tellement excités à propos de la promesse de résoudre un problème important lorsque nous ne disposions pas de solution? Thiel est beaucoup plus dur que moi. D’abord, il montre à l’évidence: c’était une bulle.

Puis il analyse cette industrie grâce à ses arguments de « zéro à un ».
« La plupart des entreprises cleantech ont failli parce qu’elles ont négligé une ou plusieurs des sept questions auxquelles toute entreprise doit répondre:
– Ingénierie: pouvez-vous réaliser uen percée technologie de pointe à la place des améliorations progressives?
– Timing: est-ce le bon moment pour lancer votre entreprise?
– Monopole: commencez-vous avec une grande part d’un petit marché?
– Fondateurs et employés: avez-vous la bonne équipe?
– Distribution: avez-vous les moyens non seulement de créer, mais aussi de vendre votre produit?
– Durabilité: votre position dans le marché sera-t-elle défendable dans 10 et 20 ans?
– Secret: avez-vous identifié une opportunité unique que les autres n’ont pas vue?
Si vous n’avez pas de réponses à ces questions, vous allez rencontrer beaucoup de «malchance» et votre entreprise va échouer. Si vous avez les réponses à toutes les sept, vous maîtrisez votre destion et allez réussir. Même avoir la léponse à cinq ou six des questions pourrait fonctionner. Mais ce qui est frappant à propos de la bulle des cleantech était que les gens cérant des entreprises avaient zéro réponse – et cela signifiait qu’ils espéraient un miracle « [Page 154]. Et après les cleantech? La Fintech?

Peter Thiel – de zéro à un

Laisser un commentaire

Je lis en ce moment le Zero One de Peter Thiel. Et après une compilation de ses notes de classe de l’année dernière, voici quelques remarques additionnelles. Son livre est aussi bon que ses notes, mais certains lecteurs seront peut-être perplexes. Ce n’est pas un livre sur la façon de faire sa start-up. (Pour cela, il faut lire Horowitz ou Blank) « Ce livre ne propose pas de formule pour le succès. Le paradoxe de l’enseignement de l’entrepreneuriat est qu’une telle formule nécessairement ne peut pas exister; parce que chaque innovation est nouvelle et unique, aucune autorité ne peut prescrire en termes concrets comment être innovant. En effet, la seule ressemblance que j’ai remarquée est que les gens qui réussissent créent de la valeur dans des endroits inattendus, et ils le font en revenant aux premiers principes des affaires et non pas avec des formules ». [Page 2]

Thiel est un fervent partisan des réalisations exceptionnelles, dans l’innovation, comme dans l’art ou la science. « Les entrepreneurs qui sont attachés à la Silicon Valley ont appris quatre grandes leçons de l’effondrement des entreprises dot-com, leçons qui guident encore la réflexion aujourd’hui:
1. Faites des progrès incrémentaux
2. Dépensez peu et soyez souple
3. Faites mieux que la concurrence
4. Mettez l’accent sur les produits, pas sur les ventes.
Ces leçons sont devenus le dogme dans le monde des start-up. (…) Et pourtant, les principes suivants et contraires sont probablement plus corrects:
1. Il vaut mieux prendre des risques en faisant preuve d’audace que rester dans la trivialité
2. Un mauvais plan est mieux que pas de plan
3. Les marchés concurrentiels détruisent les bénéfices
4. L’important est de vendre, tout autant que le produit ».
[Pages 20-21]

Il y a un point où je suis en désaccord avec Thiel. Bien que je tende à être convaincu par l’argument selon lequel le monopole est bon et la concurrence est mauvaise – lisez Thiel avec attention pour la subtilité de ses arguments) – je ne pense pas qu’il ait raison quand il écrit [Page 33]: « Le monopole permet le progrès parce que la promesse d’années, voire de décennies de bénéfices monopolistiques fournit une puissante incitation à innover ». Je préfère Levine et Boldrin. Par contre je crois que les joueurs établis sont déplacés par de nouveaux acteurs – pas des concurrents – qui innovent lorsque les champions devenus dinosaures cessent d’être créatifs.

Thiel ne croit pas en la chance. « Vous n’êtes pas un billet de loterie » et je suis d’accord que vous pouvez réduire l’incertitude en planifiant soigneusement et probablement en s’adaptant aussi. Il cite tout de même [Page 59] Buffett qui se considère comme « un membre du club du sperme chanceux et un gagnant de la loterie ovarienne ». Il cite aussi Bezos avec son « alignement planétaire incroyable » (qui n’a pas beaucoup à voir avec la chance d’ailleurs). Pour Thiel, le succès n’est jamais accidentel.

J’aime aussi son passage sur les fondateurs: « Les mauvaises décisions prises dès le début – si vous choisissez les mauvais partenaires ou si vous embauchez les mauvaises personnes, par exemple – sont très difficiles à corriger après coup. Il faut parfois être proche de la faillite avant que quelqu’un n’essaye de les corriger. En tant que fondateur, votre tâche principale est de prendre les bonnes premières décisions, parce que vous ne pouvez pas construire une grande entreprise sur une base erronée. Lorsque vous commencez quelque chose, la première et la plus importante décision que vous prenez est avec qui vous commencez. Le choix d’un co-fondateur est comme se marier, et les conflits entre fondateurs sont laids comme le divorce. L’optimisme est de mise au début de toute relation. Il est peu romantique de penser sobrement à ce qui pourrait aller mal si bien que personne ne le fait. Mais si les fondateurs développent des différences incompatibles, l’entreprise devient la victime. » [Page 108].

Je vais terminer pour le moment avec le sujet de la vente: « Dans l’ingénierie, une solution fonctionne ou échoue. [La vente est d’une nature différente]. Les ingénieurs voient la vente comme triviale pour ne pas dire fondamentalement malhonnête. Ils savent que leur travail est difficile si bien que quand ils regardent les vendeurs riant au téléphone avec un client ou passer deux heures à déjeuner, ils soupçonnent qu’aucun travail réel n’est fait. Une chose est sûre, on surestime la difficulté relative de la science et de l’ingénierie, car les défis de ces domaines sont évidents. Ce que les nerds ignorent, c’est qu’il faut travailler dur pour que la vente paraîsse facile. La vente est cachée. Tous les vendeurs sont des acteurs: leur priorité est la persuasion, pas la sincérité. Voilà pourquoi le mot «vendeur» peut être une insulte et le concessionnaire de voitures d’occasion est notre archétype du flou. Mais nous réagissons négativement face aux vendeurs maladroits et trop visibles – c’est à dire les mauvais vendeurs. Il y a un large éventail de type de vente: il y a beaucoup de degrés entre les novices, les experts et les maîtres. […] Comme un acteur, le vendeux est meilleur lorsqu’il est masqué. Cela explique pourquoi presque tous ceux dont le travail est dans le domaine à la distribution – qu’ils soient dans la vente, le marketing ou la publicité – ont un titre qui n’a rien à voir avec ces choses: chargé de grand compte, développemnt d’affaires, mais aussi banquier d’affaires ou politicien. Il y a une raison pour ces re-descriptions: aucun de nous ne veut avoir conscience que l’on nous vend. […] Le Graal de l’ingénieur est un produit si bon « qu’il se vend de lui-même ». Mais toute personne qui dirait cela d’un produit réel ment: soit il délire (il se ment à lui-même) ou il vend quelque chose (en se contredisant). […] Il est préférable de penser à la distribution comme quelque chose d’essentiel à la conception même de votre produit. Si vous avez inventé quelque chose de nouveau, mais que vous n’avez pas inventé un moyen efficace de le vendre, vous avez une mauvaise affaire. Peu importe la qualité du produit. » [Pages 128-130] Et si vous ne l’aimez pas dit de cette façon, regardez l’épisode 15 du Silicon Valley de HBO. Je reviendrai peut-être avec plus de commentaires quand j’en aurai fini avec ce grand livre.

Street Art, Space Invaders et les miroirs de Pully

Laisser un commentaire

Ces dernières semaines ont été plutôt riches pour moi question Art Urbain – Street Art. D’abord, j’ai trouvé un beau miroir mosaïque à Pully. J’en suis maintenant à plus de 40 lieux avec environ 50 mosaïques.

Ensuite, j’ai accidentellement trouvé deux Space Invaders à Tokyo. J’ai fini de compiler les Space Invaders de Tokyo et j’ai des images quasiment pour toutes les 138 oeuvres déposées dans la capitale japonaise.

(tk_093)

(tk_104)

Enfin, j’ai achevé ce pari fou de répertorier tous les Space Invaders parisiens et je pense qu’il y en a eu 1139 jusqu’à présent (mai 2015). Fou mais amusant … vous pouvez trouver ma compilation complète dans mon article sur les Space Invaders à Paris.

(pa_1139)

Le Silicon Valley de HBO – épisode 15: seul compte le business, idiot!

Laisser un commentaire

Je pourrais à nouveau citer Peter Thiel « seuls comptent les clients! », mais je svais bientôt revenir sur Thiel. Vous en apprendrez autant sur le sujet dans l’épisode 15. Vous pourrez également (re)découvrir quelques-unes des mauvaises habitudes de la Silicon Valley: « Messieurs, membres du conseil d’administration de Hooli… et Madame, »

et d’apprendre à nouveau à propos de l’échec.

Dans la Silicon Valley, « l’échec est ce qui précède la grandeur ». Vous pourrez également en apprendre un peu plus sur les anciens milliardaires et le type de portes de voiture qu’ils ont ou qu’ils n’ont pas.

La seule chose que je dois ajouter: la concurrence se rapproche dangereusement.

Le Silicon Valley de HBO – épisode 14: « David contre Goliath » n’est pas un mythe dans la Silicon Valley …

Laisser un commentaire

La guerre est proche. Entre le Nucleus de Hooli et la technologie de compression de Pied Piper. Et les grandes entreprises avec d’énormes ressources ne délivrent pas nécessairement, même si elles sont intimidantes.

Nos héros sont toujours en train de construire leur entreprise. Ils font leur analyse SWOT…

Et bien toutes les activités peuvent avoir des imprévus…

et des conséquences désagréables… un troisième combattant entre David et Goliath?

Le Silicon Valley de HBO – épisode 13 : un stress d’enfer

Laisser un commentaire

Maintenant que les affaires sérieuses commencent, le niveau de stress augmente …

à ce niveau

Il est aussi temps de déménager…

vers de vrais bureaux

ou bien?

Vous pourrez également vérifier que la Silicon Valley n’est pas que logiciel ou applications web et mobiles …

même si je ne suis pas sûr que ce soit une bonne chose, si pas pour nous …

du moins pour nos héros.

Le Silicon Valley de HBO – épisode 12 : bâtir une entreprise.

Laisser un commentaire

Maintenant qu’ils ont de l’argent, nos héros doivent le dépenser. Vont-ils suivre la structure d’équipe de l’épisode 1 lors de l’embauche: « Il y a le grand blanc dégingandé, l’asiatique petit et maigre, le gros à la queue de cheval, un gars pleins de poils au visage, et un indien. » Pas si clair que cela à voir les premiers interviewés.

Alors que PiedPiper embauche, Hooli élabore des stratégies et tout le monde sait que dans la Silicon Valley, le mérite compte avant tout.

Vous découvrirez sans doute le club des « 3 virgules »! Et l’importance de résoudre les tensions naissantes dans une équipe.

Start-Up

Ce que nous pouvons encore apprendre de la Silicon Valley

Archives de catégorie : A lire ou à voir

Elon Musk – le nouveau Steve Jobs

Le Silicon Valley de HBO – fin de la saison 2 : mort ou vif?

Le Silicon Valley de HBO – épisode 16: milliardériser et les 3 virgules

Peter Thiel – De zéro à un (2ème partie)

Peter Thiel – de zéro à un

Street Art, Space Invaders et les miroirs de Pully

Le Silicon Valley de HBO – épisode 15: seul compte le business, idiot!

Le Silicon Valley de HBO – épisode 14: « David contre Goliath » n’est pas un mythe dans la Silicon Valley …

Le Silicon Valley de HBO – épisode 13 : un stress d’enfer

Le Silicon Valley de HBO – épisode 12 : bâtir une entreprise.