Archives de l’auteur : Herve Lebret

Elon Musk – le nouveau Steve Jobs (suite)

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Après avoir lu les chapitres 8 et 9 de Elon Musk et après mon récent post sur le leader de Tesla et SpaceX, je suis maintenant convaincu qu’Elon Musk est beaucoup plus important que Steve Jobs. Il a su faire renaître l’optimisme dans la Silicon Valley, aux Etats-Unis et peut-être dans le monde. Il a également ramené le hardware et l’ingénierie dans un monde qui pensait que tout était virtuel et en ligne. Mea culpa, je ressentais la même chose. Je pensais sincèrement que le logiciel et l’intelligence était ce que faisait bouger le monde. Elon Musk a montré que le bricolage, l’expérimentation couplés avec une vision ambitieuse pourrait changer le monde.

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« Quand le lancement a été un succès [le 4ème lancement de SpaceX mais le 1er réussi], tout le monde a éclaté en sanglots », dit Kimbal. « Ce fut l’une des moments les plus émouvants que j’ai connus. » Musk a quitté la salle de contrôle et est sorti de l’usine, où il a reçu un accueil de rock star. « Eh bien, ce fut trippant, » dit-il. « Il y a beaucoup de gens qui pensaient que nous ne pouvions pas le faire – beaucoup en fait – mais comme le dit le dicton, ’jamais trois sans quatre’, non? Il y a seulement une poignée de pays sur terre qui ont fait cela. C’est normalement le rôle d’un état, pas d’une entreprise…. [Page 203]

Mais le lecteur ne doit pas oublier la dure réalité: Pour Gracias, l’investisseur dans Tesla et SpaceX et l’ami de Musk, la période 2008 lui a illsutré tout ce qu’il aurait jamais besoin de savoir sur le caractère de Musk. Il a vu un homme qui est arrivé aux États-Unis sans rien, qui avait perdu un enfant, qui était cloué au pilori dans la presse par des journalistes et par son ex-femme et était au bord de voir l’œuvre de sa vie détruite. « Il a la capacité à travailler plus fort et à supporter plus de stress que quiconque j’ai rencontré », dit Gracias. « Ce qu’il a traversé en 2008 aurait brisé toute autre personne. Il n’a pas seulement réussi survivre. Il a continué à travailler et est resté concentré. » Cette capacité à rester concentré au milieu d’une crise est l’un des principaux atouts de Musk sur les autres dirigeants et concurrents. « La plupart des gens qui vivent cette sorte de pression finissent par s’user », a déclaré Gracias. « Leurs décisions se dégradent. Elon reste hyper rationnel. Il est toujours capable de prendre des décisions très claires et pour le long terme. Plus les choses sont dures, plus il s’améliore. Quiconque a vu ce qu’il a vécu en direct est reparti avec plus de respect pour le gars. Je n’ai jamais rien vu de tel que sa capacité à supporter la douleur. » [Page 211]

Encore une fois, Musk n’a pas peur de prendre des risques. Quand l’année 2008 a pris fin, Musk avait plus d’argent […] Le couple a dû commencer à emprunter des centaines de milliers de dollars à l’ami de Musk, Skoll et les parents de Riley ont offerts de ré-hypothéquer leur maison. Musk n’a plus volé dans son jet entre Los Angeles et la Silicon Valley. Il prenait Southwest. [Pages 206-207] Il réussit à sauver Tesla, le deal fut signé la veille de Noël, et quelques heures plus tard Tesla aurait fait faillite. Musk n’avait plus que quelques centaines de milliers de dollars et ne pouvait pas assurer la paie le lendemain. […] Le 23 Décembre 2008, cependant, SpaceX a reçu un choc. Des gens à l’intérieur de la NASA avaient soutenu SpaceX pour devenir un fournisseur pour l’ISS. La société a reçu 1,6 milliard de dollars pour le paiement de douze vols vers la Station spatiale. [Page 210]

Il est également intéressant de mentionner les méthodes d’embauche de Musk ! Le modèle d’embauche de SpaceX accorde une certaine importance à l’obtention des meilleures notes dans les meilleurs universités. Mais l’essentiel de l’attention consiste à repérer les ingénieurs qui ont démontré des traits de personnalité de type A au cours de leur vie. Les recruteurs de l’entreprise recherchent des gens qui pourraient se distinguer dans les concours de construction de robot ou qui sont amateurs de course automobile et qui ont construit des véhicules inhabituels. Le but est de trouver des personnes qui transpirent la passion, peuvent également fonctionner dans le cadre d’une équipe, et avoir une expérience réel du travail du métal par exemple. « Même si vous êtes quelqu’un qui a écrit du code pour votre travail, vous devez comprendre comment les choses fonctionnent. Nous recherchions les personnes qui avaient construit des choses depuis qu’ils étaient petits. » [Page 220] Les entretiens d’embauche sont difficiles avec des puzzles, de l’écriture de code et Musk a interviewé les 1’000 premiers employés de SpaceX.

Je suis loin d’avoir fini la lecture du livre de mais je vais terminer provisoirement avec mes habituelles tables de capitalisation, cette fois pour les entreprises de musK: 1-Paypal, 2-Tesla Motors, 3-SolarCity qu’il n’a pas fondée, mais qu’il a soutenu depuis les premiers jours et les deux fondateurs sont ses cousins, 4-enfin une tentative de tableau basé sur ce que SpaceX a annoncé.

1-Paypal
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2-Tesla Motors
Musk-Tesla-Captable

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3-SolarCity
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4-SpaceX
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Elon Musk – le nouveau Steve Jobs

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Elon Musk est probablement le nouveau Steve Jobs. Il est peut-être beaucoup plus encore. Ses débuts dans la vie, sa vie privée n’ont pas été simples ni faciles. Il est probablement aussi dur avec une perception déformée de la réalité similaire à celle du fondateur d’Apple. Mais en tant qu’entrepreneur, il a sans doute une vision et une ambition bien plus grandes. Il a commencé relativement modestement avec Zip2, une start-up fournissant l’équivalent des pages jaunes dans les premiers temps de l’Internet, qui a tout de même été vendue pour $307M, suivie de X.com qui avait l’ambition de changer le système bancaire avant sa fusion avec Confinity pour devenir Paypal. Tous deux étaient juste des expériences! Il a appris et a développé ses « chef d’œuvre »: Tesla et SpaceX.

Ashlee Vance vient d’écrire un livre remarquable et passionant, Elon Musk, Tesla, SpaceX, and the Quest for A Fantastic Future sur sa vie et ses réalisations.

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Zip2 – 1995 – 3 co-fondateurs (Elon Musk et Kimbal, Greg Kouri) $3M avec MDV – vendue à Compaq / AltaVista pour $307M le 1er avril 1999, après plus de 50 millions de dollars de financementd supplémentaired. Elon gagna $22M , Kimbal $15M, et MDV 22x son argent.

X.com – 1999 – 4 co-fondateurs (Ed Ho, Harris Fricker, Christopher Payne, Elon Musk) et le 1er employé, Scott Anderson. Bill Harris, PDG en décembre 99. X.com fusionne avec Confinity en mars 2000. Musk touche $250 M de la vente à eBay soit $180M après impôts.

Tous comptes faits, Musk a investi $12M dans X.com, lui laissant, après impôts, $4M pour sa fortune personnelle. « C’est ce qui sépare Elon des simples mortels », déclara Ed Ho, l’ancien dirigeant de Zip2 et co-fondateur de X.com. « Il est prêt à prendre des risques personnels insensés. Quand vous faites un pari de ce type, soit c’est payant soit vous vous retrouvez quelque part dans un abribus. » [Page 80]

Musk fut remplacé comme PDG pendant sa lune de miel. Mais quand il est devenu clair que la société avait déjà évolué, Musk a cédé. « J’ai parlé à Moritz [de Sequoia] et quelques autres », a déclaré Musk. « Ce n’était pas tellement que je voulais être le PDG, mais plutôt sans le style ‘Hé, je pense qu’il y a des choses assez importantes qui doivent être faites, et si je ne suis pas à la manœuvre, je ne suis pas sûr que cela va se produire. » Puis j’ai parlé à Max [Levchin] et Peter [Thiel], et il me sembla qu’ils feraient ces choses. Alors, je veux dire, ce n’est pas la fin du monde. […] Tout au long de cette épreuve, cependant, il a fait preuve d’une incroyable retenue. Il a embrassé le rôle de conseiller de la société et continué à investir, augmentant sa participation au point de devenir le plus grand actionnaire de PayPal. « Vous vous attendriez à ce que quelqu’un dans la position d’Elon soit amer et vindicatif, mais il ne l’a pas été », dit Botha [de Sequoia], « Il a soutenu Peter. C’était un prince. » [Pages 88-89]

Musk est direct et difficile, mais « Il vient de l’école de la pensée, dans le monde des relations publiques, que vous ne laissez pas une imprécision n’être pas corrigée » [page 91]. Un exemple de dureté dans sa vie privée: « Il me faisait constamment des remarques sur mes manques. ‘Je suis ta femme’, je lui ai dit à plusieurs reprises, ‘pas ton employée’. « Si tu étais mon employée, dit-il tout aussi souvent, tu serais virée » [page 94]. Il s’est marié et a divorcé trois fois, tout d’abord avec Justine Wilson, avec qui Musk avait 1 bébé qui est mort au bout de 10 semaines, puis 2 jumeaux, puis 3 triplés, puis deux fois avec Talulah Riley.

Les chapitres 6 et 7 sont à lire absolument. Ils montrent l’énergie, la folie, la vision, l’obsession que Musk a déployées dans la construction de fusées et de voitures électriques, combinant le chaos des start-up et de la structuration nécessaire à la fabrication.

SpaceX – Space Exploration Technologies Corp. – 2002 – https://en.wikipedia.org/wiki/SpaceX. Le deal [PayPal] donna Musk de la liquidité et lui a permis d’investir plus de 100 millions de dollars dans SpaceX.

Tesla Motors – fondée le 1er Juillet 2003 par Martin Eberhard et Marc Tarpenning qui avait vendu une précédente start-up pour $187M en 2000. En parallèle Musk a aidé JB Straubel, un étudiant passionné de Stanford, qui avait vu que les batteries avait atteint une efficacité compatible avec les besoins des voitures électriques. Musk a investi 6,5 millions de dollars dans Tesla et Straubel a rejoint la start-up en mai 2004. Le 27 Janvier 2005, les 18 employés de Tesla avaient construit le premier prototype. Musk a investi $9M de plus dans un tour de financement de $13M$. En mai 2006, Tesla avait 100 employés. Musk a nouveau investi 12 millions de dollars avec DFJ, Larry Page, Sergey Brin et d’autres dans un tour de $40M. A la mi-2007, Tesla était passé à 260 employés [page 165].

Il y a un passage intéressant sur Detroit et sa culture si différente de la Silicon Valley [page 164¡: Chaque fois que Tesla a interagi avec Detroit, la start-up a reçu une piqûre de rappel sur la façon dont ville au glorieux passé avait perdu sa culture de l’action. Tesla a essayé de louer un petit bureau à Detroit. Les coûts étaient incroyablement bas par rapport à la Silicon Valley, mais la bureaucratie de la ville transformait en parcours du combattant la location d’un simple bureau. Le propriétaire de l’immeuble voulait voir sept ans de comptes audités de Tesla, qui était encore une société privée. Ensuite, le propriétaire du bâtiment a voulu une avance équivalent à deux ans de loyer. Tesla avait 50 millions de dollars sur son compte en banque et aurait pu acheter l’immeuble purement et simplement. « Dans la Silicon Valley, vous dites que vous êtes soutenu par un capital-risqueur, et c’est la fin de la négociation. » dit Tarpenning. « Mais tout était comme ça à Detroit. Nous recevions des colis FedEx, et ils ne pouvaient même pas décider qui devait signer pour les paquets ».

Puis les disputes ont commencé entre Musk et Eberhard: Les ingénieurs soutenaient Eberhard pour ces décisions nettes et rapides. […] Musk voulait des changements qui ont commencé à retarder le Roadster, Musc a continué à insitser pour que la voiture soit plus confortable. […] Eberhard se plaignait que ces demandes ralentissaient la société. […] Les employés de la société dans leur ensemble était plutôt du côté de Martin [page 165]. Beaucoup de problèmes ont alors commencé à apparaître, des problèmes techniques comme la transmission, des problèmes de coût globaux du Roadster et en définitive des retards de livraison du Roadster à la clientèle qui avait versé une avance.

En Août 2007, le conseil d’administration de Tesla démit Eberhard au titre de président de la technologie. La plupart des employés étaient fatigués, Tesla était à court d’argent après avoir dépensé 140 millions de dollars. Dans l’intervalle, SpaceX avait échoué avec ses deux premiers lancements. Et Musk demanda le divorce. Lorsque la crise de 2008 éclata, Elon Musk était grande difficulté personnelle et managériale avec ses deux sociétés.

Plus à venir si j’aime autant les chapitres 8 à 11.

PS: pour rappel, deux articles passés sur Musk:
– le 3 juin 2010 : Qu’est-ce qui fait d’une entreprise de technologie un succès? Un mélange de peur et d’envie
– le 8 mars 2010 : Tesla Motors and Paypal, a tale of two founders (en anglais)

Startup Land : l’aventure de Zendesk – du Danemark à la Silicon Valley jusque l’IPO

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Nombre de mes amis et collègues me disent que la vidéo et les films sont aujourd’hui plus efficace que les livres pour documenter la vie réelle. Je me pourtant qu’il y a toujours dans les livres une profondeur que je ne trouve pas ailleurs. Une question de génération, sans doute. Le Silicon Valley de HBO est sans doute une description drôle et assez proche de la réalité de ce qu’est l’esprit d’entreprise high-tech, mais Startup Land est un excellent exemple de la raison pour laquelle je préfère encore les livres. Je n’ai pas trouvé pas tout ce que je cherchais – et je vais vous donner un exemple à la fin de cet article – mais j’ai pu ressentir de l’authenticité et même de l’émotion dans le récit de Mikkel Svane sur la construction d’une start-up et le développement de ses produits. Alors permettez-moi de partager avec vous quelques leçon de Startup Land.

Startup-Land-the-book

La motivation pour se lancer

« Nous ressentions que nous avions besoin de changer de vie avant qu’il ne soit trop tard. Nous savons tous que les gens vieillissent avec une plus grande aversion au risque avec les années. Quand nous commençons à avoir des maisons avec leurs prêts hypothécaires, et des enfants et des voitures, et les écoles et les institutions, nous commençons à nous poser. Nous investissons beaucoup de temps dans les relations avec les amis et les voisins, et faire de grands changements devient plus difficile. Nous devenons de moins en moins disposés à simplement tout jeter par la fenêtre et à tout recommencer. « [Page 1]

Pas de recette

« Dans mon récit, je vais développer le point de vue non conventionnelle que vous n’apprenez que dans les tranchées. Je suis allergique au saupoudrage de conseils business qui vise à donner une formule pour le succès. J’ai appris qu’il n’y a pas de telle formule pour le succès; le monde va trop vite pour que dure aucune formule, et les gens sont beaucoup trop créatifs –et itèrent toujours pour trouver une meilleure méthode. « [Page 6]

À propos de l’échec

Dans la Silicon Valley, il y a beaucoup de discussions à propos de l’échec – là-bas on y célèbre presque l’échec. Les gens récitent des mantras sur le « échouer vite » (fail fast), et les gens qui réussissent sont toujours prêts à vous dire ce qu’ils ont appris de leurs échecs, affirmant qu’ils ne seraient pas là où ils sont aujourd’hui sans leurs précédents et spectaculaires ratages. Pour moi, ayant connu la déception qui vient avec l’échec, tout cet engouement est un peu bizarre. La vérité est, d’après mon expérience, que l’échec est une chose terrible. Ne pas être en mesure de payer vos factures est une chose terrible. Laisser les gens partit et les décevoir, eux et leurs familles est une chose terrible. Ne pas tenir vos promesses aux clients qui ont cru en vous est une chose terrible. Bien sûr, vous apprenez de ces épreuves, mais il n’y a rien de positif dans l’échec que vous a conduit là. J’ai appris qu’il y a une distinction importante entre promouvoir une culture qui permet de ne pas avoir peur de faire des erreurs et d’admettre et une culture qui dit l’échec est une bonne chose. L’échec n’est pas quelque chose dont on puisse être fier. Mais l’échec est quelque chose à partir duquel vous pouvez repartir. [Pages 15-16]

Il y a d’autres jolis points de vue sur « être ennuyeux est beau » [page 23], le « travail à domicile » [page 34], « l’argent est non seulement dans votre compte bancaire, il est aussi dans votre tête » [page 35], et une « checklist non conventionnelle (et peut-être illégale) sur la manière d’embaucher » [page 127]

Je cite à nouveau Svane tout d’abord sur les investisseurs [page 61]: «J’ai appris une leçon importante dans cette expérience – qui a influencé toutes les décisions que nous avons prises depuis sur les investisseurs. Il y a un vaste éventail d’investisseurs. Les investisseurs professionnels sont extrêmement conscients du fait qu’ils ne seront couronnés de succès que si tout le monde réussit avec eux. Les grands investisseurs ont des relations uniques avec les fondateurs, et ils se consacrent à faire croître l’entreprise de la bonne manière. Les investisseurs médiocres et les mauvais contournent les fondateurs, et l’histoire se termine en catastrophe. Le problème est que dans les premiers jours de nombreuses startups ont peu d’options, et les fondateurs ont à interagir avec des investisseurs amateurs qui sont à courte vue et uniquement concernés par l’optimisation de leur propre position » [et page 93] « De bons investisseurs comprennent que l’équipe fondatrice est souvent ce qui porte l’esprit d’une entreprise et fait ce qu’elle est.  »

Et à propos de la croissance [Page 74]: « Même après le tour d’amorçage avec Christoph Janz, nous étions toujours à la recherche d’investisseurs. Si vous n’avez jamais été dans une start-up, cela peut sembler étrange, mais quand vous êtes un fondateur, vous êtes toujours essentiellement à la recherchede fonds. Construire une entreprise coûte de l’argent, et plus vite vous grandissez, plus vous avez besoin d’argent. Bien sûr, ce n’est pas le cas pour toutes les startups – il y a bien sûr des exemples de sociétés qui ont réussi uniquement grâce à leur trésorerie – mais la règle générale est que si vous optimisez la rentabilité, vous sacrifiez la croissance. Et pour une startup, il n’est question que de croissance. »

En mai 2014, Zendesk est entrée en bourse et l’équipe était si enthousiaste, qu’elle a tweeté de nombreuses photos! La société a levé 100M$ à 8$ par action. Ils ont fait un placement secondaire en mars 2015 à 22,75$ en recueillant plus de 160 millions de dollars pour l’entreprise. En 2014, le chiffre d’affaires était de 127M$ Zendesk! … Et la perte de 67 M $.

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Il y a un élément d’information que je n’ai trouvé ni dans Startup land ni dans les documents IPO : Zendesk a trois fondateurs, Mikkel Svane, PDG et auteur du livre. Alexander Aghassipour, responsable des produit et Morten Primdahl, ditecteur technique. Je suis un fan des tables de capitalisations (comme vous le savez peut-être ou pouvez le voir ici dans L’actionnariait de 305 start-up high-tech avec les parts des fondateurs, employés and investisseurs) et en particulier j’aime étudier comment les fondateurs partagent le capital à la fondation de l’entreprise. Mais il n’y a pas d’informations sur les actions de Primdahl. Je n’ai qu’une seule explication. A la page 37, Svane écrit: « l’argent, cela se passe dans votre tête. Tout le monde le traite différemment. » Aghassipour et Svane pouvaient vivre sans salaire dans les premiers temps de Zendesk, mais Primdahl ne pouvait pas. Il est possible qu’il ait eu un salaire en contrepartie de moins de d’actions. Je serais ravi d’apprendre de Svane si j’ai raison ou tort!

Zendesk-captable
cliquer sur l’image pour l’agrandir

Les meilleurs entrepreneurs européens high-tech selon le Financial Times

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Comme suite à mon article publié le 25 Juin, intitulé L’Europe et les start-up – devrions-nous nous inquiéter? Ou y a t-il de l’espoir? voici une analyse plus détaillée des 50 meilleurs entrepreneurs high. tech. européens selon le Financial Times. D’abord, vous pouvez faire un quiz: les connaissez vous? ou du moins combien?

FT Top 50 Europe

Avant de vous donner la liste complète (le classement est fait de gauche à droite et de haut en bas), voici quelques statistiques intéressantes (je crois).

FT Top 50 Europe Stats

Les pays ne sont pas vraiment surprenants alors que la présence massive d’Index Ventures l’est, comparativement à Atomico ou même Accel. Les fonds américains, y compris les meilleurs d’entre eux, sont tous présents. Intéressant aussi. Alors, combien entrepreneurs connaissiez-vous…

FT Top 50 Europe List
(cliquer pour agrandir – références additionnelles : Crunchbase et SEC)

L’Europe et les start-up – devrions-nous nous inquiéter? Ou y a t-il de l’espoir?

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Je viens de lire deux articles (merci à Kevin et Deborah :-)!) sur l’entrepreneuriat high-tech en Europe. L’un est optimiste, l’autre moins… Le Financial Times vient de publier un dossier sur les 50 meilleurs entrepreneurs high-tech en Europe, dossier qui comprend Watch out Silicon Valley par le co-fondateur de Skype, Niklas Zennström. Le New Times York a publié de l’autre côté de l’Atlantique A Fearless Culture Fuels U.S. Tech Giants. Vous ne devriez pas être surpris de mon inclination vers le point de vue américain. Alors permettez-moi de commencer avec l’analyse la moins optimiste…

Voici une comparaison frappante : aux États-Unis, trois des dix premières sociétés en termes de capitalisation sont des sociétés technologiques fondées dans le dernier demi-siècle: Apple, Microsoft et Google. En Europe, il n’y en a pas dans le top 10 et quand il est question de remèdes: « Ils veulent tous une Silicon Valley, » [dit] Jacob Kirkegaard, économiste danois […] « mais aucun lieu en Europe ne peut se comparer à l’échelle et à la concentration des nouvelles technologies réellement innovantes que vous avez aux États-Unis. L’Europe et le reste du monde se battent pour rattraper le retard, à la grande frustration des décideurs. L’article ajoute: « alors qu’il y a toujours des exceptions individuelles aux généralités hâtives sur les Européens et les Américains, les principales barrières sont culturelles. » […] « échouez vite, échoue souvent » est devenu un proverbe de la Silicon Valley, et la liberté d’innover est inextricablement liée à la liberté d’échouer. En Europe, l’échec est une marque beaucoup plus forte qu’aux États-Unis. […] Rien de tout cela ne sera facile à changer, même en supposant que les Européens veulent du changement.

Zennström est beaucoup plus optimiste et j’aimerais bien être d’accord avec lui … « Tout comme une petite start-up peut vaincre un grand acteur établi, en tournant attention et vitesse à son avantage, de même constatons-nous par certains aspects que les entrepreneurs européens ont un avantage. Le premier est très visible : le développement extraordinaire des hubs technologiques en Europe « . Il mentionne ici Helsinki pour les jeux sur plateformes mobiles et Londres pour la finance. Il voit une deuxième raison pour laquelle la Silicon Valley pourrait être moins nécessaire. «Lorsque nous avons fondé Skype, notre but n’a jamais été de construire le meilleur service de communication peer-to-peer de Suède. De même, Daniel Ek et Martin Lorentzon ne partaient pas de construire le meilleur service de musique de Suède avec Spotify, ni Riccardo Zacconi et ses co-fondateurs de King ne visaient à bâtir des jeux incroyables pour les Suédois. Sans le luxe d’un énorme marché intérieur, nous avons été obligés de penser au développement international dès le premier jour – pour résoudre des problèmes globaux, en travaillant à travers les frontières, et agissant rapidement à y arriver » […] « En bref, nous assistons à l’émergence d’une cohorte remarquable de nouvelles entreprises. Des start-us commencent dans quelques-uns des plus petits marchés domestiques du monde mais sont capables, grâce à leur approche très internationale, d’atteindre l’échelle mondiale en un temps record. A terme, je crois que ce sera une tendance aussi importante que la concentration historique de l’innovation dans la Silicon Valley, et qu’elle jouera un rôle majeur dans l’économie européenne pour les décennies à venir. »

J’ai l’impression de relire les mêmes analyses qu’il y a quinze ou vingt ans… Regardez par exemple, même si c’est plus récent, mon analyse en 2010: L’Europe et Etats-Unis: la croissance en IT et biotech. Seul l’avenir nous dira qui a le mieux analysé la situation.

Le Silicon Valley de HBO – fin de la saison 2 : mort ou vif?

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Vous préférerez peut-être comme moi les nerds aux avocats dans les derniers épisodes de la saison 2 de Silicon Valley. Une des jolies sorties d’un de nos nerds est « nous allons échouer à cause de notre succès », alors que les avocats essaient juste de profiter de la confusion autour de la « petite amie » de notre héros.

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Et que dire de notre brillant MBA qui explique que s’occuper des cables dans le garage d’une start-up est plus « énivrant », plus « magique » que de gagner de l’argent dans une grande entreprise ennuyeuse. Et que de toute façon, il pourra toujours retrouver du travail du jour au lendemain. Est-ce que ce n’est pas ça la vraie vie?

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Bien sûr il y a toujours ces drôles d’applications,

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et bien sûr les nécessaires scénes finales dans le plus pur style de la comédie hollywoodienne,

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et bien sûr la conclusion qui nous prépare à la saison 3!

Le Silicon Valley de HBO – épisode 16: milliardériser et les 3 virgules

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Il y a des expressions que je ne connaissais pas de la Silicon Valley, comme milliardériser (« billionarizing ») et les trois virgules (« the three commas »)

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Mais la Silicon Valley est toujours le même endroit aussi politiquement correct où fumer n’est pas une bonne idée, du moins devant des collègues, et où les mots s… et f*** sont interdits, au moins devant les enfants.

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Silicon Valley reste le pays des nerds, au vocabulaire si particulier « Puisque le négatif d’un négatif est un positif, voler un voleur est OK, c’est la propriété additive inverse. »

Les universités doivent-elles s’enrichir avec leurs spin-offs?

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La question est l’objet d’un débat dans le numéro de juin 2015 de la revue Horizons du Fonds National Suisse pour la Recherche Scinetifique auquel il m’a été demandé de participer.

Des dizaines de start-up sont lancées chaque année en Suisse pour valoriser des recherches scientifiques financées en très grande partie par l’Etat. Les universités qui les ont soutenues devraient-elles s’enrichir en cas de succès commercial?

Oui, affirme le politicien Jean-François Steiert

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Au cours des vingt dernières années, environ un millier d’entreprises, le plus souvent de petite taille, a contribué au succès de la Suisse. La majorité d’entre elles sont prospères, même si les investisseurs enclins à prendre des risques sont plus rares en Suisse que par exemple aux Etats-Unis. La plupart du temps, les spin-offs sont soutenues par l’argent du contribuable, au niveau des infrastructures, des réseaux sociaux, des bourses ou des services de coaching des hautes écoles. L’objectif de ce genre d’investissements publics est avant tout d’encourager l’emploi et la recherche.

Grâce au soutien de fonds publics, ces innovations génèrent par le biais de ventes ou de brevets des bénéfices importants de l’ordre de dizaines ou de centaines de millions de francs. L’investisseur public doit pouvoir exiger une partie de ces bénéfices. Non pas pour permettre à l’Etat ou aux hautes écoles de s’enrichir, mais pour réinvestir ces fonds dans l’encouragement de la prochaine génération de chercheurs.

A l’heure où la Confédération et les cantons mettent en place des programmes d’économies en raison de baisses d’impôts exagérées, des fonds supplémentaires doivent pouvoir être générés de cette manière et soutenir les jeunes chercheurs dans la valorisation économique de leurs innovations.

«L’investisseur public doit pouvoir exiger une partie du bénéfice.» Jean-François Steiert

Lors de la vente des brevets, il ne s’agit ni de viser le rendement maximal, ni de prélever des bénéfices selon une clé unique. Les hautes écoles ont besoin d’une marge de manœuvre pour optimiser le prélèvement. D’un côté, il faut que la création et la direction de start-ups restent attrayantes. De l’autre, il convient de réinvestir de manière adéquate dans la prochaine génération de chercheurs.

Ce qui fait défaut, aujourd’hui, est la transparence. Si les hautes écoles veulent garder la confiance du contribuable, elles doivent déclarer combien d’argent est généré par leurs start-up prospères. Cette information, elles la doivent au contribuable qui, à raison, veut savoir si ses deniers sont bien investis dans la recherche, un domaine capital pour la Suisse.

Jean-François Steiert (PS) est conseiller national depuis 2007 et membre de la Commission de la science, de l’éducation et de la culture.

Non répond Hervé Lebret, gérant d’un fonds de placement de l’EPFL.

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Lorsque Marc Andreessen lança Netscape en 1993, l’un des premiers browsers du Web, l’Américain de 22 ans préféra repartir de zéro plutôt que de signer une licence avec l’Université de l’Illinois, dont il jugeait les conditions abusives. Au contraire, l’Université de Stanford entretint des relations moins tendues avec les fondateurs de Google, en prenant une participation modeste de 2% (qui lui rapporta 336 millions de dollars six ans plus tard lors de l’entrée en bourse de la société). La même université ne demanda rien à Yahoo!, jugeant que les fondateurs avait développé le site sur leur temps libre. Quelques années plus tard, l’un des fondateurs de Yahoo! fit un don de 70 millions de dollars à Stanford – alors qu’Andreessen, lui, ne veut plus entendre parler de son alma mater.

Ces exemples montrent bien comment les rapports entre universités et entreprises peuvent se tendre lorsqu’elles ne partagent pas la même perception de la valeur d’un transfert de connaissances. Ce dernier est souvent gratuit lorsqu’il s’agit de formation, mais lorsqu’il est question de création d’entreprises, l’écrasante majorité des gens pense qu’il ne doit pas l’être. Néanmoins, un retour indirect existe déjà: d’abord sous la forme de l’impôt et, plus important encore, à travers les centaines de milliers d’emplois créés par les start-up. Leur valeur est, au final, bien supérieure aux dizaines de millions de dollars rapportés chaque année aux meilleures universités américaines par leurs licences.

«Des conditions abusives peuvent démotiver l’entrepreneur avant même qu’il ne se lance.» Hervé Lebret

Comment alors définir la juste rétribution pour les universités? Le sujet est sensible, mais aussi mal compris, notamment à cause d’un manque de transparence des différents acteurs. En 2013, j’ai publié une analyse des termes de licences publiques d’une trentaine de start-up [1]. Elle montre que les universités prennent une participation moyenne de l’ordre de 10% à la création de la start-up, qui se dilue à 1–2% après les premiers financements.

Il est impossible de connaître à l’avance le potentiel commercial d’une technologie. Il faut avant tout faire en sorte que celui-ci ne soit pas pénalisé par des termes de licence excessifs. Des conditions abusives peuvent démotiver l’entrepreneur avant même qu’il ne se lance et décourager les investisseurs. Et ainsi tuer la poule dans l’œuf.

[1] http://bit.ly/lebrstart

Hervé Lebret est membre de la Vice-présidence pour l’innovation et la valorisation de l’EPFL et directeur d’Innogrant, un fonds d’innovation de la haute école lausannoise.

Peter Thiel – De zéro à un (2ème partie)

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Je viens de terminer Zero to One et voici quelques commentaires de plus, moins sur l’esprit d’entreprise que sur les questions sociétales. Quelle que soit la réputation controversée de Thiel dans la Silicon Valley comme possible Libertairarien, il y a quelques sujets qu’il aborde de façon très convaincante. Il n’est pas un pur Contrarien. Il est en désaccord avec certaines modes grand public d’une manière très sérieuse. Voici quelques exemples:

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– La machine ne remplacera pas l’humanité
Oui, les ordinateurs ont fait des progrès impressionnants ces dernières décennies, mais pas au point de remplacer l’humanité. Il montre de manière très convaincante à travers les cas de Paypal et Palantir [pages 144-148] que les ordinateurs ne peuvent pas résoudre les problèmes difficiles de manière automatique, mais ce ne sont que des compléments (excellents et critiques) aux êtres humains. Même l’expérience faite par Google de reconnaître les chats « semble impressionnante – jusqu’à ce que vous vous souveniez que un enfant de quatre ans peut le faire parfaitement » [Page 143]. Il termine son chapitre sur l’homme et la machine de cette façon: « Mais même si l’Intelligence Artificielle forte est une possibilité réelle plutôt qu’un impondérable mystère, elle ne se produira pas de sitôt: le remplacement par les ordinateurs est un souci pour le 22ème siècle. Les craintes indéterminées de l’avenir ne doivent pas nous empêcher de faire des plans précis aujourd’hui. Les Luddites prétendent que nous ne devrions pas construire d’ordinateurs qui pourraient remplacer un jour les humains; les futuristes fous soutiennent que nous le devrions. Ces deux positions sont mutuellement incompatibles, mais elles ne sont pas exhaustives: il y a de la place entre les deux pour les gens sains d’esprit pour construire un monde bien meilleur dans les décennies à venir. Quand nous trouverons de nouvelles façons d’utiliser les ordinateurs, ils ne seront pas seulement utiles à mieux faire le genre de choses que les gens font déjà: ils nous aideront à faire ce qui était inimaginable auparavant » [pages 150-151]. Vous ne serez pas surpris que je préfère cela aux vues de Kurzweil.

– Le cleantech était une bulle et cela était évident dès le 1er jour.
J’ai été depuis le début intrigué par la mode greentech / cleantech. Pourquoi les gens se sont-ils tellement excités à propos de la promesse de résoudre un problème important lorsque nous ne disposions pas de solution? Thiel est beaucoup plus dur que moi. D’abord, il montre à l’évidence: c’était une bulle.

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Puis il analyse cette industrie grâce à ses arguments de « zéro à un ».
« La plupart des entreprises cleantech ont failli parce qu’elles ont négligé une ou plusieurs des sept questions auxquelles toute entreprise doit répondre:
– Ingénierie: pouvez-vous réaliser uen percée technologie de pointe à la place des améliorations progressives?
– Timing: est-ce le bon moment pour lancer votre entreprise?
– Monopole: commencez-vous avec une grande part d’un petit marché?
– Fondateurs et employés: avez-vous la bonne équipe?
– Distribution: avez-vous les moyens non seulement de créer, mais aussi de vendre votre produit?
– Durabilité: votre position dans le marché sera-t-elle défendable dans 10 et 20 ans?
– Secret: avez-vous identifié une opportunité unique que les autres n’ont pas vue?
Si vous n’avez pas de réponses à ces questions, vous allez rencontrer beaucoup de «malchance» et votre entreprise va échouer. Si vous avez les réponses à toutes les sept, vous maîtrisez votre destion et allez réussir. Même avoir la léponse à cinq ou six des questions pourrait fonctionner. Mais ce qui est frappant à propos de la bulle des cleantech était que les gens cérant des entreprises avaient zéro réponse – et cela signifiait qu’ils espéraient un miracle « [Page 154]. Et après les cleantech? La Fintech?

Peter Thiel – de zéro à un

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Je lis en ce moment le Zero One de Peter Thiel. Et après une compilation de ses notes de classe de l’année dernière, voici quelques remarques additionnelles. Son livre est aussi bon que ses notes, mais certains lecteurs seront peut-être perplexes. Ce n’est pas un livre sur la façon de faire sa start-up. (Pour cela, il faut lire Horowitz ou Blank) « Ce livre ne propose pas de formule pour le succès. Le paradoxe de l’enseignement de l’entrepreneuriat est qu’une telle formule nécessairement ne peut pas exister; parce que chaque innovation est nouvelle et unique, aucune autorité ne peut prescrire en termes concrets comment être innovant. En effet, la seule ressemblance que j’ai remarquée est que les gens qui réussissent créent de la valeur dans des endroits inattendus, et ils le font en revenant aux premiers principes des affaires et non pas avec des formules ». [Page 2]

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Thiel est un fervent partisan des réalisations exceptionnelles, dans l’innovation, comme dans l’art ou la science. « Les entrepreneurs qui sont attachés à la Silicon Valley ont appris quatre grandes leçons de l’effondrement des entreprises dot-com, leçons qui guident encore la réflexion aujourd’hui:
1. Faites des progrès incrémentaux
2. Dépensez peu et soyez souple
3. Faites mieux que la concurrence
4. Mettez l’accent sur les produits, pas sur les ventes.
Ces leçons sont devenus le dogme dans le monde des start-up. (…) Et pourtant, les principes suivants et contraires sont probablement plus corrects:
1. Il vaut mieux prendre des risques en faisant preuve d’audace que rester dans la trivialité
2. Un mauvais plan est mieux que pas de plan
3. Les marchés concurrentiels détruisent les bénéfices
4. L’important est de vendre, tout autant que le produit ».
[Pages 20-21]

Il y a un point où je suis en désaccord avec Thiel. Bien que je tende à être convaincu par l’argument selon lequel le monopole est bon et la concurrence est mauvaise – lisez Thiel avec attention pour la subtilité de ses arguments) – je ne pense pas qu’il ait raison quand il écrit [Page 33]: « Le monopole permet le progrès parce que la promesse d’années, voire de décennies de bénéfices monopolistiques fournit une puissante incitation à innover ». Je préfère Levine et Boldrin. Par contre je crois que les joueurs établis sont déplacés par de nouveaux acteurs – pas des concurrents – qui innovent lorsque les champions devenus dinosaures cessent d’être créatifs.

Thiel ne croit pas en la chance. « Vous n’êtes pas un billet de loterie » et je suis d’accord que vous pouvez réduire l’incertitude en planifiant soigneusement et probablement en s’adaptant aussi. Il cite tout de même [Page 59] Buffett qui se considère comme « un membre du club du sperme chanceux et un gagnant de la loterie ovarienne ». Il cite aussi Bezos avec son « alignement planétaire incroyable » (qui n’a pas beaucoup à voir avec la chance d’ailleurs). Pour Thiel, le succès n’est jamais accidentel.

J’aime aussi son passage sur les fondateurs: « Les mauvaises décisions prises dès le début – si vous choisissez les mauvais partenaires ou si vous embauchez les mauvaises personnes, par exemple – sont très difficiles à corriger après coup. Il faut parfois être proche de la faillite avant que quelqu’un n’essaye de les corriger. En tant que fondateur, votre tâche principale est de prendre les bonnes premières décisions, parce que vous ne pouvez pas construire une grande entreprise sur une base erronée. Lorsque vous commencez quelque chose, la première et la plus importante décision que vous prenez est avec qui vous commencez. Le choix d’un co-fondateur est comme se marier, et les conflits entre fondateurs sont laids comme le divorce. L’optimisme est de mise au début de toute relation. Il est peu romantique de penser sobrement à ce qui pourrait aller mal si bien que personne ne le fait. Mais si les fondateurs développent des différences incompatibles, l’entreprise devient la victime. » [Page 108].

Je vais terminer pour le moment avec le sujet de la vente: « Dans l’ingénierie, une solution fonctionne ou échoue. [La vente est d’une nature différente]. Les ingénieurs voient la vente comme triviale pour ne pas dire fondamentalement malhonnête. Ils savent que leur travail est difficile si bien que quand ils regardent les vendeurs riant au téléphone avec un client ou passer deux heures à déjeuner, ils soupçonnent qu’aucun travail réel n’est fait. Une chose est sûre, on surestime la difficulté relative de la science et de l’ingénierie, car les défis de ces domaines sont évidents. Ce que les nerds ignorent, c’est qu’il faut travailler dur pour que la vente paraîsse facile. La vente est cachée. Tous les vendeurs sont des acteurs: leur priorité est la persuasion, pas la sincérité. Voilà pourquoi le mot «vendeur» peut être une insulte et le concessionnaire de voitures d’occasion est notre archétype du flou. Mais nous réagissons négativement face aux vendeurs maladroits et trop visibles – c’est à dire les mauvais vendeurs. Il y a un large éventail de type de vente: il y a beaucoup de degrés entre les novices, les experts et les maîtres. […] Comme un acteur, le vendeux est meilleur lorsqu’il est masqué. Cela explique pourquoi presque tous ceux dont le travail est dans le domaine à la distribution – qu’ils soient dans la vente, le marketing ou la publicité – ont un titre qui n’a rien à voir avec ces choses: chargé de grand compte, développemnt d’affaires, mais aussi banquier d’affaires ou politicien. Il y a une raison pour ces re-descriptions: aucun de nous ne veut avoir conscience que l’on nous vend. […] Le Graal de l’ingénieur est un produit si bon « qu’il se vend de lui-même ». Mais toute personne qui dirait cela d’un produit réel ment: soit il délire (il se ment à lui-même) ou il vend quelque chose (en se contredisant). […] Il est préférable de penser à la distribution comme quelque chose d’essentiel à la conception même de votre produit. Si vous avez inventé quelque chose de nouveau, mais que vous n’avez pas inventé un moyen efficace de le vendre, vous avez une mauvaise affaire. Peu importe la qualité du produit. » [Pages 128-130] Et si vous ne l’aimez pas dit de cette façon, regardez l’épisode 15 du Silicon Valley de HBO. Je reviendrai peut-être avec plus de commentaires quand j’en aurai fini avec ce grand livre.