Archives de l’auteur : Hervé Lebret

Charles Geschke, cofondateur d’Adobe, est mort

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Charles Geschke n’est peut-être pas aussi célèbre que de nombreux entrepreneurs de la Silicon Valley, mais il est vraiment une légende de la technologie et du logiciel. Avec John Warnock, il a cofondé Adobe en 1982 et il est une exception dans le groupe des fondateurs de la région car il était au début de la quarantaine lorsqu’il a quitté Xerox pour créer la société qui a développé Postcript, PDF, Adobe, Photoshop et tant d’autres produits. Il est décédé le 16 avril 2021.

J’avais découvert Geschke (et Warlock) dans un bon nombre de livres et j’avais blogué à son sujet ici:
– En compagnie des géants en novembre 2008
– La brève histoire d’Adobe, de John Warnock et Charles Geschke en mars 2009

J’ai trouvé hier cette courte vidéo très intéressante que vous devriez regarder (ou lire le transcription ci-dessous).

Voici ma traduction: « lorsque John et moi avons lancé Adobe, nous avions une sorte de pensée simple en tête sur la façon dont nous voulions organiser l’entreprise

nous voulions créer une entreprise dans laquelle nous aimerions travailler et nous avons en quelque sorte mis en pratique des principe en termes de définition de la structure, de réflexions organisationnelles opérationnelles que nous avions sur la manière de gérer l’entreprise

et une partie de cette reconnaissance était que nous avions des constituants que chaque entreprise a et qui doivent être équilibrés,

nous avions nos actionnaires, nous avions nos employés, nous avions nos clients et bien sûr les communautés dans lesquelles nous opérions

et si vous songez à diriger une entreprise, ces quatre groupes sont légèrement en conflit, ce qui est bon pour l’un peut ne pas être bon pour l’autre et pour réussir en tant qu’entreprise et pour conserver le type d’employés de qualité que vous souhaitez avoir, il est extrêmement important que vous surveilliez en permanence la façon dont ces quatre constituants sont servis et que vous les mainteniez en équilibre.

quelques autres principes que les gens se posaient souvent alors qu’ils travaillaient

bien chez Adobe: que faudra-t-il pour que j’améliore ma carrière

et John et moi leur disions que la première chose que vous devez comprendre est de savoir comment vous licencier en embauchant quelqu’un pour travailler pour vous qui peut faire votre travail mieux que vous et il n’y a pas d’autre alternative que d’être promu une fois que vous faites cela

et le deuxième élément de philosophie qui est franchement le plus critique pour construire une entreprise de haute technologie est de dire à chaque ingénieur et à chaque manager que votre travail consiste à embaucher des gens qui sont plus intelligents que vous, car il s’agit d’une population beaucoup plus grande parmi laquelle choisir et cela s’est avéré en fait avoir été extrêmement important dans la création de l’entreprise

et encore une fois, je tiens à dire que sans ma relation avec John et notre partenariat, il est difficile d’imaginer que nous aurions pu réaliser ce que nous avons fait au cours des vingt-sept dernières années et nous sommes extrêmement heureux de ce prix et de l’opportunité d’avoir servi notre industrie

Merci beaucoup

[Warnock ajoute]

Ce qui est vraiment cool à propos de ce prix, c’est qu’il vient d’ingénieurs, nous avons déjà reçu des prix d’entrepreneur, mais ils proviennent d’hommes d’affaires et obtenir un prix pour l’entrepreneuriat des ingénieurs est très très cool

Chuck et moi, lorsque nous avons démarré l’entreprise, nous n’avions pas l’ambition de devenir riche rapidement, nous étions frustrés par Xerox et notre principale frustration est que nous savions que nous pourrions inventer une excellente technologie, mais personne ne l’utiliserait jamais et elle ne verrait jamais le marché. Et je pense que notre motivation principale en démarrant Adobe et en continuant avec Adobe était de créer des éléments que les gens utiliseraient que beaucoup de gens utiliseraient et je pense que dans chaque ingénieur, il y a ce besoin de base d’utiliser vos éléments, c’était donc la principale motivation. derrière ce que nous avons fait

L’autre chose la chose la plus difficile pour créer une entreprise puis agir de manière soutenue et continue est de continuer à innover et nous n’avons jamais compris comment vous institutionnalisez l’innovation l’innovation est une chose très remarquable qui arrive parfois, parfois non, mais le mieux que vous puissiez faire est de créer un environnement dans lequel les gens sont heureux de vivre une aventure qu’ils essaient de créer et j’espère que de grandes choses se produiront dans ce processus »

Connaissances, compétences et personnalité des entrepreneurs

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Un ami (merci Kevin!) vient de retweeter ce qui suit: Quels types de connaissances, de compétences et de traits de personnalité sont communs aux entrepreneurs qui ont réussi ?

J’ai tendance à être d’accord à 100% mais j’ai peut-être une vision idéalisée de ma propre expérience ! Cela m’a également rappelé une autre citation de la même période (2011 vs 2010) de Steve Blank: « Ces dix dernières années, nous avons cru bâtir une méthodologie répétable (agile and customer development, [lean startup], business model design) au point de croire à une science, que quiconque pourrait appliquer. Je commence à entrevoir mon erreur. Ce n’est pas que la méthode soit fausse, mais tout le monde ne peut également en tirer le meilleur parti. De la même manière que le traitement de texte, excellent outil par ailleurs, n’a jamais fait l’écrivain, un processus d’innovation bien pensé ne garantira pas le succès. » Blank ajoute que « tant que l’on ne saura pas vraiment comment enseigner la créativité, le succès sera toujours limité. Tout le monde n’est pas artiste, après tout. » L’intégralité de l’entretien se trouve sur archive.org.

et aussi Komisar: « Je pense qu’il y a des choses que vous ne pouvez pas apprendre à l’école et je ne suis même pas sûr que vous puissiez apprendre cela sur le tas. Il y a un caractère entrepreneurial. Certaines personnes l’ont et d’autres pas. Certaines personnes peuvent ne pas penser qu’elles ne l’ont pas, et elles peuvent l’avoir. Beaucoup de gens pensent l’avoir, et ne l’ont pas. »

Coursera prépare son entrée en bourse (#750)

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Après Deliveroo hier, voici Coursera. C’est la 750e table de capitalisation dans ma longue liste de startups (voir ici l’analyse la plus récente – des données dans plus de 700 startups).

Coursera et Udacity sont probablement les sociétés de MOOCs les plus connues et je ne serais pas surpris si elles avaient contribué à créer la catégorie Edtech. Coursera vient de déposer une demande d’entrée en bourse au Nasdaq si bien que les éléments suivants sont disponibles.

Un chiffre d’affaires de $293M, avec une perte de $66M en 2020. Beaucoup de capital-risque depuis sa fondation en 2011, $464M au total venus entre autres de Kleiner Perkins (et son partenaire légendaire John Doerr), et de NEA.

Fondée par deux professeurs de Stanford, spécialistes d’intelligence artificielle, Daphne Koller et Andrew Ng, avaient 43 et 34 ans au moment de la fondation. Ils ne gèrent plus l’entreprise aujourd’hui. Par contre aucune information sur l’actionnariat de Daphne Koller (sans doute parce qu’elle est sous les 5% de participation et n’a aucun rôle opérationnel)


Andrew Ng et Daphne Koller, fondateurs de Coursera, sont professeurs d’informatique à l’Université de Stanford.
Source : NPR

Deliveroo annonce son entrée en bourse prochaine

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Il y a eu beaucoup de buzz aujourd’hui à propos de l’annonce prochaine de l’introduction en bourse de Deliveroo. Au fait, Coursera, la société edtech vient de l’annoncer aussi et je posterai à ce sujet bientôt. J’ai donc construit sa table de capitalisation et j’ai pu le faire (au moins partiellement) avant même que la société ne dépose son document d’introduction en bourse, grâce à la transparence du registre britannique des sociétés.

Des données intéressantes, je crois, sur la croissance de l’entreprise, ses financements et les fondateurs. 1,3 milliard de livres sterling investi pour couvrir une perte de 1,1 milliard de livres sterling, 2 500 employés en 2019 et 1,2 milliard de livres de revenus en 2020. Parmi les meilleurs VC européens (Index, Accel) plus Amazon, Fidelity, DST, T.Rowe Price en tant qu’investisseurs en phase finale. Que dire d’autre?

PS (le 19 mars) : un ancien collègue m’a mentionné un article disant que les premiers investisseurs auraient réalisé un retour de « 60’000 pour cent » sur leur investissement. En même temps, j’ai découvert Coupang en Corée du Sud qui ressemble un peu à Deliveroo. J’ai donc également vérifié le rendement en multiple des investisseurs seed de Coupang. Voici d’abord sa table de capitalisation

Donc, pour Coupang, le prix initial par action était de 0,02$, et j’ai supposé un prix de 35$ lors de l’introduction en bourse, ce qui fait un multiple de 1750x.

Pour Deliveroo, je suppose un prix par action de 900£ avec un prix de série A à 8,36£. Il est vrai qu’il y avait aussi des actions seed à 1,5£. Ce sera un 600x, ce qui revient à 60000 pour cent (en brut et non en annuel)

Le Mom Test de Rob Fitzpatrick

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Le « Mom Test » est un livre bienvenu pour tout élève de Steve Blank et de son modèle du « Customer Development » : valider des hypothèses pour lancer sa startup en explorant l’existence de clients et d’un marché, certes. Mais comment concrètement aborder cette phase délicate quand on n’est pas un spécialiste ?

L’auteur Rob Fitzpatrick dit avoir fait face de multiples fois à cette situation et donne d’excellents conseils notamment sur la manière de mener les premiers entretiens et d’en tirer des informations pertinentes. C’est, je crois, la qualité principale et assez rare finalement de ce livre. A lire absolument quand on se sent démuni sur le sujet et plus encore si on ne croit pas avoir besoin de conseils !

C’est un petit livre de 122 pages dont je conseille vraiment la lecture. En voici quelques extraits (de la version anglaise, rapidement traduite) en espérant vous convaincre :

Chaque question que nous posons comporte la possibilité très réelle de biaiser la personne à qui nous parlons et de rendre tout l’exercice inutile (page 3)

Et j’ajoute une affirmation forte de Steve Blank : Parler aux clients est difficile.

La mesure de l’utilité d’une première conversation client est de savoir si elle nous donne des faits concrets sur la vie et la vision du monde de nos clients. (Page 12)

Le Mom Test :
1. Parlez de leur vie plutôt que de votre idée
2. Renseignez-vous sur des spécificités du passé plutôt que sur des génériques ou des opinions sur l’avenir
3. Parlez moins et écoutez plus (Page 13)

Blank parle d’une journée dans la vie de votre client. Vous devez comprendre les actions et les interactions, qui fait, qui décide, qui paie.

Voici une liste selon l’auteur de bonnes et mauvaises questions :
« Pensez-vous que c’est une bonne idée ? »
« Achèteriez-vous un produit qui a fait X ? »
« Combien paieriez-vous pour X ? »
« Que ferait le produit de vos rêves ? »
« Pourquoi vous dérangez-vous ? »
« Quelles sont les implications de cela ? »
« Parlez-moi de la dernière fois que cela s’est produit. »
« Parlez-moi de votre flux de travail. »
« Qu’avez-vous essayé d’autre ? »
« Payeriez-vous X pour un produit qui a fait Y ? »
« Comment gérez-vous cela maintenant ? »
« D’où vient l’argent ? »
« À qui d’autre devrais-je parler ? »
« Y a-t-il autre chose que j’aurais dû demander ? »
à la page 15 et l’auteur vous laisse réfléchir à leur pertinence avant de donner son point de vue dans la suite.

Ce que vous devriez avoir à l’esprit est donné à la page 22 : « Ils possèdent le problème, vous possédez la solution. » Et c’est tellement vrai, comme l’ont mentionné Henry Ford ou Steve Jobs, que les clients ne savent pas ce qu’ils veulent !

Donc (page 49), lors de l’interview, « Commencez large et ne zoomez pas avant d’avoir trouvé un signal, à la fois avec l’ensemble de votre entreprise et à chaque conversation. »

Comment commencer ?

Dans son livre sur le développement de la clientèle, Les 4 étapes vers l’ épiphanie, Steve Blank résout ce problème en recommandant 3 réunions distinctes :
la première sur le client et son problème ;
la seconde sur votre solution ;
et la troisième pour vendre un produit.
En séparant les réunions, vous évitez le zoom prématuré et les biais de vos idées. Dans la pratique, cependant, je trouve à la fois difficile et inefficace de les mettre en place. Le coût en temps d’une réunion d’une heure est de plus de 4 heures une fois que vous avez pris en compte la danse du calendrier, les déplacements et la révision.

Si la solution n’est pas une série de 3 réunions, qu’est-ce que c’est ? Vous avez peut-être remarqué une tendance dans les exemples de conversation que nous avons vus jusqu’à présent : rester décontracté. (Page 56)

Règle de base : apprendre à propos d’un client et de ses problèmes fonctionne mieux lors d’une discussion rapide et informelle qu’une longue réunion formelle.

Avancer

Ensuite, vous devez délivrer (page 62): « Lorsque vous ne parvenez pas à avancer, vous vous retrouvez avec des prospects zombies: des clients potentiels (ou des investisseurs) qui continuent à dire des choses positives, mais qui ne semblent jamais signer un chèque. »

Règle de base : des « clients » qui restent sympathiques mais qui ne vont jamais acheter sont une source particulièrement dangereuse de signaux mixtes.

Idéalement, vous devriez trouver un champion en tant que premier client. Page 73: « Steve Blank les appelle les earlyvangelists (les premiers évangélistes). Dans le monde des logiciels d’entreprise, ce sont les personnes qui :
• Ont un problème
• Savent qu’elles ont un problème
• Ont le budget pour résoudre le problème
• Ont déjà concocté leur propre solution de fortune »

Bien sûr, pour poser des questions, vous devez organiser des conversations. C’est le sujet du chapitre 6…

Un court extrait : « Le format cadre que j’aime comporte 5 éléments clés.
1. Vous êtes un entrepreneur essayant de résoudre l’horrible problème X, expliquant votre merveilleuse vision Y, ou de corriger l’industrie stagnante Z. Ne parlez pas de votre idée.
2. Définissez les attentes en mentionnant à quel stade vous en êtes et, si c’est vrai, que vous n’avez rien à vendre.
3. Montrez vos faiblesses et donnez-leur une chance d’aider en mentionnant votre problème spécifique pour lequel vous cherchez des réponses. Cela permettra de clarifier que vous n’êtes pas une perte de temps.
4. Mettez-les sur un piédestal en montrant à quel point ils peuvent, en particulier, aider.
5. Demandez de l’aide. »

Règle de base : continuez à avoir des conversations jusqu’à ce que vous n’appreniez plus de choses nouvelles.

Ensuite, vous devrez vous concentrer en effectuant une segmentation et un découpage des clients. Ceci est le chapitre 7.

Règle de base : les bons segments de clientèle sont une paire qui-où. Si vous ne savez pas où trouver vos clients, continuez à découper votre segment en plus petits morceaux jusqu’à ce que vous le fassiez.

Le process

Évitez de créer (ou d’être) le goulot d’étranglement. Pour ce faire, le client et l’apprentissage doivent être partagés avec toute l’équipe fondatrice, rapidement et fidèlement.

Cela repose sur de bonnes notes et un peu de travail avant et après la réunion. Tous les membres de l’équipe qui prennent des décisions importantes (y compris des décisions techniques) doivent assister à au moins certaines des réunions.

Les techniciens n’ont pas besoin d’aller à toutes les réunions, mais vous en apprendrez tous énormément en écoutant de temps à autre les réactions des clients. Vous pourrez également vous entraider à détecter et à corriger vos erreurs et préjugés de conversation. (Page 99)

Le nombre de participants côté startup ? 2 est idéal, 1 ne suffit pas pour prendre des notes et éviter les biais, plus c’est compliqué.

Conclusion

Je pose toujours des questions stupides tout le temps. Vous aussi. Ne vous en faites pas. En fait, hier encore, j’ai foiré une réunion particulièrement importante en passant en mode pitch (c’était hier au moment de [ma] rédaction… j’espère plus au moment de [votre] lecture). (Page 112)

avec une belle citation finale: « Avoir un processus est précieux, mais ne restez pas coincé. Parfois, vous pouvez simplement décrocher le téléphone et défaire le nœud. » (Page 113)

PS: je trouve en définitive ce livre plus intéressant que Lean Startup de Eric Ries et voici la raison de mon scepticisme.

PS2: merci à Laurent et Monica pour m’avoir conseillé la lecture de ce petit bijou !

Le capital-risque selon Bill Janeway (partie II)

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Dans une nouvelle série remarquable de vidéos, Venture Capital in the 21st Century, Bill Janeway décrit la valeur et les défis de l’innovation technologique. J’ai évoqué dans mon dernier post la performance du capital-risque, sa troisième vidéo.

La première vidéo, Investir à la frontière technologique, décrit l’incertitude radicale de l’innovation et comment elle contribue au développement économique.

Dans la deuxième vidéo, What Venture Capitalists Do, il développe ses réflexions que je résume à travers quelques captures d’écran ci-dessous. (Elles sont suffisamment explicites, j’espère, et vous devriez certainement écouter Janeway si vous êtes curieux ou intrigué).

La 4e vidéo, The Failure of Market Failure, ouvre le débat sur l’intervention de l’État et la spéculation privée. Ce sujet important a été largement débattu par Mariana Mazzucato et vous trouverez des articles supplémentaires sous le tag #mazzucato.

Les performances du capital-risque par Bill Janeway

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Je dois admettre que je ne connaissais pas Bill Janeway. J’aurais dû connaître sa longue expertise en capital-risque. Sa récente contribution a été mentionnée par beaucoup, dont Nicolas Colin et, à titre personnel, des amis du FMI. Ils viennent de me mentionner 8 vidéos qui semblent absolument magistrales: Venture Capital in the 21st Century.

Je viens de regarder la troisième: Evaluating Venture Capital Performance | #3 | Innovation in the 21st Century. Voici les slides au format pdf.


Janeway examine la performance des sociétés de capital-risque et les récents changements sur le marché du capital-risque. Il commence par résumer les faits stylisés des rendements du capital-risque (très biaisés, très persistants et corrélés avec le marché boursier). Le capital de capital-risque a augmenté rapidement à la fin des années 1990, atteignant un sommet en 2000. Les rendements du capital-risque se sont depuis stabilisés, avec des avoirs plus longs et moins d’introductions en bourse. Mais avec le climat de taux d’intérêt réels nuls depuis 2008, de nouveaux investisseurs non conventionnels (private equity, hedge funds, etc.) se sont lancés directement dans le financement en capital-risque, à la recherche des rendements élevés du prochain grand géant de la technologie. Une « bulle de licornes » s’est développée en conséquence, où des entreprises douteuses ont financé leur croissance en vendant des titres illiquides à des prix gonflés à des investisseurs aux poches profondes ayant peu d’expertise ou de contrôle sur l’entrepreneur. Cela peut avoir des implications sur le lien à long terme entre le financement en capital-risque et l’innovation technologique.

Je viens de copier quelques captures d’écran:

Le capital-risque est fortement biaisé et suit une loi de puissance, tout comme les modèles de succès des startup.

Les rendements du capital-risque sont fortement corrélés à ceux du Nasdaq comme indiqué ci-dessus et ci-dessous, donc…?

Les bons VC sont bons et les mauvais VC sont mauvais.

et donc…

« Le message adressé aux Limited Partners est très clair.
Une allocation aveugle dans le capital-risque, sous forme d’une proportion fixe, court le risque majeur de ce que l’on appelle l’anti-sélection.
Les fonds dans lesquels vous souhaitez investir, ceux qui réussissent constamment, n’ont pas besoin de votre argent.
Ceux qui veulent votre argent sont ceux que vous voulez éviter. »

Les GAFAM ne souffrent pas de la crise (épisode 2)

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Hier, j’ai publié des données dans Tesla, Google et Facebook ne semblent pas souffrir pas de la crise. et après avoir lié mon message aux habituels Twitter, LinkedIn et Facebook, un de mes lecteurs (merci Manuel!) m’a dit que ce serait « amusant d’ajouter Uber » à titre de comparaison. J’ai dit que je le ferais si / quand je trouverais le temps et j’ai ensuite pensé « pourquoi pas AirBnB, Apple, Amazon, Microsoft ? » Je n’ai pu compiler que les données sur les revenus de ces entreprises et je pense que c’est à nouveau assez frappant:

J’ai écrit hier que le taux de croissance était supérieur à 100% (doubler chaque année) dans les premières années, diminuant à environ 40% (doubler tous les deux ans) puis à 15% (doubler tous les cinq ans). Voici les taux de croissance de ces anciens et nouveaux Titans. Cela recommence avec 100+% pour tous. Il est trop tôt pour parler de l’avenir d’Uber et d’AirBnB. Les trois autres GAFAM donnent ceci:
– Microsoft a même connu une croissance de 50% au cours de sa deuxième décennie, Amazon était plus proche de 30% et Apple a eu du mal avec 20%.
– Dans leur 4e décennie, Microsoft avait une croissance moyenne de 10% et Apple de 30%.

OK Manuel?

Tesla, Google et Facebook ne semblent pas souffrir de la crise.

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Cela n’est peut-être pas surprenant et cela a été dit dans les médias. Les GAFAs ont généralement bénéficié de la crise Covid. Et donc, comme je le faisais de manière indépendante ces dernières années, j’ai de nouveau regardé la croissance de Google et Facebook ainsi que de Tesla.

[À titre de référence, voici les articles précédents:
– Les GAFAs sont-ils menacés? Leur croissance est, elle, toujours stable : www.startup-book.com/fr/2019/12/28/les-gafas-sont-ils-menaces-leur-croissance-est-elle-toujours-stable/
– Facebook se dévoile et prépare sa mise en bourse pour $5 milliards : www.startup-book.com/fr/2012/02/02/facebook-se-devoile-et-prepare-sa-mise-en-bourse-pour-5-milliards/
– Google contre Facebook : https://www.startup-book.com/fr/2010/11/12/google-contre-facebook/]

Et voici mes mises à jour concernant les revenus, les revenus et la croissance des employés de Google, Facebook et Tesla:

Les revenus et profits sont en $M. Ce qui est sans doute le plus frappant est la similarité des croissances des trois acteurs et bien sûr le fait que tous ces nombres sont considérables, pour ne pas dire hors norme.

Typique des startups de la Silicon Valley, la croissance est souvent supérieure à 100% dans les premières années, diminuant à environ 40% après quelques années et toujours supérieure à 15% après 20 ans. Cela signifie respectivement doubler les chiffres chaque année, tous les deux ans et tous les cinq ans.

L’année de la pandémie – leadership et courage selon The New Yorker

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J’ai régulièrement évoqué ici des articles du grand magazine The New Yorker même s’ils ne sont pas directement liés au domaine des startup ou de l’innovation. Le New Yorker publie des analyses longues et approfondies qui nécessitent souvent au moins 30 minutes d’attention. Récemment, il a publié un article de 40 pages nécessitant des heures … il s’agit de Covid et des États-Unis: The Plague Year – The mistakes and the struggles behind America’s coronavirus tragedy (l’année de la peste – les erreurs et les luttes derrière la tragédie américaine du coronavirus) écrit par Lawrence Wright, publié en ligne le 28 décembre 2020 et sur papier dans le numéro double du 4-11 janvier.


Image de Tyler Comrie

La raison pour laquelle j’ai décidé hier de bloguer à ce sujet est une courte section proche de la fin: l’expérience de Pottinger à la Maison-Blanche lui a fait prendre pleinement conscience de ce qu’il appelle « l’art en déclin du leadership ». Ce n’est pas un échec d’une partie ou d’une autre ; il s’agit davantage d’un déclin générationnel de bon jugement. « Les élites pensent que tout est question d’expertise », déclare-t-il. Il est important d’avoir des experts, mais ils n’ont pas toujours raison: ils peuvent être « gênés par leurs propres orthodoxies, leur propre ego, leur propre approche étroite du monde ». Pottinger a poursuivi: « Vous avez besoin de dirigeants larges d’esprit qui savent comment tenir les gens responsables, qui savent déléguer, qui connaissent une bonne chaîne de commandement et qui savent comment porter des jugements difficiles. »

Vous devriez essayer de le lire, c’est vraiment fascinant, mais cette courte section m’a rappelé la philosophe française Cynthia Fleury et son livre « La fin du courage ». Vous voudrez peut-être par exemple lire Faits, vérité, courage… ou To be Brave is sometimes to Endure, sometimes to Break up que je trouve assez proche de ce qui est écrit ci-dessus.