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Optimisme et désillusions dans la Silicon Valley. Partie 1: La couronne de papier en feu

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J’ai donc demandé à Gates : « Que pensez-vous de l’idée que nous ne voyons pas autant d’innovation et de progrès scientifiques que nous le devrions ? Que le rythme des progrès est au point mort ? »
« Oh, vous êtes pleins de merde. Merde totale… »

C’est ainsi que Bill Gates réagit à la page XI du livre Paper Belt on Fire, How Renegade Investors Sparked a Revolt against the University aux idées Michael Gibson qu’il décrit en détail dans son récent livre. Un titre que l’on pourrait traduire par La couronne de papier en feu.

Le livre est à la fois passionnant et frustrant, convaincant parfois et énervant à d’autres moments. Mais permettez-moi de mentionner ce qui me questionne.

La thèse centrale du livre comporte quatre parties. La première est que la science, le savoir-faire et la sagesse sont la source de presque tout ce qui est bon : un niveau de vie plus élevé ; des vies plus longues et en meilleure santé; des collectivités prospères; des villes éblouissantes; des ciels bleus; des philosophies profondes; l’épanouissement des arts; et tout le reste. La deuxième est que le rythme de progrès de la science, du savoir-faire et de la sagesse s’est stabilisé depuis trop longtemps. Nous n’avons pas fait de progrès scientifiques, technologiques ou philosophiques à la vitesse dont nous avions besoin depuis environ 1971. (Nonobstant les ordinateurs et les smartphones.) La troisième affirmation est que l’échec complet et total de notre éducation, du K-12 à Harvard, est un exemple de cette stagnation. Nous ne sommes pas très doués pour éduquer les gens et nous n’avons pas beaucoup amélioré l’apprentissage des élèves en plus d’une génération, même si nous dépensons trois à quatre fois plus par élève à n’importe quel niveau. Notre manque de progrès dans la connaissance de la manière d’améliorer les résultats des élèves a grandement contribué au déclin de la créativité dans à peu près tous les domaines. Le dernier point principal est que le sort de notre civilisation dépend du remplacement ou de la réforme de nos institutions peu fiables et corrompues, qui comprennent à la fois l’école publique locale et l’ensemble de l’Ivy League. Mes collègues et moi essayons de tracer une voie dans le domaine de l’éducation. Nous pouvons nous tromper dans nos méthodes, mais notre diagnostic est correct. [Pages XIX-XX]

Quels sont les traits des grands fondateurs ? [Pages 89-96]

Contrôle des bords, ramper-marcher-courir, hyperfluidité, profondeur émotionnelle et résilience, une motivation durable, l’éclat alpha-gamma tension, l’ambition sans ego et la sphère de Dyson du vendredi soir.

Edge control (Contrôle des bords): une volonté jour après jour, de défier la frontière entre le connu et l’inconnu, l’ordre et le désordre, la vision et l’orgueil.

Crawl-walk-run (ramper-marcher-courir): une équipe fondatrice doit avoir l’intelligence nécessaire pour construire ce qu’elle va construire. […] La meilleure façon de dépister ces traits est de les voir jouer dans la nature. Il faut du temps pour voir leur évolution.

Hyperfluidité : les meilleurs fondateurs ont le charme d’un colporteur et la rigueur d’un physicien. […] Ils parlent avec une compétence fluide.

Profondeur émotionnelle et résilience : les fondateurs d’une entreprise doivent avoir l’intelligence sociale et émotionnelle pour embaucher, travailler avec les clients, lever des fonds auprès des investisseurs et se mêler aux co-fondateurs. La complexité de cet effort total est incroyablement exigeante et émotionnellement épuisante.

Tensive brilliance (Éclat en tension) : ce que nous avons remarqué, c’est que les créatifs ont tendance à avoir une unité née de la variété. Cette unité peut avoir une forte tension, car elle tente de concilier les contraires. Initié mais marginal, familier mais extérieur, étrange mais pas étranger, jeune d’âge mais plus âgé d’esprit, membre d’une institution mais paria social – toutes sortes de polarités qui se prêtent au dynamisme. C’est en partie, je crois, pourquoi les immigrants et les citoyens de première génération montrent une forte productivité pour l’entrepreneuriat. Ils sont identiques, mais différents.

Ambition sans ego : d’un côté, il y a un engagement intense à faire de grandes choses. Mais de l’autre côté, il y a un élément de détachement, une attitude libre et sereine qui traite le triomphe et le désastre de la même manière.

Friday-night-Dyson-sphere (la Sphère de Dyson du vendredi soir): le physicien Freeman Dyson a imaginé une fois une sphère de matériau absorbant la lumière entourant tout notre système solaire à sa périphérie. L’un des moments les plus électrisants pour nous est lorsqu’une équipe nous convainc, par une série d’étapes plausibles étayées par des preuves, qu’elle est capable de transformer un stand de limonade en une entreprise qui construit des Sphères de Dyson. De plus, il est clair qu’ils préfèrent bricoler un vendredi soir quand tous les gamins cools font la fête.

Le fonds 1517 [1]

« Nous sommes nommés d’après l’année où Martin Luther a cloué ses quatre-vingt-quinze thèses sur la porte d’une église dans une petite ville allemande. Cela a commencé une révolution, la Réforme Protestante. Mais tout a commencé parce qu’il protestait contre la vente d’un bout de papier appelé indulgence. En 1517, l’église disait que ce morceau de papier coûteux pourrait sauver votre âme. En 2015, les universités vendent un autre morceau de papier coûteux, le diplôme, en disant que c’est le seul moyen de sauver votre âme. Eh bien, c’était des conneries alors. Et ce sont des conneries aujourd’hui. » [Page 144]

D’une part, la plupart des fonds de capital-risque échouent. Des singes aveugles qui lancent des fléchettes pour sélectionner des actions obtiendraient de meilleurs résultats que l’investisseur qui a choisi le fonds de capital-risque moyen. Le capital-risque médian rapporte environ 1,6 % de moins que si quelqu’un plaçait simplement son argent dans un fonds commun de placement indiciel. [Page 147]

Pour accélérer les progrès, nous avons besoin que les jeunes travaillent aux frontières de la connaissance plus tôt qu’ils ne l’ont fait par le passé. Ils ont aussi besoin de plus de liberté. Cela signifie que les institutions leur fassent confiance pour prendre des risques et faire preuve d’un certain contrôle sur leurs recherches. Nous devons considérer comme une loi assez prévisible de la créativité que l’inconnu doit toujours traverser l’étrange avant que nous puissions le comprendre.
Les universités ont rempli cette fonction de recherche dans le passé et continueront de le faire. Mais ellese sont tourmentés par quatre réalités. La première est la lenteur d’une éducation formelle basée sur des diplômes. Il faut quatre ans pour obtenir un bachelor, puis sept ou huit ans pour obtenir un doctorat. Deuxièmement, les universités sont devenues des ruches de pensée de groupe. Troisièmement, l’octroi de bourses est motivé par le prestige, la crédibilité et une mentalité sans prise de risque (« cover your ass »). Quatrièmement, les incitations des institutions académiques récompensent les calculs politiques avisés, l’incrémentalisme, les horizons à court terme et une hiérarchie des statuts dans laquelle la loyauté est plus récompensée que l’avancement des connaissances. [Pages 261-2]

À propos de l’éducation

La bonne nouvelle est que deux méthodes bon marché et relativement faciles à utiliser se distinguent comme étant les plus efficaces pour améliorer les performances des élèves : les auto-tests pratiques et la pratique distribuée. La pratique distribuée est lorsque les étudiants établissent et s’en tiennent à un calendrier de pratique cohérent au fil du temps. (Son antithèse est le bachotage.) La pratique n’est pas une simple répétition, mais un effort délibéré pour améliorer les performances dans la zone de Boucle d’Or où le succès n’est ni trop facile à gagner, ni le défi trop difficile. L’auto-test en tant que technique ne doit pas être confondu avec des tests standardisés à enjeux élevés, mais plutôt comme un moyen de sonder fréquemment les limites des connaissances dans un domaine. […] L’auto-évaluation cohérente et la pratique distribuée sont les techniques d’apprentissage les plus efficaces, mais elles sont aussi les plus pénibles, car ces deux stratégies nécessitent de la discipline, de l’énergie et des efforts individuels.

Ensuite, il y a les questions plus intangibles qui nécessitent notre attention. Comment pouvons-nous encourager les élèves à rechercher la vérité, indépendamment de l’approbation des autres ? Comment enseignons-nous la désobéissance civile, en formant nos jeunes à se battre pour ce qui est juste ? Ou comment pratiquer la gratification différée pour des objectifs valables à long terme ? Est-ce même possible à enseigner? Personne n’a pris la peine de demander. [Pages 301-302]

Si vous n’êtes pas énervé et toujours intrigué, vous pouvez lire son dernier chapitre autour de James Stockdale et David Foster Wallace.

Maintenant, ce que j’ai trouvé énervant, c’est l’énorme différence entre les exceptions, les anecdotes dans un système et un problème de statistique sociale. Je ne citerai qu’un grand roman plutôt méconnu, Les Thibault de Roger Martin du Gard : « Je vous avoue que je ne sais plus très bien ce que je lui ai conseillé. J’ai dû – naturellement – l’engager à ne pas abandonner l’École. Pour des êtres de sa trempe, notre enseignement est, somme toute, inoffensif : ils savent choisir, d’instinct ; ils ont – comment dirais-je – une désinvolture de bonne race, qui ne se laisse pas mettre en lisière. L’École n’est fatale qu’aux timides et aux scrupuleux. Au reste, il m’a paru qu’il venait me consulter pour la forme et que sa résolution était prise. C’est justement l’indice d’une vocation, qu’elle soit impérieuse. C’est bon signe qu’un adolescent soit en révolte, par nature, contre tout. Ceux de mes élèves, qui sont arrivés à quelque chose étaient tous de ces indociles. » [Page 754 du volume 1, collection folio]

[1] Je n’ai pas mentionné jusqu’à présent et je le fais dans cette note de bas de page que Gibson appartient en quelque sorte à la mafia PayPal des anarcho-libertaires qui incluent Peter Thiel et Elon Musk. Gibson a cogéré la bourse Thiel et aujourd’hui le fonds 1517. Il y a des boursiers notables comme indiqué sur Wikipedia. Maintenant, citant Peter Thiel, les destinataires ont-ils fait mieux que ce dont il rêvait : « Nous voulions des voitures volantes, nous avons obtenu 140 caractères à la place » ou ont-ils vraiment répondu à sa célèbre question « Qu’est-ce que vous croyez être vrai que le reste du monde pense faux ? » [Page 60]

Encore des histoires de startups : Spotify, Gumroad

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Deux fois récemment, mon collègue Antoine qui connaît ma passion obsédante pour la Silicon Valley a tenté en quelque sorte de l’atténuer avec des points de vue alternatifs. Il a d’abord évoqué une nouvelle série de Netflix, The Playlist, sur une success story européenne, Spotify (voici un article sur son introduction en bourse il y a quelques années) ; et ensuite il m’a pointé Gumroad à travers ce que son fondateur, Sahil Lavingia, avait à dire sur le succès et l’échec.

Sahil Lavingia explique dans Reflecting on My Failure to Build a Billion-Dollar Company que le succès est subjectif. Gumroad n’est peut-être pas une licorne et les investisseurs sont probablement frustrés, mais Gumroad a créé beaucoup de valeur. L’article mérite les 10-15 minutes de lecture.

The Playlist est aussi divertissant que le Silicon Valley de HBO et aussi riche en informations que Something Ventured. La série de 6 épisodes est structurée sur des archétypes des startups, La vision, L’industrie, La loi, Le codeur, Le partenaire, L’artiste. Plus important encore, la série est vraiment bien construite dans sa dramaturgie.

Je vais juste extraire quelques images qui illustrent à nouveau ma passion !

Rien à ajouter aux sous-titres ! Sauf que ceux-ci sont tirés des épisodes 1 et 5. La scène est montrée deux fois. Ce devait être une scène importante pour les créateurs de la série…

L’image finale nécessite quelques explications. Ici, l’un de nos « héros » rencontre Peter Thiel et la poignée de main finale (toute la scène en réalité) est révélatrice de ces étranges personnalités.

Je n’ai pas fini la série et je regarderai bientôt le dernier épisode. Mais clairement, c’est l’un des meilleurs récits et aussi des plus véridiques du monde des startups.

Hard Things de Ben Horowitz : du courage et encore du courage

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J’avais lu The Hard Thing about Hard Things en 2014. Je l’avais relaté dans deux billets ici et là. Puis un collègue que je crois être un ami m’en a mentionné la relecture, en disant « Le début de ce bouquin m’a rassuré :-), c’est pareil pour tout le monde même les meilleurs. » Il avait ajouté une image scannée du livre que je reproduis en fin d’article.

Bon je ne peux qu’encourager à lire l’ouvrage en version originale si vous êtes à l’aise avec l’anglais. Les mondes de la technologie et du business sont remplis de termes anglo-saxons, et même parfaite, une traduction française est toujours un peu étrange. Ici j’ai même l’impression de lire des choses similaires à ce que j’obtiens avec des outils de traduction automatique, tournant parfois au surréaliste. « Il n’en va pas comme de certaines start-up itératives qui lancent leur fusée »… ou un peu plus loin « les courbes de Bell » sans doute pour traduire bell curves… (page 69)

Je ne sais pas s’il y aura un second billet sur ce livre, je vais attendre d’en achever la (re)lecture moi aussi. Clairement Hard Things est un des meilleurs livres sur le monde des startup. En voici quelques extraits:

Chaque fois que je lis un livre ou un manuel sur le management, je ne peux m’empêcher de penser : « Fort bien mais cela ne traduit pas ce que j’ai vécu de plus difficile dans telle ou telle situation. » Car le plus difficile n’est pas de déterminer un grand objectif effrayant et audacieux, mais de devoir licencier des salariés quand on n’atteint pas cet objectif. […] Le plus difficile n’est pas d’élaborer un organigramme mais d’instaurer une véritable communication à l’intérieur de l’organisation que vous venez de créer. […] Ces ouvrages tentent en fait d’offrir des recettes à des problèmes qui n’admettent aucune solution. Il n’existe pas de réponse toute faite pour affronter les situations complexes et évolutives. (Page 9)

Le leadership se définit comme la capacité à entrainer les autres à vous suivre, même si ce n’est qu’à titre de curiosité. (Page 9 – Évident mais bon à rappeler.)

Le fait de voir le monde à travers des prismes différents m’a appris à établir une distinction entre les faits et la perception que l’on peut en avoir […] L’existence d’un scénario, plausible est souvent ce qui permet de maintenir l’espoir dans une équipe de travail qui ne sait plus à quel saint se vouer. (Page 10)

Et que dire de ce passage assez fort sur le combat, sur le courage.

J’ai retrouvé ce passage si important : « Identifier le produit approprié est la mission de l’innovateur, et non du client. Le client ne sait rien d’autre que ce qu’il croit vouloir en fonction de l’expérience qu’il a du produit existant. L’innovateur peut prendre en compte tous les possibles, mais doit souvent aller contre ce qu’il sait être vrai. En cela, l’innovation exige à la fois de la connaissance, de la compétence et du courage. Le fondateur est souvent le seul qui ait le courage d’ignorer délibérément les données. » (Page 62)

Mais j’avais oublié celui-ci : On me demande toujours « Quel est le secret d’un P-DG qui réussit ? » Il n’y a malheureusement aucun secret ; mais s’il existe une compétence indispensable entre toutes, c’est la capacité à se concentrer et à choisir l’action la plus pertinente possible faute de solutions adéquates. C’est précisément dans les moments où vous seriez tenté de vous cacher ou de disparaître que vous pouvez faire la différence en tant que P-DG. (Page 71)

Avoir le courage de dire les choses.

« Dans mon esprit, j’aidais tout le monde à conserver un moral d’acier en accentuant les côtés positifs et en passant sous silence ceux qui étaient négatifs. Mais mon équipe savait que ma réalité était plus nuancée que je ne la présentais. Et non seulement ils constataient par eux-mêmes que le monde n’est pas aussi rose que je le décrivais, mais ils devaient encore m’écouter leur raconter des histoires à chaque réunion. » (Page 76)

Ce passage m’a frappé et fait penser au message d’Arnaud Bertrand que je rappelle souvent : « Souvent, lorsque j’étais confronté à de mauvaises nouvelles, je les enterrais simplement dans un coin profond de mon esprit et choisissais de me concentrer sur des pensées plus positives. Pire encore, je ne les partagerais pas avec les autres membres de l’équipe en pensant qu’ils étaient mon fardeau et que mon rôle de leader était de donner une impression positive sur la direction de l’entreprise. »

Dans toute interaction humaine, le degré de communication est inversement proportionnel au niveau de confiance. [Oui relisez bien. Cela peut sembler curieux ! Mais la suite est convaincante] Prenons un exemple : si je vous fais totalement confiance, je n’ai pas besoin de vous demander d’expliquer ou de communiquer sur vos actions, parce que je sais que vous agissez en fonction de mon meilleur intérêt. (Page 77)

En résumé, si vous dirigez une entreprise, vous êtes sujet à une énorme pression psychologique vous incitant à afficher un optimisme à toute épreuve. Résistez-y, affrontez vos peurs et dites les choses telles qu’elles sont. (Page 79)

Un extrait de la version en anglais que m’a scanné mon ami entrepreneur

PS: je ne peux m’empêcher de mentionner ici un article que j’avais relayé sur LinkedIn il y a quelques jours. «La naïveté est indispensable pour lancer une start-up»
https://www.pme.ch/actualites/la-naivete-est-indispensable-pour-lancer-une-start-up.

J’y ai retrouvé avec plaisir et nostalgie une startupeuse de mon pays d’adoption. Et ce magnifique commentaire : «A 24 ans, on est naïf, confie Déborah Heintze. On part sur un sprint, alors qu’en fait, c’est un marathon. Avec beaucoup de sprints.» Mais cette naïveté est indispensable, souligne-t-elle: «C’est primordial de toujours croire au sprint. Et de tout donner à 200%, sans se rendre compte de l’énorme montagne face à nous. Et en pensant chaque année que le sommet de la montagne sera pour l’année suivante.» D’ailleurs, ce sera l’année prochaine. Sûrement.

Parts égales entre fondateurs de startups ?

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Hier, j’ai eu un bref débat sur la propriété initiale de Wozniak et Jobs dans Apple Computer. Il est vrai qu’à l’introduction en bourse, Wozniak possédait beaucoup moins d’actions que Jobs, mais cela s’explique par le fait qu’il a donné ou vendu à bas prix des actions aux employés (qu’il pensait le mériter alors que Jobs ne le pensait pas). Mais à l’origine, ils détenaient des parts égales comme le montre l’extrait du prospectus.

J’ai donc jeté un coup d’œil à ma base de données de startups (qui compte actuellement 890 tables de capitalisation) et j’ai analysé aux chiffres. Les voici :

Alors quelles sont les leçons ?

Premièrement, la majorité des startups ont entre 1 et 3 fondateurs, et 1 fondateur (contrairement à l’intuition peut-être) n’est pas si rare. Maintenant, il y a une mise en garde : l’histoire d’une startup n’est jamais entièrement connue. Apple avait initialement (et pendant 2 semaines) 3 fondateurs ! Le troisième était Ronald Wayne

Deuxièmement, une répartition égale très minoritaire, mais elle n’est pas rare. Environ 15-20 %.

Mais cela ne signifie pas qu’un fondateur possède plus de 50 % des parts. Bien sûr oui avec 2 fondateurs. Mais pour 3 fondateurs, cela se produit dans 41% des cas. Quand il y a plus de 3 fondateurs, c’est 31% des cas. Je n’ai pas (encore) vérifié si la géographie ou les domaines d’activités ont un impact…

Enfin, si vous lisez ce blog, vous savez que les statistiques ne disent pas tout. Les startups sont un monde d’exceptions (et les statistiques sont rarement gaussiennes mais suivent une loi de puissance, donc attention aux moyennes et %). Par conséquent, de manière plus anecdotique, mais toujours importante, voici quelques exemples célèbres :

Startups célèbres – 2 fondateurs à parts égales
Adobe
Akamai
Apple
Atlassian
Broadcom
Cisco
Genentech
Google
Intel
Netscape
Riverbed
Skype
Soitec
Spotify
Tivo
Yahoo
Zalando

Startups célèbres – 3 fondateurs à parts égales
Airbnb
Checkpoint
Compaq
DoubleClick
Equinix
Marimba
nVidia
Palantir
Revolut
RPX
WeWork

Startups célèbres – plus de 3 fondateurs à parts égales
AMD
Regulus
ROLM
Xiaomi

Startups célèbres – fondateurs à parts non égales
Cypress
DropBox
Etrade
Eventbrite
Facebook
Lyft
Microsoft
Mysql
Oracle
Pinterest
Salesforce
Sun Microsystems
Twitter
Uber

Un été avec … Marguerite Yourcenar, la connaissance et l’ignorance, la littérature, la philosophie… et les mathématiques !

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« Autrefois, quand je fréquentais les mosquées,
je n’y prononçais aucune prière,
mais j’en revenais riche d’espoir.
Je vais toujours m’asseoir dans les mosquées,
où l’ombre est propice au sommeil. »
Omar Khayyam

Cer article de blog a d’abord été motivé par la lecture de Marguerite Yourcenar cet été. Mémoires d’Hadrien et L’œuvre au noir sont des romans magnifiques, à très forte dimension philosophique. La lecture de la biographie de cette femme exceptionnelle m’a appris qu’elle avait rêvé d’ajouter aux biographies d’Hadrien et de Zénon celle d’un mathématicien assez méconnu, Omar Khayyam. Je reviendrai plus bas sur les travaux de ce personnage. Cet été fut aussi l’occasion de découvrir la magnifique série de Podcasts de Radio France, Un été avec.

Tout l’été fut parcouru par les interventions de Cynthia Fleury (déjà mentionnée sur ce blog) sur Vladimir Jankélévitch. J’ai ensuite découvert les étés précédents consacrés à Montaigne et Pascal. Ce qui est assez fascinant c’est de voir s’exprimer les proximités entre tous ces philosophes, y compris Cynthia Fleury et Marguerite Yourcenar en tant que romancière, dans leur quête de la compréhension de la connaissance et de l’ignorance, et le courage (voire la souffrance) que cela implique.

J’aurais tellement aimé lire ce que Marguerite Yourcenar aurait écrit sur ce mathématicien poète. Il semble qu’elle n’osa pas se lancer dans l’aventure. Elle confessa « une autre figure historique (que celle de l’empereur Hadrien) m’a tentée avec une insistance presque égale : Omar Khayyam… Mais (sa) vie… est celle du contemplateur, et du contempteur pur » tout en ajoutant, avec une humilité qui fait défaut à beaucoup de « traducteurs », « D’ailleurs, je ne connais pas la Perse et n’en sais pas la langue ». Wikipedia dit assez peu de choses sur Khayyam mais donne l’exemple d’un problème qu’il résolut:

La référence est celle du livre : Une histoire des mathématiques : Routes et dédales, Amy Dahan-Dalmedico et Jeanne Peiffer, 1986, pp. 94-95.

Les autrices consacrent en effet les deux pages suivantes à Omar Khayyam:

On peut comprendre que Marguerite Yourcenar fut intéressée par ce personnage errant… Si vous êtes arrivé.e.s jusque-là, vous pourriez vous dire qu’il y a peu de lien avec les startup. Il n’y en a pas, mais je fais régulièrement des articles sur les mathématiques. Ah je pourrais ajouter que les entrepreneurs écrivent leurs premières idées sur un coin de table. C’est ce que j’ai fait pour (re)résoudre le problème de Khayyam.

Et parce que le livre de Dahan-Dalmedico et Peiffer est passionnant, je me permets un second exemple de démonstration faite par un mathématicien arabe.

Des nouvelles données (intéressantes?) sur les startup françaises.

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Il y a un mois, je publiai des données sur les startups françaises. J’avais été surpris de découvrir que l’accès aux données sur les entreprises non cotées était enfin possible gratuitement dans mon cher pays. J’ai donc regardé quelques (célèbres) licornes françaises en m’intéressant à la structure de l’actionnariat et au montant d’argent qu’elles avaient levé globalement, ainsi qu’à leurs tours de financement d’amorçage et A. Vous trouverez le détail des données dans un pdf en fin de post.

Mais avant de passer à cette analyse, je vais mentionner un excellent article sur la levée de fonds en amorçage, qui donne des conseils et des informations assez riche. Il est intitulé La levée de fonds seed ou amorçage. Voici donc les résultats :

Dans ce premier tableau, j’ai analysé leur âge et leurs levées de fonds. Pour donner une règle simple, à propos de celles qui sont encore privées, elles ont environ 5 à 15 ans, elles ont levé environ 200 millions d’euros, avec des tours d’amorçage de 0,5 million d’euros et des « rounds A » de 2 à 3 millions d’euros. La capitalisation boursière devrait être (par définition) supérieure à un milliard d’euros, mais apparemment ce n’est pas toujours le cas (disons que la valeur d’une entreprise privée est une mesure très volatile !) et le rapport de cette valeur au montant levé semble être aller de 5 à 15…

J’ai ensuite regardé à quelle dilution correspondent les tours d’amorçage et A ainsi que l’âge des entreprises pour ces tours. Encore une fois, sans tenir compte des valeurs extrêmes (« outliers »), les tours d’amorçage et A semblent induire une dilution de 25 %, par conséquent, avec des tours de 0,5 M € et 2-3 M € respectivement, la valeur en « seed » est d’environ 2M€ et au tour A est 8-12M€. Enfin les startups ont moins de 1-2 ans au seed et moins de 4 ans au « A round ».

Le dernier tableau concerne la structure de l’actionnariat ou du capital ainsi que des données sur les fondateurs. Les fondateurs conservent 25 à 30 % de leurs startups, les investisseurs 60 à 65 % et les salariés 5 à 10 %.

Il y a environ deux fondateurs par startup, ils ont étonnamment souvent moins de 30 ans avec un âge médian et moyen de 29 ans et malheureusement pas une seule femme.

Equity List – French Unicorns

De nouvelles données sur le transfert de technologie universitaire aux startups

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Nathan Benaich est très mécontent du transfert de technologie au Royaume-Uni et il a probablement raison de l’être. Pendant de nombreuses années, j’avais remarqué que les institutions universitaires britanniques prenaient souvent plus de 25 % des parts d’une startup en échange d’une licence de propriété intellectuelle, alors que le chiffre standard aux États-Unis et en Europe continentale se situe plutôt entre 5 et 10 %. Il avait publié un article très intéressant en mai 2021, Rewriting the European spinout playbook où il se plaignait d’un manque de transparence et de processus très frustrants.

Il travaille actuellement sur un nouvel ensemble de données fournies par les fondateurs qu’il met gratuitement à disposition sur spinout.fyi. Il demande de l’aide et tout fondateur intéressé devrait en fournir un peu. J’ai téléchargé ses données et fourni ici ma propre analyse bien que Nathan ait la sienne ici. Vous devriez le lire. Voici une première série de tableaux :

Si vous n’aimez pas les tableaux et même si vous les aimez, voici d’autres illustrations :

Et parce que j’avais fait une recherche similaire il y a quelques années, publiée ici sous le titre Que demandent les universités aux start-up pour une licence de propriété intellectuelle ?, j’ai fait l’exercice de combiner ses données et les miennes. Il s’agit d’un ensemble de plus de 190 entreprises ! Vous verrez ici la prise d’equity selon les domaines et les géographies (j’avais très peu de données sur les royalties, la transparence est encore moindre sur ce sujet).

Alors, quelles leçons en tirer? Le Royaume-Uni est clairement dans une situation aberrante, mais ce qui est plus frappant, c’est la volatilité des chiffres. Et pourquoi ? Certains professionnels affirment que chaque startup est différente. Je ne suis pas d’accord. Vraiment pas ! Le manque de transparence des politiques de transfert est la raison principale de la volatilité. Les fondateurs savent rarement comment ils seront traités. C’est pourquoi j’étais si heureux que l’EPFL publie sa politique. Voir mon récent article sur le sujet : Le transfert de technologie selon l’EPFL et les règles pour les startups.

J’espère vraiment que les efforts de Nathan Benaich aideront à apporter une transparence indispensable de ces chiffres !

Accès aux données sur les startup françaises

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J’aurais dû connaître plus tôt les nouvelles règles sur les données concernant les startups françaises. Autrefois, il fallait payer sur des sites comme societe.com ou Euridile pour obtenir les documents de dépôt des sociétés privées auprès du registre des sociétés. C’est le passé ! Il est désormais possible d’accéder gratuitement à ces données. Et c’est une excellente nouvelle. Donc mon exercice préféré qui consiste à construire des cap. tables de startups, ce qui était devenu une habitude pour les entreprises entrant en bourse, pour les entreprises suisses dans certains cantons comme Zurich ou Bâle, ou pour les entreprises britanniques grâce à la Companies House est désormais possible en France avec Pappers. .

J’ai évidemment essayé de faire l’exercice avec certaines des célèbres startups privées actuelles. J’ai échoué avec Dataiku, probablement parce qu’elle a déménagé aux États-Unis, mais j’ai pu créer des tables partielles pour Doctolib, Mirakl, Alan, Ledger et BlaBlaCar. C’est loin d’être parfait car il faut lire de nombreux documents. J’ai dû en parcourir 68 pour BlaBlaCar. Je ne suis pas entré dans le détail des stock options, octroyées ou eercées. Mais j’ai pu obtenir des informations sur les fondateurs et les cycles de financement. Voici un résumé :

et voici les tableaux individuels. Assez fascinant de voir les tendances récentes en France à travers 5 exemples :

Le transfert de technologie selon l’EPFL et les règles pour les startups

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Le transfert de technologie a des pratiques relativement standardisées, mais il n’est pas si facile de les lire. L’Office de Transfert de Technologies (OTT) de l’École Polytechnique de Lausanne (EPFL) a eu la bonne idée de publier comment il gère la situation spécifique de la création de start-up. En mars 2022, l’institut a publié ses New Guidelines for start-ups at EPFL. C’est un document très intéressant et je conseille aux personnes curieuses du sujet de le lire. « J’aurais aimé l’avoir quand j’ai lancé ma start-up ! » a déclaré l’une des entrepreneurs de l’EPFL. Dans le même temps, le responsable de l’OTT de l’EPFL a été interviewé par Nature Communications et le document vaut également la peine d’être lu. Voici le lien : A conversation on technology transfer. Je le citerai en fin d’article.

Voici quelques données :

– Pour les licences exclusives, l’EPFL obtient soit un nombre d’actions équivalent à 10% du capital de la start-up lors de la constitution, soit une part inférieure du capital non diluée jusqu’à ce que la start-up ait reçu un certain montant d’investissement en capital , par exemple. 5% du capital non dilué jusqu’à ce que l’investissement total cumulé atteigne le montant de 5 MCHF, quelle que soit la valeur de l’entreprise.

– Des redevances sont applicables sur les ventes et dépendent de l’industrie
Pharmacie 2–5 %
Technologie médicale 2–4 %
Capteurs, optique et robotique 1,5–3 %
Sciences de l’environnement et énergie 1–3 %
Informatique et communication 1,5–3 %
Semi-conducteurs 1–3%
Logiciel 1-25%
(ce dernier % peut être surprenant et je suppose qu’il s’applique aux licences de logiciels entièrement utilisables en tant que produit)

– Sortie : Au moment de la sortie, l’EPFL examinera avec diligence toute demande d’une start-up de transférer les brevets licenciés à une société acquéreuse qui s’est engagée et qui a la capacité de développer et de commercialiser davantage la technologie. Les sociétés fourniront les informations commerciales nécessaires pour permettre à l’EPFL de comprendre les besoins d’un tel transfert et, dans le cas d’un rachat de redevances, d’évaluer les brevets sous licence en termes de ventes potentielles.

Comme promis quelques éléments intéressants de l’interview. Les mots en gras sont mon choix.

« Contrairement à ce à quoi on pourrait s’attendre, le facteur principal n’est pas nécessairement l’idée ou la technologie elle-même, mais l’implication des personnes. L’engagement actuel et futur des individus impliqués dans la commercialisation de la technologie est primordial, tant du côté académique qu’industriel. La commercialisation des technologies est un long parcours, du développement à la première vente en passant par la réduction des risques, y compris le prototypage et les validations cliniques préliminaires, l’analyse du marché et l’industrialisation. Comme aucune technologie ne trouvera la voie de la commercialisation par elle-même, un engagement à long terme est essentiel. »

« L’entrepreneuriat est un moyen efficace d’augmenter les chances, en ayant un seul acteur dans le transfert et jouant les deux rôles. Bien que cette stratégie nécessite un double engagement en termes de temps et de prise de risque, elle peut conduire à une récompense potentielle plus élevée pour le chercheur.

« C’est certainement une évolution positive que les doctorants et les post-doctorants aient désormais une troisième option à envisager en plus de rester dans le milieu universitaire ou de prendre un emploi dans l’industrie – celle de devenir entrepreneur – et il existe un nombre croissant d’excellents exemples d’entrepreneurs et de modèles de start-up. »

« Si la motivation personnelle et l’engagement dans l’entrepreneuriat sont présents, la voie de la start-up est la voie à suivre. Il est important de comprendre que de nombreux OTT ne créent pas de start-ups. Les chercheurs, en tant que « fondateurs », le font.

Un grand merci à mes chers anciens collègues en Suisse pour avoir mentionné cette information très nécessaire.

Bill Campbell, le coach qui valait mille milliards (nouvelle fin).

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J’ai très rarement lu des livres deux fois et je ne l’avais jamais fait avec des livres professionnels. Voici l’exception. J’avais blogué sur ce livre ici en 2019. Je me souvenais d’éléments d’un bon coaching mais je ne les avais pas mentionnés. Les voilà enfin ! Campbell parle peu, ne donne pas de conseils mais pose des questions… Et donne du courage.

PRATIQUER L’ÉCOUTE DE FORME LIBRE

Lors d’une séance de coaching avec Bill, on pouvait s’attendre à ce qu’il écoute attentivement. Pas de regard vers son téléphone pour des SMS ou des e-mails, pas coup d’œil vers sa montre ou par la fenêtre pendant que son esprit vagabondait. Il était toujours là. Aujourd’hui, il est courant de parler d’« être présent » ou « dans l’instant ». Nous sommes à peu près sûrs que ces mots n’ont jamais franchi les lèvres de l’entraîneur, pourtant il était l’un de ses grands praticiens. Al Gore dit qu’il a appris de Bill à quel point « il est important de porter une attention particulière à la personne à qui vous avez affaire… accordez-lui toute votre attention, en l’écoutant vraiment attentivement. Ce n’est qu’alors que vous abordez le problème. Il y a un ordre à cela ».

Alan Eustace a appelé l’approche de Bill « l’écoute de forme libre » – les universitaires pourraient l’appeler « l’écoute active », un terme inventé pour la première fois en 1957 – et en la mettant en pratique, Bill suivait les conseils du grand entraîneur de basket-ball de UCLA, John Wooden, qui estimait qu’une écoute de mauvaise qualité était un trait partagé par de nombreux dirigeants : « Nous serions tous beaucoup plus sages si nous écoutions davantage », a déclaré Wooden, « non seulement en entendant les mots, mais en écoutant et en ne pensant pas à ce que nous allons dire. »

L’écoute de Bill était généralement accompagnée de beaucoup de questions, une approche socratique. Un article de la Harvard Business Review de 2016 note que cette approche consistant à poser des questions est essentielle pour être un bon auditeur : « Les gens perçoivent que les meilleurs auditeurs sont ceux qui posent périodiquement des questions qui favorisent la découverte et la perspicacité. »

« Bill ne me dirait jamais quoi faire », déclare Ben Horowitz. « Au lieu de cela, il posait de plus en plus de questions, pour déterminer quel était le véritable problème. » Ben a trouvé une leçon importante dans la technique de Bill qu’il applique aujourd’hui lorsqu’il travaille avec les CEO de son fonds. Souvent, lorsque les gens demandent des conseils, tout ce qu’ils demandent en réalité, c’est l’approbation. « Les CEO ont toujours l’impression qu’ils ont besoin de connaître la réponse », déclare Ben. « Donc, quand ils me demandent des conseils, je reçois toujours une question préparée. Je n’y réponds jamais. » Au lieu de cela, comme Bill, il pose plus de questions, essayant de comprendre les multiples facettes d’une situation. Cela l’aide à dépasser la question (et la réponse) préparée et à découvrir le cœur d’un problème.

[…]

Lorsque vous écoutez les gens, ils se sentent valorisés. Une étude de 2003 de l’Université de Lund en Suède révèle que des choses « banales, presque insignifiantes » comme écouter et discuter avec les employés sont des aspects importants d’un leadership réussi, car « les gens se sentent plus respectés, visibles et moins anonymes, et impliqués dans le travail d’équipe ». Et un article de 2016 constate que cette forme d' »enquête respectueuse », où le leader pose des questions ouvertes et écoute attentivement la réponse, est efficace parce qu’elle renforce les sentiments de compétence du « disciple » (se sentir mis au défi et expérimenter la maîtrise), relationnels (se sentir appartenir) et d’autonomie (se sentir en contrôle et avoir des options). Ces trois facteurs sont en quelque sorte la sainte trinité de la théorie de l’autodétermination de la motivation humaine, développée à l’origine par Edward L. Deci et Richard M. Ryan.

Comme le dit Salar Kamangar, l’un des premiers dirigeants de Google, « Bill était édifiant. Peu importe ce dont nous avions discuté, je me sentais entendu, compris et soutenu. »

NE PAS LE COLLER DANS LEUR OREILLE

Et quand il avait fini de poser des questions et d’écouter, et de casser les pieds, il ne disait généralement pas quoi faire. Il pensait que les managers ne devaient pas arriver avec une idée et « la leur coller à l’oreille ». Ne dites pas aux gens quoi faire, racontez-leur des histoires sur les raisons pour lesquelles ils font quelque chose. « J’avais l’habitude de décrire le succès et de prescrire à tout le monde comment nous allions le faire », explique Dan Rosensweig. « Bill m’a entraîné à raconter des histoires. Lorsque les gens comprennent l’histoire, ils peuvent s’y connecter et comprendre ce qu’il faut faire. Vous devez amener les gens à adhérer. C’est comme un running back dans le football. Vous ne lui dites pas exactement la marche à suivre, vous lui dites où se trouve la faille et quel est le schéma de blocage et laissez-le comprendre.

Jonathan a souvent vécu cela comme une sorte de test : Bill racontait une histoire et laissait Jonathan partir et y réfléchir jusqu’à leur prochaine session pour voir si Jonathan pouvait assimiler et comprendre la leçon qu’elle contenait et ses implications. Chad Hurley, cofondateur de YouTube, a vécu la même expérience. « C’était comme s’asseoir avec un ami au Old Pro [le bar sportif de Palo Alto] », explique Chad. « Il parlait de choses qui lui étaient arrivées. Il n’essayait pas de prêcher, juste d’être présent. »

Heureusement, Bill s’attendait à une franchise similaire en retour. Alan Gleicher, qui a travaillé avec Bill en tant que responsable des ventes et des opérations chez Intuit, avait un moyen simple de résumer comment réussir avec lui. « Ne danse pas. Si Bill pose une question et que tu ne connais pas la réponse, ne danse pas autour. Dis-lui que tu ne sais pas! » Pour Bill, l’honnêteté et l’intégrité ne consistaient pas seulement à tenir parole et à dire la vérité ; il s’agissait aussi d’être franc. Ceci est essentiel pour un coaching efficace ; un bon entraîneur ne cache pas les choses dont il est difficile de parler – en fait, un bon entraîneur le fera ressortir. Il ou elle s’attaque aux choses difficiles.

Les chercheurs décriraient l’approche de Bill – écouter, fournir des commentaires honnêtes, exiger la franchise – comme une « transparence relationnelle », qui est une caractéristique essentielle du « leadership authentique ». Le professeur de Wharton, Adam Grant, a un autre terme pour cela : « donneurs désagréables ». Il nous fait remarquer dans un e-mail que « nous nous sentons souvent déchirés entre soutenir et défier les autres. Les spécialistes des sciences sociales parviennent à la même conclusion pour le leadership que pour la parentalité : c’est une fausse dichotomie. Vous voulez être solidaire et exigeant, avoir des normes et attentes élevées mais en donnant les encouragements nécessaires pour les atteindre. Fondamentalement, c’est un amour difficile. Les donneurs désagréables sont bourrus et durs en surface, mais en dessous, ils ont à cœur les meilleurs intérêts des autres. Ils donnent les commentaires critiques que personne ne veut entendre mais dont tout le monde a besoin entendre. »

La recherche sur les organisations montre ce que Bill semblait savoir instinctivement : que ces traits de leadership conduisent à de meilleures performances d’équipe. Une étude d’une chaîne de magasins de détail a révélé que lorsque les employés considéraient leurs managers comme authentiques (par exemple, acceptant que le manager « dise exactement ce qu’il ou elle veut dire »), les employés faisaient davantage confiance aux dirigeants et les magasins avaient des ventes plus élevées.

SOYEZ L’ÉVANGÉLISTE DU COURAGE

Le point de vue de Bill était que c’est le travail d’un manager de pousser l’équipe à être plus courageuse. Le courage est dur. Les gens ont naturellement peur de prendre des risques par peur de l’échec. C’est le boulot du manager de les pousser au-delà de leurs réticences. Shona Brown, une dirigeante de longue date de Google, l’appelle être un « évangéliste du courage ». En tant qu’entraîneur, Bill était un évangéliste sans fin du courage. Comme le note Bill Gurley, il « a insufflé la confiance aux gens ». Il croyait que vous pouviez faire des choses, même lorsque vous-même n’en étiez pas si sûr, vous poussant toujours à dépasser les limites que vous vous imposiez. Danny Shader, fondateur et PDG de PayNearMe, qui a travaillé avec Bill chez GO : « Ce que j’ai le plus retiré des rencontres avec Bill, c’est le courage. Je revenais toujours en pensant, je peux le faire. Il croyait que vous pouviez faire des choses que vous ne pensiez pas pouvoir faire ».

[…]

Faire preuve d’audace n’était pas un comportement de cheerleader aveugle de la part de Bill. Il avait la conviction que la plupart des gens ont de la valeur, et il avait l’expérience et un assez bon œil pour le talent si bien qu’il savait généralement de quoi il parlait. Il avait une telle crédibilité que s’il disait que vous pouviez faire quelque chose, vous le croyiez, non pas parce qu’il était un cheerleader mais parce qu’il était un entraîneur et un cadre expérimenté. Il construisait son message sur vos capacités et vos progrès. C’est un aspect clé de l’encouragement en tant que coach : il doit être crédible.

Et si vous le croyiez, vous commenciez à croire en vous-même, ce qui vous avez bien sûr aidé à accomplir la tâche ardue qui vous attendait. « Il m’a donné la permission d’aller de l’avant », a déclaré la directrice financière d’Alphabet, Ruth Porat. « Avoir confiance en mon jugement. » [Pages 100-102]

Voilà les éléments qui ont constitué les fondations du succès de Bill en tant que coach exécutif – et que ceux qui ont bénéficié de son coaching ont emportés avec eux lorsqu’ils sont devenus coachs pour leurs propres collègues et subordonnés directs également. Il a commencé par instaurer la confiance, qui n’a fait que s’approfondir avec le temps. Il était très sélectif dans le choix de ses coachés ; il ne coacherait que les personnes prêtes à apprendre en permanence, humbles et affamées. Il écoutait attentivement, sans distraction. Il ne vous disait généralement pas quoi faire; il a plutôt partagé des histoires et vous a laissé tirer des conclusions. Il a donné et exigé une totale franchise. Et il était un évangéliste du courage, en faisant preuve d’une confiance démesurée et en fixant des aspirations élevées. [Page 105]