Il y a environ 15 ans, un collègue qui connaissait ma passion pour la Silicon Valley me demandait pourquoi la région devrait survivre et continuer ainsi dans les années, voire les décennies à venir. Je venais d’arriver à l’EPFL et maintenant que je quitte cet endroit où il y a tant de gens que j’aime, je peux donner la même réponse à mon collègue: le talent et le capital réunis là-bas, avec une expertise qui semble ne jamais être perdue et un appétit pour les expériences et le risque sans trop craindre l’échec, du moins son absence de stigmatisation sont les raisons pour lesquelles la Silicon Valley a un avenir radieux. Oui, elle présente de nombreux inconvénients et faiblesses, mais même en cas de crise majeure, il y a toujours, quoi que nous puissions en penser, suffisamment de diversité pour qu’elle continue à briller.
Margaret O’Mara pense probablement la même chose. Au moins, elle a écrit l’une des histoires les plus complètes de la région et décrit brillamment tous ses attributs forts et faibles, positifs et négatifs.
The Code
Silicon Valley and the Remaking of America
de Margaret O’Mara
Vous devez comparer tout cela comme une course de chevaux, explique Morgenthaler. C’est comme ça que la high-tech a fonctionné. Le cheval était la technologie. La course était le marché. L’entrepreneur était le jockey. Et le quatrième et dernier ingrédient était le propriétaire et entraineur – l’investisseur de haute technologie. Vous pourriez avoir le meilleur jockey, mais s’il montait un cheval lent, vous ne gagneriez pas. Même chose si vous avez un cheval rapide, mais un terrible jockey. Sans une bonne technologie, une bonne équipe talentueuse n’irait pas loin. Et la course devait avoir de bons enjeux. Conduire un cheval rapide pour gagner une course locale ne rapporterait pas beaucoup, mais le Derby du Kentucky était une autre affaire. Donc, cela était lié au marché. Celui-ci devaient avoir des clients et une croissance, sans saturation. [Pages 11-12] (Vous pouvez consulter l’archive du Computer Museum archive sur Morgenthaler ici (en pdf).)
Le flot ne portait pas sur le transfert de technologie, mais sur le talent – sur les personnes qui allaient des laboratoires de Stanford aux bureaux de son parc de recherche pour se rendre dans les entrepôts délabrés et les bâtiments de bureaux préfabriqués qui commençaient à s’étendre vers le sud jusqu’à El Camino Real. Partout ailleurs dans les années 1950, le monde universitaire était une véritable tour d’ivoire, entourée de murs imprenables entre ville et robe, entre recherche «pure» et entreprise. A Stanford, ces murs se sont dissous. [Page 32]
« Les inventions viennent d’individus », a observé Regis McKenna, « pas des entreprises. » [Page 152]
« Les bonnes idées et les bons produits se trouvent pas dizaines », [Arthur Rock] a expliqué plus tard. « Une bonne exécution et une bonne gestion – en un mot, les bonnes personnes – sont rares. »
Le commentaire de John Doerr est peut-être plus controversé: beaucoup plus tard, l’un des VC les plus performants et les plus influents de la région, John Doerr, a plongé dans le métier après avoir avoué qu’un facteur majeur guidant ses décisions était la « reconnaissance des motifs ». « Tous semblent être des Blancs, des hommes, des nerds qui ont quitté Harvard ou Stanford et qui n’ont absolument aucune vie sociale. Alors, quand je voyais cette tendance se répéter », a-t-il conclu, « il était très facile de décider d’investir ». [Page 76]
Après l’entrée en bourse de HP en novembre 1957, le cours de son action a augmenté. Pourtant, depuis le début, les deux fondateurs ont consciemment présenté leur entreprise comme une entreprise soucieuse d’améliorer la qualité de son travail. « Je pense que beaucoup de gens supposent, à tort, qu’une entreprise existe simplement pour gagner de l’argent », a dit un jour Packard aux responsables de HP. « Bien qu’il s’agisse d’un résultat important de l’existence d’une entreprise, nous devons aller plus loin pour trouver les véritables raisons de notre existence. » Une éthique non hiérarchique, conviviale et axée sur le changement du monde, associée à une focalisation sans faille sur la croissance du marché et les fondamentaux du business – HP a créé le modèle pour les générations d’entreprises à venir de la Silicon Valley. [Page 33]
Le fabricant de missiles, l’université entrepreneuriale, la sensibilité particulière des entreprises, les réseaux professionnels, l’argent public, la main-d’œuvre d’élite (et homogène): de nombreux ingrédients clés se sont réunis à Palo Alto au milieu des années cinquante. [Page 38]
O’Mara combine des anecdotes, des histoires et des tendances économiques. Par exemple, plus de 500 entreprises sont entrées en bourse en 1969. Seulement 4 en 1975. […] En 1969, le secteur national du capital-risque avait mobilisé plus de 170 millions de dollars en nouveaux investissements. En 1975, il avait amassé de pâles 22 millions de dollars. De plus, un seul investissement sur quatre était allé à des entreprises de technologie. [Page 158]
Elle montre qu’il y avait des milliers d’entreprises similaires (et inconnues) à celle qui sont devenues des succès phénoménaux. Parallèlement à Apple, il y avait eu ProcTech (ou Processor Technology), IMSAI, Cromemco, Xitan, Polymorphic. Vector Graphic, avec un investissement initial de 6 000 dollars en 1976, a atteint 4 000 unités et 400 000 dollars de ventes en 12 mois, et 25 millions de dollars cinq ans plus tard. En 1977, 50 000 ordinateurs personnels étaient utilisés. [Pages 144-6]
(Une brève paranthèse: elle mentionne un livre que je ne connaissais pas: The Innovation Millionaires: How They Succeed by Gene Bylinsky (Charles Scribner’s Sons, New York, 1976.)
Elle illustre également clairement le rôle de l’intervention et du soutien publics. Je ne savais pas par exemple à quel point John Doerr était impliqué dans la lutte contre la proposition 211 en 1996. Cela montre que, malgré l’opinion générale selon laquelle la Silicon Valley n’a aucun intérêt pour la politique, au contraire, de nombreux individus et institutions sont beaucoup plus intéressés que généralement perçu. (Voir Proposition 211 ) [Paragraphe « The Litigator » – Pages 333-8]
De même, Peter Thiel, célèbre libertarien, ardent défenseur des États faibles et du président Trump, illustre bien la complexité de la situation: il est le fondateur (financier) de Palantir, une start-up dont les revenus au moins au début de son histoire, venait du gouvernement… [Pages 384-7]
Mais la culture n’est jamais loin. Lorsque le président russe Medvedev s’est rendu dans la Silicon Valley en 2010 pour tenter de comprendre les secrets de la région, il a conclu qu’il n’y avait tout simplement pas assez d’appétit pour le risque. « C’est un problème de culture, me dit Steve Jobs aujourd’hui. Nous devons changer la mentalité. » [Page 388]
Donc, le succès de Silicon Valley ne s’arrête pas… « À la mi-2018, Facebook avait réalisé 67 acquisitions, Amazon en avait 91 et Google en avait 214. » [Page 391] Rappelons-nous bien que dans le groupe GAFAM, deux entreprises ne sont pas basées dans la Silicon Valley, montrant à quel point la région est puissante, ne serait-ce qu’en termes de perception! (Voici une référence à un ancien post qui montre l’importance des acquisitions: L’A&D de Cisco publiée en 2016.)
C’est également du point de vue architectural mentionné sur la page 392. Avec le nouveau bâtiment de Facebook en 2015, ou Amazon biosphères et Apple Park.
Et bien sûr il y a les nouveaux riches. « Quelques années après son introduction en bourse, Google compte plus de 1 000 employés ou anciens employés disposant d’une fortune de 5 millions de dollars, dont une massothérapeute ». [Page 392]
En conclusion de ma lecture, une dernière citation:
« À mesure que la richesse augmentait, se développa aussi le mythe selon lequel Silicon Valley était capable de générer des entreprises innovantes les unes après les autres. Il s’agissait d’accepter la prise de risque et de ne pas pénaliser les échecs. Il s’agissait de donner la priorité à l’ingénierie – trouver le meilleur talent technique, sans parti pris quant à l’origine ou au pédigré. Il s’agissait de cette « reconnaissance de motif » identifiée avec tant de fatalité par John Doerr, à la recherche du prochain dropout de Stanford ou de Harvard avec une idée folle mais brillante.
Parmi toutes ces affirmations, le dérapage de Doerr est le plus proche du secret de la vallée. « Les investisseurs de la côte ouest ne sont pas plus audacieux parce qu’ils sont des cow-boys irresponsables ou parce que le beau temps les rend optimistes », a écrit Paul Graham, fondateur de l’incubateur technologique le plus influent de la vallée, Y Combinator, en 2007. « Ils sont plus audacieux parce qu’ils savent ce qu’ils font. » Les acteurs puissants de Valley connaissaient la technologie, connaissaient les gens et connaissaient la formule qui fonctionne.
Ils recherchent des « hommes du meilleur niveau » (qui sont très rarement des femmes) dans les meilleurs programmes d’ingénierie et d’informatique du pays, ou dans les jeunes entreprises les plus prometteuses, et qui ont été validés par une autre personne qu’ils connaissent déjà. Ils recherchent ceux qui ont le même feu ardent qu’un Gates ou qu’un Zuckerberg, l’ascétisme et la focalisation de Kapor ou Andreessen ou de Brin et Page. Ils financent ceux qui travaillent sur une version légèrement meilleure que quelque chose qui a déjà été tenté – un meilleur moteur de recherche, un meilleur réseau social. Ils entourent ces entrepreneurs chanceux de soutien et de talents chevronnés; ils placent leurs noms dans les médias et leurs visages sur la scène des meilleures conférences. Ils choissisent des gagneurs et, en raison de l’expérience accumulée et des relations dans la vallée, ceux qu’ils ont choisis gagnent souvent. » [Pages 399-400]
