Voici l’un des meilleurs livres sur l’innovation que j’ai lu depuis des années. L’importance des idées folles, quelques ingrédients pour les faire murir, et surtout l’attitude à adopter pour les rendre moins folles. Plus important encore, les idées folles ont beaucoup plus d’impact sur nos vies que nous ne le pensons. À lire absolument. Voici quelques extraits pour vous convaincre …

Loonshot: un projet négligé, largement rejeté, son champion classé comme déséquilibré.

La thèse du Loonshot:
1. Les avancées les plus importantes proviennent des Loonshots, des idées largement rejetées et dont les champions sont souvent déclassés comme fous.
2. Des groupes importants de personnes sont nécessaires pour traduire ces avancées en technologies qui gagnent des guerres, en produits permettant de sauver des vies ou en stratégies qui changent les industries.
3. L’application de la science des transitions de phase au comportement des équipes, des entreprises ou de tout groupe ayant une mission fournit des règles pratiques pour améliorer et accélérer la lecture des échecs.
[Page 2]

Bush a changé la recherche publique de la même manière que Vail a changé la recherche des entreprises. Tous deux ont reconnu que les grandes idées – les avancées qui modifient le cours de la science, des affaires et de l’histoire – échouent plusieurs fois avant de réussir. Parfois, elles survivent par pure chance. En d’autres termes, les avancées qui changent notre monde sont nées du mariage du génie et de la sérendipité. [Page 37]

Mais ceux qui réussissent vraiment – les ingénieurs de la sérendipité – jouent un rôle plus humble. Plutôt que de défendre n’importe quel loonshot, ils créent une structure exceptionnelle pour nourrir de nombreux loonshots. Plutôt que des innovateurs visionnaires, ce sont des jardiniers prudents. Ils veillent à ce que à la fois les loonshots et les franchises soient bien entretenues, qu’aucune ne domine l’autre et que chaque camp entretienne et soutient l’autre. [Page 38]

Comme nous le verrons dans les chapitres suivants, gérer le toucher et l’équilibre est un art. La sur-gestion du transfert provoque un type de piège. La sous-gestion de ce transfert en cause un autre. [Page 42]

Un champion du projet

Du côté créatif, les inventeurs (les artistes) pensent souvent que leur travail doit parler pour lui-même. La plupart trouvent n’importe quel type de promotion désagréable. Du côté des entreprises, les cadres (les soldats) ne voient pas le besoin de quelqu’un qui ne fabrique pas ou ne vend pas de choses – de quelqu’un dont le travail consiste simplement à promouvoir une idée en interne. Mais les grands champions de projets sont bien plus que des promoteurs. Ce sont des spécialistes bilingues, qui parlent couramment le langage artiste et le langage soldat, qui peuvent rapprocher les deux côtés. [Page 63]

Les réponses contrariennes, vécues en toute confiance, créent des investissements très attractifs. [Page 63]

LSC: Listen to the Suck with Curiosity.
LSC, pour moi, est un signal. Lorsque quelqu’un conteste le projet dans lequel vous avez investi des années, le défendez-vous avec colère ou enquêtez-vous avec une véritable curiosité? [Page 64]

Quelques célèbres créateurs de Loonshots…
https://fr.wikipedia.org/wiki/Akira_End%C5%8D
https://fr.wikipedia.org/wiki/Juan_Trippe
https://fr.wikipedia.org/wiki/Edwin_H._Land

Des années plus tard, Land devint réputé pour son proverbe: «N’entreprenez de programme que si l’objectif est manifestement important et si sa réalisation est pratiquement impossible». [Page 96]

Ensuite, l’auteur a une thèse étonnante sur la taille de l’équipe. « Je montrerai que la taille de l’équipe joue le même rôle dans les organisations que la température pour les liquides et les solides. Lorsque la taille de l’équipe franchit un « nombre magique », l’équilibre des incitations se déplace d’une focalisation sur les loonshots vers une focalisation sur les carrières.
Ce nombre magique est

où G est le taux de croissance des salaires avec promotion (par exemple 12%); S décrit la structure hiérarchique – si elle est étroite, chaque responsable dispose d’un petit nombre de reports directs et il y a de nombreuses couches hiérarchiques, alors que si elle est large, il y aura plus de reports directs et moins de hiérarchie – E est le ratio equity qui lie votre paye à la qualité de votre travail. Le dernier paramètre F est le rendement de la politique par rapport à l’adéquation projet-compétence.
Dans de nombreux cas, le nombre magique M est égal à 150… [pages 195-200]
Safi Bahcall a de nombreuses autres descriptions étonnantes, notamment l’importance des lois statistiques de puissance (power law) dans l’innovation [Page 178] ou celle-ci [Page 240]

Pour qu’une pépinière autonome se développe – dans une entreprise ou un secteur – trois conditions doivent être remplies:
1- Séparation de phases: groupes de franchise et de franchise distincts
2- Equilibrage dynamique: échanges homogènes entre les deux groupes
3- Masse critique: groupe de lonnshot suffisamment puissant pour s’enflammer.

Appliquées aux entreprises, les deux premières sont les premières règles Bush-Vail discutées dans la première partie. La troisième masse critique concerne l’engagement. S’il n’y a pas d’argent à payer pour embaucher de bonnes personnes ou pour financer des idées et des projets en début de phase, un groupe non averti dépérira, quelle que soit sa qualité. Pour prospérer, un groupe indépendant doit avoir une réaction en chaîne. Un laboratoire de recherche qui produit un médicament performant, un produit à succès ou des conceptions primées attirera les meilleurs talents. Les inventeurs et les créatifs voudront apporter de nouvelles idées et surfer sur la vague d’une équipe gagnante. Le succès justifiera plus de financement. Plus de projets et plus de financement augmentent les chances de plus de succès – le saut positif d’une réaction en chaîne.

Combien faut-il de projets pour atteindre la masse critique? Supposons que les probabilités soient de 1 sur 10 que n’importe quel tireur d’élite réussisse. Une masse critique pour déclencher la réaction avec une grande confiance nécessite d’investir dans au moins deux douzaines de ces échecs (un portefeuille diversifié de dix de ces loonhsots a 65% de chances de produire au moins un gain; deux douzaines, une probabilité de 92%).

L’innovation de rupture à nouveau [Page 263]

Utilisez « l’innovation de rupture » pour analyser le passé. Encouragez les loonshots pour tester vos convictions.

Dans un article abordant la controverse récente concernant la notion d’innovation de rupture, Christensen explique pourquoi Uber n’est pas disruptif, selon sa définition, et pourquoi l’iPhone a également été conçu comme une innovation incrémentale. Au chapitre 3, nous avons vu qu’American Airlines – un grand acteur établi, et non pas un nouveau venu – a mené l’industrie du transport aérien après la déréglementation en proposant de nombreuses innovations « incrémentales », brillantes et destinées aux clients haut de gamme. Des centaines de jeunes compagnies aériennes à bas coûts, « innovateurs de rupture» , ont échoué.

Si le transistor, Google, l’iPhone, Uber, Walmart, IKEA et le Big Data d’American Airlines, ainsi que d’autres idées transformant le secteur, étaient tous au début des innovations viables et que des centaines d ‘« innovateurs de rupture » ont échoué, peut-être que la distinction entre incrémental et disruptif, bien qu’intéressante d’un point de vue académique ou rétrospectif, est moins essentielle que d’autres notions pour guider les entreprises en temps réel.

C’est au moins pourquoi je n’utilise pas cette distinction dans ce livre. J’utilise la distinction entre le type S et le type P parce que les équipes et les entreprises, ou toutes les grandes organisations, développent des croyances profondes, parfois consciemment, souvent pas, à la fois sur les stratégies et les produits. Peut-être que tout ce que vous êtes certain de savoir sur vos produits ou votre modèle d’entreprise est correct, et que les personnes qui vous racontent une idée folle qui remet en question vos convictions sont erronées. Mais que se passe-t-il si elles ne le sont pas? Ne préféreriez-vous pas découvrir cela dans votre propre laboratoire ou votre étude pilote plutôt que de le lire dans un communiqué de presse publié par l’un de vos concurrents? Combien de risques êtes-vous prêt à prendre en rejetant leur idée?

Nous voulons concevoir nos équipes, sociétés et nations afin de se nourrir des loonshots – de manière à maintenir l’équilibre délicat avec nos franchises – afin d’éviter de devenir comme l’empereur Qianlong. Celui qui a rejeté ces « objets étranges ou ingénieux », les mêmes objets étranges et ingénieux qui sont revenus entre les mains de ses adversaires, des années plus tard, et ont condamné son empire.