Après un premier post sur la technologie, suivi d’un deuxième sur le business, voici le troisième qui suit correspond au troisème chapitre du In the Plex de Steven Levy.
« Vous ne pouvez pas comprendre Google », a déclaré Marissa Mayer, « sauf si vous savez que les deux Larry et Sergey sont des enfants Montessori. » [Page 121]
« C’est vraiment ancré dans leurs personnalités, » dit-elle. « Poser leurs propres questions, faire leurs propres choses. Manquer de respect à l’autorité. Faites quelque chose, parce que c’est logique, non pas parce que quelque d’autorité vous l’a dit. À l’école Montessori, vous aller peindre parce que vous avez quelque chose à exprimer ou si vous voulez juste le faire cet après-midi-là, non pas parce que l’enseignant le dit. Ceci est vraiment inscrit dans la façon dont Larry et Sergey approchent les problèmes. Ils demandent toujours ‘Pourquoi cela devrait-il être comme ça?’ C’est la façon dont leurs cerveaux ont été programmés dès le début.» [Page 122]
Des blagues ringardes
En tant qu’entreprise, Google était déterminé à maintenir son sens du jeu, même si elle a dû faire des efforts pour le faire. Le grand jour saint de la culture Google est le 1er avril, quand l’imagination déjà encouragée à se débrider naturellement est canalisée dans des farces élaborées nécessitant des mois de travail. L’effort implique une organisation considérable, que les idées passent par un processus d’approbation complexe pour trouver une place de plus en plus difficile dans la liste des parodies saisonnières de l’entreprise. La nécessité d’une certaine surveillance est devenue clair dès l’année 2000, lorsque Brin a envoyé un courriel aux employés annonçant que Google avait une nouvelle évaluation (ce qui signifie que l’estimation de son prix de marché avaitavait augmenté) et le prix des stockloptions serait bientôt augmenté de 25 cents à 4.01$. Certaines personnes ne se rendirent pas compte que 4-01$ était une référence au calendrier et ont frénétiquement essayé d’acheter toutes les actions qu’ils avaient droit avant que le prix n’augmente. Ils vidèrent leurs économies et empruntèrent à leurs familles. Google a finalement expliquer la situation. [Page 123]
Comme les années ont passé, plus de divisions Google se sont sentis obligés de concevoir leurs propres blagues, et en 2010 Wikipédia comptait dix-sept initiatives majeures d’April Fool pour cette seule année. [Page 123] Et voici un exemple des plus célèbres.
************ GOOGLE MENTALPLEX – 1ER AVRIL 2000 ************
|
|
|
New! Search smarter and faster with Google’s MentalPlexTM |
|
 |
Instructions:
|
See our FAQ and illustrations for correct usage.
Note: This page posted for April Fool’s Day – 2000.
© Google Inc.
Une entreprise non-conventionelle
Le Googleplex sur Bayshore également connu comme bâtiment numéro zéro, ou Nullplex, était le lieu de la mise en scène pour Google de sa culture dans une structure d’entreprise durable. Peu importe ce qui arrivait, les ingénieurs auraient la responsabilité de l’endroit: leur liberté inspirée Montessori seraient un trait distinctif de Google. [Page 129]
« Google n’est pas une entreprise classique, » c’est ainsi que commence la lettre de Page, publiée le 29 Avril, 2004. « Nous ne voulons pas en devenir une. » C’était un avertissement explicite aux actionnaires potentiels: attachez vos ceintures!
Dans son « Mode d’emploi de Google », Page mettait en haut et au centre la devise officieuse de Google, « Don’t be evil. » « Nous aspirons à faire de Google une institution qui fait du monde un endroit meilleur», écrit-il. «Nous croyons fermement que, à long terme, nous serons mieux servis, comme actionnaires et pour quiconque par une compagnie qui fait de bonnes choses pour le monde, même si nous renonçons à certains gains à court terme. Ceci est un aspect important de notre culture et largement partagée au sein de la société. » [Pages 149-50]
L’impact de faire de l’argent …
Même la masseuse de Google remarqua l’impact de l’argent, surtout quand il est question de la fracture entre les premiers employés détenant des options précieuses et ceux qui sont venus plus tard. « Quand l’un regardait les horaires du cinéma voisin sur son écran, l’autre s’occupait de la réservation d’un vol pour Belize pour le week-end, » dit-elle dans un livre qu’elle a écrit. « Ne pensez pas que quiconque ignorait la coupure. » [Pages 149-50] Elle est devenue millionnaire elle-même.
« Les ingénieurs peuvent s’auto-organiser »
Les deux Page et Brin ont cru que la société devrait fonctionner comme l’Internet lui-même: en mouvement rapide, de bas en haut, de travailler tous les jours à rendre la veille obsolète. « Nous sommes nés à l’ère Internet », explique Megan Smith, « aussi bien nos produits que d’une certaine manière bizarre notre entreprise. »
Google, cependant, avait vite vécu quelques épreuves qui avaient montré que cette organisation plate était un idéal inaccessible. En 2001, Google avait plus de quatre cents employés, au point d’atteindre un situation où il était impossible de prétendre qu’elle était une société intime où tout le monde connaissait tout le monde. Pire pour Page et Brin, malgré tous leurs efforts, une couche de gestion intermédiaire se glissait dans l’entreprise. Pire encore, certains nouveaux arrivants avaient été des gestionnaires de produits expérimentés de sociétés telles que Microsoft, dont la formation faisait d’eux des non-googlers et ces nouveaux arrivants avaient du mal à adopter des approches souvent hérétiques des fondateurs.
Brin et Page en vinrent à une solution radicale : Google n’aurait plus de managers. Du moins pas dans l’ingénierie. Au lieu de cela, ils crurent que les ingénieurs pourraient s’auto-organiser. Cette approche a bien fonctionné dans les premiers jours de Google. Si quelque chose devait être fixé, les employés résoudraient par eux-mêmes ce qui n’allait pas, et ce qui était cassé serait réparé. D’autres personnes seraient à même d’identifier des problèmes intéressants en informatique, et à partir de ces idées, de nouveaux produits allaient émerger. Au moment Google venait d’embaucher Wayne Rosing à la tête de l’ingénierie. Brin et Page avaient pensé que tout le monde pourrait lui reporter. Les ingénieurs se seraient organisés eux-mêmes par équipes de trois, travaillant sur des projets, en vérifiant avec Wayne.
Ceci frappa certains des dirigeants de Google comme une folie. Stacy Sullivan, le directeur des ressources humaines, pria Page et Brin de ne pas aller jusqu’au bout de cette approche. « Vous ne pouvez pas simplement auto-organiser! » leur dit-elle. « Les gens ont besoin de quelqu’un vers qui aller à quand ils ont des problèmes! »
Eric Schmidt nouvellement arrivé et le coach officieux de l’entreprise, Bill Campbell, n’étaient pas non plus heureux de cette initiative. Campbell revenait sans cesse sur la question. «Les gens ne veulent pas être gérés», insistait Page, et Campbell disait, « Si, ils veulent être gérés. » Une nuit Campbell arrêta ce Ping-Pong verbal et dit: «Bon, nous allons commencer à appeler les gens et le leur demander. « Il était environ 20 heures, et il y avait encore beaucoup d’ingénieurs dans les bureaux, picorant à Dieu sait quoi. Un par un, Campbell les appela et Page, et un par un, eur demanda: « Voulez-vous être géré? »
Comme Campbell le rappela plus tard, « Tout le monde a dit oui. » Page a voulu savoir pourquoi. Ils lui ont dit qu’ils voulaient apprendre de quelqu’un. Quand ils étaient en désaccord avec des collègues et que les discussions atteignaient une impasse, ils avaient besoin de quelqu’un qui pourrait débloquer la situation.
Néanmoins, Page et Brin ont été déterminés à aller jusqu’au bout du plan. Ils organisèrent une assemblée générale et l’annoncèrent à des employés déroutés. Pour quelques personnes, cela signifiait quitter l’entreprise. D’autres durent se débrouiller à trouver de nouveaux rôles. Mais d’un autre côté, la décision fut saluée par les ingénieurs, qui avaient souffert des frictions et des contraintes de la gestion. Par exemple, Eric Veach, qui à l’époque travaillait à inventer les enchères d’AdWords dit plus tard que perdre un gestionnaire l’avait libéré et permit de percer.
En fin de compte, toutefois, le plan s’essouffla. Après la tourmente initiale, il y avait eu un calme retour à la normalité et la classe dirigeante de Google remonta et retrouva une place dans la structure. Vous ne pouviez pas avoir plus d’une centaine d’ingénieurs reportant à Wayne Rosing. Google recrutait de nouveaux ingénieurs à un rythme forcené, et, brillants comme ils l’étaient, les nouvelles recrues avaient besoin de quelques conseils pour savoir quoi faire. « Je ne me souviens pas que Larry et Sergey dirent qu’ils aient eu tort et que nous avions raison, mais ils ont accepté que nous pourrions commencer à embaucher à nouveau des gestionnaires, tant que les gestionnaires avaient les bons éléments de culture et assez de technique pour être très respectés par les ingénieurs », dit Sullivan. [Pages 158-59]
C’est Marissa Mayer qui lui dit l’évidence – Page n’était pas été à la recherche de chefs de projet assez intelligents pour comprendre ingénieurs – il voulait des ingénieurs. Mayer a alors suggéré que Google regarde chez les jeunes diplômés en informatique qui se considéraient non seulement comme ingénieurs, mais comme futurs dirigeants. Son idée était de rassembler une légion de « chefs de produits associés (CPA). » Google les recruterait tout droit sorti de l’école, des jeunes sans idées préconçues liées à des expériences passées. Leurs carrières co-évolueraient avec Google. « Nous préférons la perspicacité à l’expérience », dit Mayer. « Nous prenons des gens que nous pensons avoir les compétences et les connaissances de base pour les mettre dans des rôles avec beaucoup de responsabilité. Et ce qui se passait avec les CPAs se passait dans toute l’entreprise. Ici, les gens peuvent ne pas vraiment être encore accomplis ou avoir une longue carrière avant de venir à Google, mais ils ont les bons instincts en ce qui concerne leur domaine de compétence. » […] Ce processus fit de la faiblesse de la gestion des CPAs un atout pour Google, en faisant en sorte que les faits étaient au centre de la prise de décision. [Page 161]
En fin de compte, le programme a aidé Google à maintenir son approche d’équipe tout en mettant l’accent sur l’ingénierie, par opposition au type de compétences non-Googler et plus insaisissables qu’un MBA apporte. (On peut noter aussi que Google, dans ses pratiques de gestion et de préférence d’embauche pour les libres penseurs, a réalisé un revirement complet de l’éthique définie en 1956 par le classique de William H. Whyte « The Organisation Man », qui décrit l’employé parfait en entreprise comme « ne gênant personne en particulier, en ne faisant preuve d’aucun zèle excessif. » – l’opposé d’un Googler.) [Page 162]
Avec leurs manières heuristiques, Sergey et Larry pouvaient rendre les Googlers fous. Même Eric Schmidt parfois les considérait d’un ton acerbe: « Larry va appeler et dire: « Je vais aller visiter Android, » dit-il, se référant à un projet de téléphone mobile de Google. « Il ne va pas là-bas pour inspecter – il va là-bas pour avoir du plaisir. » Mais Maria Montessori pourrait approuver. « Pour être… utile », écrit-elle, « il est rigoureusement nécessaire d’éviter l’arrêt des mouvements spontanés et l’imposition de tâches arbitraires ». Page 166]